六西格瑪項(xiàng)目管理

六西格瑪項(xiàng)目管理第一頁，共57頁。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定

六西格瑪管理的核心理念之一就是關(guān)注顧客。要提高顧客滿意首先應(yīng)該真正了解顧客需求，并且要真正把握顧客的關(guān)鍵需求；除顧客明示的需求外，還包括顧客的潛在需求。1顧客需求分析（1）顧客定義顧客是指“接受產(chǎn)品（服務(wù)）的組織或個(gè)人”。

（ISO9000定義）2第二頁，共57頁。（2）顧客類型A按照產(chǎn)品接受者的情況

過去顧客、當(dāng)前顧客、潛在顧客大中小型顧客、關(guān)鍵顧客、一般顧客細(xì)分顧客的根本目的在于：針對(duì)不同顧客群體采用不同的方法，傾聽和了解不同顧客群的具體、差異化的要求，建立與之相適應(yīng)的顧客關(guān)系，增進(jìn)顧客滿意和顧客忠誠。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定外部顧客、內(nèi)部顧客（按隸屬關(guān)系分）：B按照接受產(chǎn)品的提供方式中間顧客、最終顧客C按照接受產(chǎn)品時(shí)間順序D按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特征等第三頁，共57頁。

顧客滿意是顧客將一個(gè)產(chǎn)品的感知的效果與他的期望相比較后所形成的感覺狀態(tài)。

顧客抱怨是一種滿足程度低的最常見表達(dá)方式，但顧客不抱怨并不一定表明他很滿意。即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客很滿意。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定（3）顧客滿意4第四頁，共57頁。顧客可以經(jīng)歷三種不同感覺狀態(tài)中的一種：顧客不滿意；顧客滿意；顧客忠誠。指對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)滿意的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買，以及積極向他人推薦的表現(xiàn)。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定5第五頁，共57頁。

由于顧客是根據(jù)感受來理解產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，所以很難提出準(zhǔn)確的、量化的需求指標(biāo)，需要組織主動(dòng)了解顧客的期望，確定其真正的要求，從而定義自己的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定6第六頁，共57頁。（5）收集顧客數(shù)據(jù)

要真正把握顧客需求，首先要了解“顧客的聲音”,建立顧客反饋系統(tǒng)，才能真正傳遞顧客聲音，這是了解顧客需求的關(guān)鍵一步，這一過程被稱為收集“顧客的聲音”。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定7第七頁，共57頁。用于收集“顧客的聲音”的辦法包括：a.顧客調(diào)查，通過調(diào)查表、顧客代表座談會(huì)等形式了解和歸納顧客對(duì)未來產(chǎn)品的需求；b.顧客抱怨和投訴的處理；c.同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析；d.將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客需求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件；e.分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客需求:名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略f.產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定8第八頁，共57頁。常用的顧客調(diào)查方法展開介紹:書面/郵件調(diào)查最常用的調(diào)查方法。特點(diǎn)：時(shí)間長，強(qiáng)迫性最小，費(fèi)用低，返回率低。電話調(diào)查特點(diǎn)：返回率高，更準(zhǔn)確?；卮鹪u(píng)價(jià)較復(fù)雜概念比較困難，費(fèi)用高。而且打擾被調(diào)查者，阻力日益增加。專人訪問專人訪問或面對(duì)面訪問是最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一。訪問人員可以追尋最重要的領(lǐng)域，探究細(xì)節(jié)，討論新見解和方法，但是成本高。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定9第九頁，共57頁。收集了顧客信息只是第一步，還需要分析顧客信息。對(duì)顧客需求的表述有一定要求，主要是：a.用語簡潔，無歧義；

b.一項(xiàng)顧客要求只表達(dá)一個(gè)特定的意思；

c.不把對(duì)應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求；

d.便于工程人員理解；

e.同一級(jí)別的顧客需求彼此獨(dú)立，內(nèi)容無覆蓋及交叉。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定（6）

