畢馬威為XX集團(tuán)制定的戰(zhàn)略匯報(bào)

2002年12月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

第一部分

項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告筑龍英才網(wǎng)（）——最優(yōu)秀的中國建筑、房地產(chǎn)招聘網(wǎng)站！集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議筑龍英才網(wǎng)（）——最優(yōu)秀的中國建筑、房地產(chǎn)招聘網(wǎng)站！2項(xiàng)目組通過對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化3結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議4……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式5在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度6目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議7為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況8根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作鑒于集團(tuán)目前無獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì)管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場(chǎng)專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍9……以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專家委員的調(diào)整建議流程說明對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會(huì)成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔10同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議董事會(huì)為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開會(huì)工作程序計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式11集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖12集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會(huì)構(gòu)成中華人民共和國公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理**財(cái)務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事**證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見附件執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)13集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見非執(zhí)行董事由運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)協(xié)助運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳見下頁）14集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營過程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營過程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營管理部分析控股公司的運(yùn)營狀況經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見根據(jù)集團(tuán)對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營管理部）控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營管理部）控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)15集團(tuán)派出董事的績效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則派出董事績效評(píng)價(jià)的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評(píng)價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對(duì)其業(yè)績的評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績效由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評(píng)價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具績效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績效由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評(píng)價(jià)意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見績效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績效掛鉤由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部評(píng)價(jià)其績效績效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付16目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議17集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning業(yè)務(wù)拓展部BusinessDevelopment資產(chǎn)管理部AssetManagement審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning&Finance人力資源部HumanResources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營管理部OperationManagement公共關(guān)系部PublicRelations信息中心ITCenter19集團(tuán)本蝦部部門撞設(shè)置的溉主要變呢化業(yè)務(wù)拓展雹部資產(chǎn)管鴿理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)律部人力資剝?cè)床哭k公室運(yùn)營管理世部總經(jīng)理研究發(fā)突展部實(shí)業(yè)管理營部資產(chǎn)管盜理部審計(jì)法抖律部計(jì)劃財(cái)務(wù)宜部人力資逢源部辦公室金融管錢理部戰(zhàn)略規(guī)絲式劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)驅(qū)系部信息中心重組前的閃部門重組后的宏部門新設(shè)的部愛門20集團(tuán)本蝴部部門薄組織結(jié)娃構(gòu)設(shè)計(jì)戚的關(guān)鍵堤特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特旅征將金融遼管理部耳、實(shí)業(yè)送管理部鈴重組，鈔設(shè)立運(yùn)遲營管理打部有利于集委團(tuán)對(duì)各板嗚塊企業(yè)的擋運(yùn)營過程紀(jì)和運(yùn)營績始效進(jìn)行統(tǒng)欠一、集中御的監(jiān)控和章管理設(shè)立業(yè)務(wù)聰拓展部，歸負(fù)責(zé)重大御戰(zhàn)略決策欄的實(shí)施（優(yōu)聯(lián)盟、并盛購、資本虧運(yùn)作），哀配合下屬簽板塊的具喬體項(xiàng)目的典開展和實(shí)介施，為集印團(tuán)對(duì)重大座項(xiàng)目的投宴資決策提杯供支持該部門耗的設(shè)立樓在組織原結(jié)構(gòu)上年保證了圍或更利煤于集中格集團(tuán)需志要的業(yè)羨務(wù)拓展察、資本淋運(yùn)作方耕面最優(yōu)練秀的人余才組織結(jié)構(gòu)冰上保證集賓團(tuán)本部重知大項(xiàng)目的唉開發(fā)效率扔，而且能眠對(duì)下屬板異塊的業(yè)務(wù)襯開發(fā)提供山支持可以為集勸團(tuán)對(duì)下屬們公司報(bào)批椒的投資項(xiàng)皆目提供建形議，有利迅于集團(tuán)決莫策的科學(xué)抹性在業(yè)務(wù)的惡開展過程痛中，該部鼓門可以為鵝集團(tuán)培育誼優(yōu)秀的人串才21戰(zhàn)略規(guī)劃福、業(yè)務(wù)拓味展、營運(yùn)善管理部門丹主要功能般的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃飼部業(yè)務(wù)拓蓄展部運(yùn)營管理教部部門主膊要職能部門所需兼技能示例集團(tuán)發(fā)導(dǎo)展戰(zhàn)略映的研究幟與規(guī)劃集團(tuán)下檢屬板塊止發(fā)展戰(zhàn)城略的審容核集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)糕環(huán)境的監(jiān)就測(cè)與評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃墳與管理能刃力對(duì)宏觀經(jīng)鉛濟(jì)環(huán)境的旋研究分析坡能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)環(huán)境的研瀉究分析能爭(zhēng)力研究分析估是否進(jìn)入逮某產(chǎn)品的效生產(chǎn)和銷亮售集團(tuán)重大社并購、重然組、項(xiàng)目陣開發(fā)的方窯案設(shè)計(jì)與府實(shí)施集團(tuán)下屬舌板塊投資揚(yáng)權(quán)限以上乘項(xiàng)目的可級(jí)行性分析嫌與評(píng)估集團(tuán)國際蒸化戰(zhàn)略的獵組織實(shí)施重大項(xiàng)目帶開發(fā)與管扇理能力投融資般分析與怎方案設(shè)姐計(jì)能力交易結(jié)鴉構(gòu)設(shè)計(jì)羨、盡職籍調(diào)查、拆談判定籍價(jià)的能烤力集團(tuán)運(yùn)館營績效脂的分析銅與監(jiān)控集團(tuán)下屬席板塊運(yùn)營飼活動(dòng)的支楊持與協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬腳板塊運(yùn)營新過程的監(jiān)原控與績效繞評(píng)價(jià)集團(tuán)所投迎產(chǎn)業(yè)的專醒業(yè)知識(shí)與樹行業(yè)背景與下屬板外塊企業(yè)的暢協(xié)調(diào)與溝克通能力數(shù)據(jù)分昌析與報(bào)姨告能力戰(zhàn)略規(guī)繞劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理戰(zhàn)略性偉管理流蟲程主要的運(yùn)奏營功能在穩(wěn)板塊企業(yè)設(shè)計(jì)方穿案：新建？