情境連鎖門店人力資源管理

情境連鎖門店人力資源管理第1頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一

學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解連鎖企業(yè)門店的基本組織結(jié)構(gòu)掌握連鎖門店人力資源配備流程掌握連鎖門店員工的考核與激勵(lì)第2頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一山姆?沃爾頓成功經(jīng)營(yíng)十大法則:1．全心經(jīng)營(yíng)，比別人更盡心盡力。2．和同事分享利潤(rùn)。3．激勵(lì)你的同事。4．凡事和同事溝通。5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。第3頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。9．控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。第4頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一我們先認(rèn)識(shí)一下沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖第5頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一第6頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一連鎖企業(yè)門店的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型組織結(jié)構(gòu)分部型組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第7頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一職能型組織結(jié)構(gòu)第8頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一分部型組織結(jié)構(gòu)第9頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一矩陣式組織結(jié)構(gòu)第10頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第11頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一連鎖企業(yè)門店人力資源配備第12頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一崗位工作分析分析內(nèi)容崗位設(shè)置目的？該崗位需要什么知識(shí)或技能？該崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)是什么？該崗位在組織中位置和影響度如何？該崗位需要編制多少人？如何衡量？第13頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一第14頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一人員配備第15頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一第16頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一連鎖店員工招聘與培訓(xùn)第17頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一小討論：導(dǎo)購員招聘技巧第18頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一導(dǎo)購員流動(dòng)性大的單位，都是在招聘時(shí)沒有把好關(guān)，將不符合條件的人招進(jìn)來，造成日后隊(duì)伍不穩(wěn)定。所以把好招聘這個(gè)源頭非常重要。一、在相對(duì)貧困地區(qū)招工二、介紹單位情況要實(shí)事求是，承諾待遇要留有余地，不能講過頭話三、要求文化程度要低四、要放寬招聘歲數(shù)第19頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一人員培訓(xùn)培訓(xùn)的特色標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)店內(nèi)訓(xùn)練專業(yè)性能實(shí)際操作流程化第20頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一培訓(xùn)的方法工作崗位訓(xùn)練課堂教授法討論法個(gè)案研究角色扮演模擬訓(xùn)練法行為示范法第21頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一美國(guó)企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。而美國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)一直可為世界員工培訓(xùn)方面的典范，美國(guó)跨國(guó)公司現(xiàn)在一般都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等。在教學(xué)方式上除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會(huì)、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)系統(tǒng)第22頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一伴隨著每個(gè)員工的成長(zhǎng)，公司在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會(huì)組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，到賣場(chǎng)副總經(jīng)理以上高管人員的高級(jí)管理藝術(shù)培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院系統(tǒng)培訓(xùn)等。在培訓(xùn)中采用寓教于樂的培訓(xùn)方式，把教育和培訓(xùn)作為投資,為員工提供了大量的培訓(xùn)課程。采用的主要是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。第23頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一連鎖店員工績(jī)效管理1、員工績(jī)效考評(píng)的目的檢查和改進(jìn)員工現(xiàn)有的工作績(jī)效為員工晉升、加薪提供依據(jù)確定人員培訓(xùn)和人力資本投資的需求檢查和改進(jìn)自身的人力資源管理工作第24頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一2、員工績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容能力品德態(tài)度業(yè)績(jī)第25頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一沃爾瑪各項(xiàng)措施多管齊下，保證對(duì)員工的有效激勵(lì)。其政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，山姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。之后，山姆又推出了雇員購股計(jì)劃。沃爾瑪?shù)募?lì)機(jī)制第26頁，共28頁，2023年，2月20日，星期一雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價(jià)格購買股票。現(xiàn)在，沃爾瑪已有80％以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，山姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。盡管公司不斷擴(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每