分析顧客信息10第十頁，共57頁。為了建立顧客需求間的層次關(guān)系，可參考如下步驟（親和圖）：a.把每項(xiàng)顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉內(nèi)容重復(fù)的紙條，再把所有紙條排列起來；b.把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個(gè)可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級(jí)的顧客要求，另外寫在紙條上；c.將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆，起名，作為更高一級(jí)的顧客要求，另外寫在紙條上；d.如有必要，繼續(xù)上一過程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定11第十一頁，共57頁。

2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定12第十二頁，共57頁?？ㄖZ質(zhì)量模型：2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定

指基線質(zhì)量要求，如手機(jī)通話功能及安全功能。指質(zhì)量的常見形式，如手機(jī)的“信號(hào)接收”、“待機(jī)時(shí)間”。指質(zhì)量的競爭性元素（魅力點(diǎn)、賣點(diǎn)）。如手機(jī)在較強(qiáng)通話功能的同時(shí)，還具有電子詞典，照相，上網(wǎng)等功能。三種質(zhì)量會(huì)相互轉(zhuǎn)化，當(dāng)魅力質(zhì)量失去競爭力的時(shí)候，就開始變?yōu)橐辉|(zhì)量，甚至是理所當(dāng)然質(zhì)量。13第十三頁，共57頁。2.1改進(jìn)機(jī)會(huì)確定2.水平對(duì)比——標(biāo)桿管理（Benchmarking）3.平衡計(jì)分卡與改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇4.根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定改進(jìn)機(jī)會(huì)20%的組織關(guān)鍵行為能產(chǎn)出80%的組織經(jīng)營效果（帕累托原則）第十四頁，共57頁。六西格瑪管理中常用的離散型過程績效度量指標(biāo)有：1.單位缺陷數(shù)、機(jī)會(huì)缺陷率和百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)*單位，過程加工的對(duì)象，或傳遞給顧客的一個(gè)產(chǎn)品或一次服務(wù)。*缺陷，產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客需求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。*缺陷機(jī)會(huì)，單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會(huì)。2.2過程績效度量指標(biāo)15第十五頁，共57頁。（1）單位缺陷率（defectsperunit，DPU)反映了各種類型的缺陷在抽取的全體樣本中所占的平均比率。它有以下公式計(jì)算：DPU=缺陷數(shù)/產(chǎn)品數(shù)例：制造100塊電路板，其中5個(gè)有缺陷，則DPU=5/100=0.05（2）機(jī)會(huì)缺陷率（defectsperopportunity，DPO）

指每次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的比率，表示樣本中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。它有以下公式計(jì)算：DPO=缺陷數(shù)/（產(chǎn)品數(shù)×機(jī)會(huì)數(shù)）例：假定例2-1中的這100塊電路板中，每個(gè)電路板都含有100個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，若在制造這100個(gè)電路板時(shí)共發(fā)現(xiàn)21個(gè)缺陷。則DPO=21/(100×100)=0.0021=0.21%2.2過程績效度量指標(biāo)16第十六頁，共57頁。（3）百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（defectspermillionopportunity，DPMO）DPO常以百萬機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×1000000.上例中，0.0021的DPO即為2100的DPMO。例：某物料清單可能會(huì)發(fā)生4種錯(cuò)誤，即4個(gè)機(jī)會(huì)，它們是：有多余項(xiàng)目；缺少項(xiàng)目；項(xiàng)目選錯(cuò)；參數(shù)寫錯(cuò)。假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個(gè)缺陷，求百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。

DPMO=（總?cè)毕輸?shù)×1000000）/(4×BOM的總數(shù))

DPMO=41×100000/(1376×4)=7449即每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中有7449個(gè)缺陷。2.2過程績效度量指標(biāo)17第十七頁，共57頁。（1）最終合格率（processfinalyield，PFY)

指過程的最后的合格率，通常是指通過檢驗(yàn)的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率。此種質(zhì)量評(píng)價(jià)方法不能計(jì)算該過程的輸出在通過最終檢驗(yàn)前發(fā)生的返工、返修或報(bào)廢的損失。（2）流通合格率（rolledthroughputyield，RTY）構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY的乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。過程最終合格率與流通合格率的區(qū)別是，RTY充分考慮了過程中子過程的存在，即隱蔽工廠的因素。比較客觀地反映了過程運(yùn)作的實(shí)際。2.2過程績效度量指標(biāo)2.合格率和流通合格率18第十八頁，共57頁。19第十九頁，共57頁。2015/12/63.

