解讀“先人后事”的用人觀念

解讀“先人后事”的用人觀念中科集團(tuán)

梁征第一頁，共二十八頁。主要內(nèi)容“先人后事”用人觀念的提出“先人后事”的要點如何選擇“合適的人”案例分析思考與實踐第二頁，共二十八頁。先人后事先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團(tuán)隊。后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑先事后人先事確定汽車將要抵達(dá)的目的地。設(shè)計道路圖。后人招集精明強(qiáng)干的“幫手”，實現(xiàn)遠(yuǎn)景觀念的提出（5－1）第三頁，共二十八頁。觀念的提出（5－2）《從優(yōu)秀到卓越》一書作者：吉姆?柯林斯（美國）管理暢銷書《基業(yè)長青》的作者探索企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的跨越模式和規(guī)律

第四頁，共二十八頁。觀念的提出（5－3）從1965年至1995年這30年中，出現(xiàn)在《財富》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行系統(tǒng)的搜索和篩選歷時五年，21名工作人員，15000小時工作量，閱讀整理6000篇文章，2000多頁專訪記錄，創(chuàng)建3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)選定11家卓越公司、11家對照公司、6家間接對照公司卓越公司的基本特征：累計股票收益率前15年內(nèi)相當(dāng)于市場平均水平，后15年達(dá)到市場平均水平的3倍以上！平均6.9倍。第五頁，共二十八頁。觀念的提出（5－4）優(yōu)秀企業(yè)黑匣子里是什么？卓越業(yè)績第六頁，共二十八頁。觀念的提出（5－5）從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第5級經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器飛輪積蓄力量······實現(xiàn)跨越！第七頁，共二十八頁。得到合適的人才“who”先于“what”“一個天才與1000個助手”重要的是給何人付酬

嚴(yán)厲，但不冷酷無情優(yōu)秀管理團(tuán)隊的組成“先人后事”的要點先人后事（7－1）第八頁，共二十八頁。得到合適的人

一般人會認(rèn)為，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人會從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，他們首先請進(jìn)合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位。設(shè)法得到合適的人才(不合適的下車)，然后才決定將汽車開向何方?！叭耸亲钪匾馁Y產(chǎn)”這句格言現(xiàn)在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。先人后事（7－2）第九頁，共二十八頁。先人后事（7－3）

“who”先于“what”

重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。第十頁，共二十八頁。先人后事（7－4）“一個天才與1000個助手”天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇用一批能力很強(qiáng)助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導(dǎo)致失敗。第十一頁，共二十八頁。先人后事（7－5）重要的是給何人付酬，而不在于如何支付事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點：即特殊的報酬方式有助于一家公司走向輝煌；如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)建一個偉大的公司而竭盡全力，他們不會因為報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。第十二頁，共二十八頁。先人后事（7－6）嚴(yán)厲，但不冷酷無情

公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而不是冷酷無情的文化，這兩點有天壤之別。嚴(yán)格代表著無論在何時都嚴(yán)格按制度行事，并面對所有的階層。要做到嚴(yán)格并不冷酷無情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的位置，可以全身心投入到工作中去。第十三頁，共二十八頁。先人后事（7－7）

優(yōu)秀管理團(tuán)隊的組成

實現(xiàn)跨越公司的管理隊伍是由這樣的人員組成的，他們在尋找最佳方案上，會爭吵不休，但一旦作出決定，就會執(zhí)行無誤，毫不計較個人得失。第十四頁，共二十八頁?！昂饬磕橙耸欠瘛线m人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而非學(xué)歷、專業(yè)背景和工作經(jīng)驗、實際技能等”。如何選擇“合適的人”（5－1）第十五頁，共二十八頁。如何選擇“合適的人”（5－2）挑選“合適的人”應(yīng)首先關(guān)注的以下方面

“性格價值觀職業(yè)道德基本智商完成任務(wù)的決心”第十六頁，共二十八頁。如何選擇“合適的人”（5－3）“合適的人”的特征具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏謙虛，保持低調(diào)；具有雄心壯志；把公司的利益放在第一位，而非把自己的利益放在第一位；比起表演的馬，他們更像拉犁的馬；

第十七頁，共二十八頁。

如何選擇“合適的人”（5－4）“合適的人”的特征愛朝窗外看，把成績歸于別的因素，而非他們自己，當(dāng)業(yè)績不佳時他們看鏡子里，責(zé)備自己，承擔(dān)所有責(zé)任。他們被創(chuàng)造可持續(xù)性業(yè)績的內(nèi)在需求所驅(qū)動和感染，為了既定目標(biāo)，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。第十八頁，共二十八頁。決定用人的3個基本原則：

1、若無法確定，則寧缺勿濫；2、一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機(jī)立斷；3、將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)。如何選擇“合適的人”（5－5）第十九頁，共二十八頁。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏－20年來，從虧空147萬集體小廠到2003年銷售806億－中國第一品牌－張瑞敏才思敏捷，博學(xué)多才，人稱“儒商”－獲得“全球30位最具聲望的企業(yè)家”“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”“美國以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”等殊榮－他對待成就的哲學(xué)是：“一個企業(yè)在市場上獲得的榮譽(yù)，相當(dāng)于是在沙灘的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了?！薄坝肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。案例分析（3－1）第二十頁，共二十八頁。聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志

－1984年，投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦－2002財年營業(yè)額達(dá)到202億港幣－聯(lián)想電腦的市場份額達(dá)27.3％（數(shù)據(jù)來源：IDC）－從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一－2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。

聯(lián)想“三要素”－搭班子定戰(zhàn)略帶隊伍

案例分析（3－2）第二十一頁，共二十八頁。案例分析（3－3）青島港（集團(tuán)）有限公司明港公司橋吊隊隊長許振超－1967年初中畢業(yè)青島港碼頭工人－靠拼搏精神與鉆研韌勁掌握橋吊駕駛和維修技術(shù)－創(chuàng)造每小時單船接卸381自然箱的世界記錄－技術(shù)創(chuàng)新成果20余項，累計節(jié)余維修資金800余萬－“沒有文憑不可怕，但不可以沒有知識”－“人總要有一點精神，干就要干一流，爭就要爭第一第二十二頁，共二十八頁。思考與實踐（4－1）公司在擴(kuò)張或調(diào)整前，具備合適人選是前提高層管理的合適人選，內(nèi)部培養(yǎng)和產(chǎn)生是主渠道千方百計把“合適的人”留在車上嚴(yán)格把好人員錄用關(guān)“先人后事”與“因人設(shè)廟”“先人后事”與“按崗聘任”讓“不合適的人”下車，要采取合適的方法第二十三頁，共二十八頁。思考與實踐（4－2）人的類型：行政者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美主義者第二十四頁，共二十八頁。思考與實踐（4－3）第二十五頁，共二十八頁。團(tuán)隊建設(shè)的幾點啟示：

角色齊全-----人無完人，但集體可以完美；尊重差異-----多樣性是組織的重要資源；用人所長-----人沒有廢物,只有放錯地方的蠢物；容人所短-----水至清則無魚，人至察則無徒；主動補(bǔ)位----木桶盛水，取決于最短的那塊木板；增強(qiáng)彈性-----皎皎者易污，驕驕者易折。思考與實踐（4－4）第二十六頁，共二十八頁。謝謝

第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結(jié)解讀“先人后事”的用人觀念。一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑。從1965年至1995年這30年中，出現(xiàn)在《財富》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行系統(tǒng)的搜索和篩選。卓越公司的基本特征：累計股票收益率前15年內(nèi)相當(dāng)于市場平均水平，后15年達(dá)到市場平均水平的3