連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)過程輸出（產(chǎn)品）關(guān)鍵特性的過程能力指數(shù)(CP,CPK)過程績效指標(biāo)數(shù)（PP,PPK)2.2過程績效度量指標(biāo)第二十頁，共57頁。六西格瑪管理是通過有組織、有計(jì)劃的實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的，同時(shí)也是通過六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施來促進(jìn)人們觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變的。六西格瑪項(xiàng)目工作是黑帶（BB）成長過程中的必經(jīng)之路。因此，六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施在變革企業(yè)文化、促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)改善、培養(yǎng)具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的六西格瑪黑帶及獲得實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益等方面，都有著十分重要的意義。2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇第二十一頁，共57頁。（1）有意義、有價(jià)值（meaningful）支持顧客滿意的改善；支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

強(qiáng)調(diào)過程的改善；

有挑戰(zhàn)性；

經(jīng)濟(jì)效益。（2）可管理（manageable）

問題應(yīng)清晰且可測量；

范圍應(yīng)清晰可控；

管理層的支持和批準(zhǔn)。2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇1.六西格瑪項(xiàng)目選擇原則22第二十二頁，共57頁。一般來說，項(xiàng)目選擇需要經(jīng)過四個(gè)步驟，具體包括：2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇2.六西格瑪項(xiàng)目選擇流程23第二十三頁，共57頁。步驟一、確定項(xiàng)目的大方向Y

根據(jù)公司或部門的“平衡計(jì)分卡”確定項(xiàng)目改進(jìn)方向

“平衡計(jì)分卡”就是通過構(gòu)建由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個(gè)維度組成的績效評(píng)價(jià)體系，簡單而有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效評(píng)價(jià)目的、指標(biāo)。2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇24第二十四頁，共57頁。3.1六西格瑪項(xiàng)目選擇25第二十五頁，共57頁?！捌胶庥?jì)分卡”中的每一個(gè)維度都可以作為項(xiàng)目選擇的大方向：26第二十六頁，共57頁。步驟二、確定影響Y的主要方面y根據(jù)范圍及影響度的不同，可定義為：黑帶（BB）項(xiàng)目；綠帶（GB）；一般項(xiàng)目。2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇27第二十七頁，共57頁。步驟三、針對(duì)選定的需要改善y，明確顧客的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）步驟四、根據(jù)CTQ確定項(xiàng)目課題考慮優(yōu)選項(xiàng)目，確定項(xiàng)目，進(jìn)行完整的問題陳述，確定項(xiàng)目課題名稱，描述項(xiàng)目目標(biāo)2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇第二十八頁，共57頁。要注意的問題：（1）項(xiàng)目問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)系（2）項(xiàng)目改進(jìn)內(nèi)容不針對(duì)顧客的CTQ，實(shí)施后不見成效（3）沒有針對(duì)Y進(jìn)行分析、分解（4）問題原因已確定，行動(dòng)措施已經(jīng)初步確定，立刻行動(dòng)（5）指標(biāo)不明確，目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性（6）項(xiàng)目難度太大，超出能力范圍（7）改進(jìn)空間小，預(yù)期收益太低2.3六西格瑪項(xiàng)目選擇第二十九頁，共57頁。六西格瑪團(tuán)隊(duì)通常由以下人員組成:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)/組長核心成員擴(kuò)展成員業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人倡導(dǎo)者項(xiàng)目指導(dǎo)人或教練2.4六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)1.團(tuán)隊(duì)的組建和授權(quán)第三十頁，共57頁。2六西格瑪團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段所有有效團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷過不同的成長階段，一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)歷過四個(gè)發(fā)展階段以達(dá)到成功。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和成員必須了解不同的階段的特征，以調(diào)整他們的行為從而最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的有效性。2.4六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三十一頁，共57頁。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)辦法TARGET，具體如下：

T（truth,事實(shí)）

A

(accountable,負(fù)責(zé)）

R（respect,尊重）

G（growth，成長）

E(empowered,授權(quán))

T(trust,信任)2.4六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)3.六西格瑪團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)32第三十二頁，共57頁。

頭腦風(fēng)暴是一個(gè)團(tuán)隊(duì)為解決已知問題產(chǎn)生多個(gè)方法的一種簡單方法。一般的頭腦風(fēng)暴會(huì)議過程如下：a.頭腦風(fēng)暴的主題用清晰的語句以小組成員都能看到的方

式寫出來;b.領(lǐng)導(dǎo)/推進(jìn)者向小組成員征求想法;c.寫下每個(gè)想法，不分析或批評(píng);d.再次審視想法表，保證每個(gè)人都理解它，然后將相似的

想法合并，形成可用與投票的想法表。2.4六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)4.團(tuán)隊(duì)工具——頭腦風(fēng)暴法33第三十三頁，共57頁。“頭腦風(fēng)暴法”成果是因果圖（魚刺圖），它是利用頭腦風(fēng)暴集思廣益，尋找影響質(zhì)量、時(shí)間、成本等問題的潛在因素，然后用圖形來表示的一種十分有用的方法，它能幫助我們集中注意力搜尋產(chǎn)生問題的根源，并為搜集數(shù)據(jù)指出方向。2.4六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)4.團(tuán)隊(duì)工具——頭腦風(fēng)暴法34第三十四頁，共57頁。項(xiàng)目監(jiān)控的目的是在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)。項(xiàng)目目標(biāo)：制定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)產(chǎn)生；實(shí)際測量：明確項(xiàng)目目前的進(jìn)展?fàn)顩r；找出差距：與項(xiàng)目計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；問題解決：根據(jù)差距，有效解決。2.5項(xiàng)目監(jiān)控與促進(jìn)變革1.項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控35第三十五頁，共57頁。根本目的：取得項(xiàng)目實(shí)施成功所必需的利益相關(guān)者的支持與承諾，同時(shí)促使全體員工接受并適應(yīng)新的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程目標(biāo)：獲得領(lǐng)導(dǎo)層、決策層的支持、參與和推動(dòng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作協(xié)調(diào)一致核心：溝通2.5項(xiàng)目監(jiān)控與促進(jìn)變革2.促進(jìn)變革——流程變革、系統(tǒng)變革、文化變革36第三十六頁，共57頁。新七種工具：關(guān)聯(lián)圖親和圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法PDPC法箭條圖

2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具與老七種工具強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分許不同，新七種工具更注重對(duì)文字資料的整理，是團(tuán)隊(duì)使用的重要工具。37第三十七頁，共57頁。1.親和圖：把大量的觀點(diǎn)組織起來，找出他們之間自然的聯(lián)系。

適用場合：

事實(shí)和想法處于混亂狀態(tài)，問題太大或復(fù)雜而無法掌握。希望突破得到新觀點(diǎn)。

小組希望達(dá)成一致協(xié)議。

通常在頭腦風(fēng)暴之后。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具38第三十八頁，共57頁。程序：a.用記號(hào)筆在卡片上記錄每個(gè)觀點(diǎn)。b.把在某種意義上相關(guān)聯(lián)的圖片被拍放在一起，

并分組，做到每個(gè)卡片不落單。c.為每組的觀點(diǎn)選擇一個(gè)標(biāo)題。d.在合適的情況下，把一些組結(jié)合成超級(jí)組合。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具39第三十九頁，共57頁。下圖是小組頭腦風(fēng)暴后的結(jié)論。40第四十頁，共57頁。（親和圖示例）建議的績效測量標(biāo)準(zhǔn)純度產(chǎn)品質(zhì)量微量金屬的百分率顏色黏度水（ppm）維修維修成本緊急作業(yè)數(shù)泵密封失效的次數(shù)停工小時(shí)數(shù)開工率制造成本加班成本加班時(shí)間/總時(shí)間原材料利用物料成本維修成本生產(chǎn)率公共設(shè)施費(fèi)用每生產(chǎn)1磅的成本工作時(shí)間/工人數(shù)產(chǎn)量維修成本利用率安全和環(huán)境可記錄的OSHA次數(shù)環(huán)境審核清潔得分從上次損失時(shí)間到現(xiàn)在的天數(shù)消費(fèi)（磅數(shù)）41第四十一頁，共57頁。2.關(guān)聯(lián)圖：也稱關(guān)系圖，是把幾個(gè)問題與其主要因素之間的因果關(guān)系用箭條線連接起來表示邏輯關(guān)系，進(jìn)而找出解決問題的適當(dāng)措施的一種方法。

問題3問題1問題2要因6要因2要因3要因5要因7要因4要因12.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具42第四十二頁，共57頁。43第四十三頁，共57頁。3.系統(tǒng)圖：又稱樹形圖或樹圖，是將欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開的工具。

依據(jù)“目標(biāo)—手段”的思路進(jìn)行系統(tǒng)的展開，以尋求最佳手段或措施。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具減少斷裂損失不讓斷裂發(fā)生強(qiáng)化布料提高繩索強(qiáng)度提高導(dǎo)布強(qiáng)度提高材料強(qiáng)度更換材質(zhì)加粗強(qiáng)化邊緣防止橫向纖維缺損沒有產(chǎn)生毛邊的材料增加縫紉的強(qiáng)度44第四十四頁，共57頁。a.定具體的目的或目標(biāo)；b.確定達(dá)成目的的第一層手段，記入資料卡片中；c.將第一層手段作為目的，選定達(dá)成此目的的第二層手段，也記入資料卡片中；d.同樣地，展開到第三層或第四層手段，直到可實(shí)行具體的操作為止；e.確認(rèn)目的、手段的關(guān)系并無矛盾之處后，連線完成系統(tǒng)圖；f.評(píng)價(jià)該圖表，選定實(shí)施方案。

繪制系統(tǒng)圖的一般步驟如下：45第四十五頁，共57頁。4.矩陣圖:

就是從問題的各種關(guān)系中找出成對(duì)因素，并按數(shù)學(xué)上的矩陣的形式，把問題及其與對(duì)應(yīng)關(guān)系的各個(gè)因素按行和列排成圖，并在其交點(diǎn)處標(biāo)出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具46第四十六頁，共57頁。

分析質(zhì)量目標(biāo)時(shí)，將問題、用戶需求、質(zhì)量目標(biāo)（設(shè)為L）放在矩陣圖的左邊，將問題的原因、用戶需求轉(zhuǎn)化而來的質(zhì)量目標(biāo)或措施（設(shè)為R）列在矩陣圖的上方，用不同的符號(hào)表示它們之間關(guān)系的強(qiáng)弱，如圖3-14所示。47第四十七頁，共57頁。48第四十八頁，共57頁。5.數(shù)據(jù)矩陣分析法矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準(zhǔn)確的整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可以從原始數(shù)據(jù)中獲得許多有益信息。主成分分析法是一種將多個(gè)變量化為少數(shù)綜合變量的多元統(tǒng)計(jì)方法。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具49第四十九頁，共57頁。6.過程決策程序圖（PDPC法）在質(zhì)量管理活動(dòng)中，隨著各方面情況的變化，當(dāng)初擬定的計(jì)劃不一定行得通，往往需要臨時(shí)改變計(jì)劃。為應(yīng)付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法——PDPC法被提出。2.6六西格瑪項(xiàng)目管理工具