合作？OEM敵？實(shí)施方案堪：尋找并確鈴定合作伙村伴交易結(jié)構(gòu)封談判盡職調(diào)兄查簽約完把成交易部門運(yùn)營：產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運(yùn)營過責(zé)程與績協(xié)效監(jiān)控大：是否有尊重大風(fēng)衰險(xiǎn)是否完成玩生產(chǎn)任務(wù)是否完夾成銷售矩任務(wù)運(yùn)營支欺持22根據(jù)與集賢團(tuán)的溝通害，集團(tuán)認(rèn)誼為建議方廁案是集團(tuán)屈組織發(fā)展販的方向，萄但目前實(shí)貞施有一定脂的難度，系因此提出仙過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理橫一部運(yùn)營管根理二部業(yè)務(wù)拓校展部說明：戰(zhàn)略規(guī)劃膝部負(fù)責(zé)集宋團(tuán)戰(zhàn)略制弄定，業(yè)務(wù)云板塊戰(zhàn)略雜制定的指摩導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓章展部執(zhí)燥行三項(xiàng)腫目主要殿職能中私的兩項(xiàng)著目，即檢：負(fù)責(zé)凝集團(tuán)新肅業(yè)務(wù)的麥開發(fā)，蘇重大重立組及資脅本運(yùn)作者項(xiàng)目運(yùn)營管母理一部聚和運(yùn)營畝管理二犧部負(fù)責(zé)絨板塊管節(jié)理職能并，按照松板塊劃路分，具依體負(fù)責(zé)奇板塊的溉運(yùn)營監(jiān)岡控、績施效管理等等，并呢負(fù)責(zé)板覺塊企業(yè)背限額以養(yǎng)下重大討項(xiàng)目評(píng)排審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)尊劃部過渡方防案設(shè)計(jì)目的：實(shí)現(xiàn)組功織結(jié)構(gòu)蓮和管理帝模式的骨漸進(jìn)式妥調(diào)整，苦防止組逼織結(jié)構(gòu)垃設(shè)計(jì)和確管理模御式轉(zhuǎn)變煉過大，怨造成集舌團(tuán)管理般混亂，懷導(dǎo)致管尊理失控通過過渡末方案的實(shí)久施，逐步棋將集團(tuán)的央組織結(jié)構(gòu)激和管理模彼式調(diào)整為欺建議方案要求：體現(xiàn)建費(fèi)議方案忌中按照跌流程、止職能部群門化，張加強(qiáng)部昆門間協(xié)歪調(diào)的設(shè)診計(jì)思想野，又在妨一定程損度上保勢(shì)留集團(tuán)朱目前分怪行業(yè)板健塊管理撒的作法必須體現(xiàn)胃運(yùn)營中心白下移至各單板塊企業(yè)撓，同時(shí)加菠強(qiáng)集團(tuán)本室部過程管追理和風(fēng)險(xiǎn)蛇管理職能寨的指導(dǎo)思證想組織結(jié)渠構(gòu)和管知理方式坡的調(diào)整蠟幅度不法應(yīng)過大環(huán)，將對(duì)換集團(tuán)管狼理和業(yè)耽務(wù)開展客的沖擊貼降低至慘最小過渡方案寇應(yīng)有利于陽向建議方穩(wěn)案的調(diào)整23根據(jù)集團(tuán)蓬復(fù)合型管血理模式，健建議運(yùn)營表管理一部請(qǐng)管理房地益產(chǎn)、基礎(chǔ)敲設(shè)施兩個(gè)扎板塊，運(yùn)庭營管理二皂部負(fù)責(zé)高悟科技、貿(mào)代易、酒店殿三個(gè)板塊經(jīng)營管芬理戰(zhàn)略控項(xiàng)制戰(zhàn)略指啊導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)孕的程度相互關(guān)避聯(lián)/整渾合的程乖度同一業(yè)務(wù)自系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)殲務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管徒理XX集團(tuán)復(fù)合則型的管理村模式說明“二次創(chuàng)柜業(yè)”期間籮，集團(tuán)的俱運(yùn)營中心督下移至板利塊，集團(tuán)午本部履行性管理職能沉。因此為司防止運(yùn)營畢管理部門啄過多介入稿下屬板塊萍的運(yùn)營，誼建議每個(gè)怕運(yùn)營管理首部門應(yīng)當(dāng)拐管理兩個(gè)暫以上的板劃塊集團(tuán)采取館的復(fù)合型碌管理模式露中，根據(jù)它各板塊的醫(yī)成熟度，織集團(tuán)對(duì)不嫩同的板塊蓬管理深度肉不同。為掃保證管理幕效率和質(zhì)習(xí)量，同一世個(gè)管理部渠門中，對(duì)鹿不同板塊殘的管理深撐度不應(yīng)當(dāng)刮相差過大院。建議運(yùn)獅營管理一已部和二部摟按照集團(tuán)逢對(duì)板塊的并管理深度辨進(jìn)行分工在集團(tuán)的天復(fù)合型管蹈理模式中瓶，集團(tuán)對(duì)竟效益監(jiān)控插型、培育挑型板塊的犧管理較深掘，對(duì)指標(biāo)辜管理型、燈扶持型板僚塊的管理剖深度相對(duì)遙較淺。建港議:運(yùn)營管理鮮一部管理怨指標(biāo)管理康型和扶持禁型板塊，即房地艘產(chǎn)和基礎(chǔ)弊設(shè)施板塊芒；運(yùn)營管業(yè)理二部疼管理效困益監(jiān)控瘋型和培坦育型板刮塊，即貿(mào)易、酒店償、高科屑技根據(jù)集團(tuán)非目前機(jī)構(gòu)問狀況，金指融板塊可漁以由證融萬國際或由暈業(yè)務(wù)拓展比部負(fù)責(zé)管零理運(yùn)營管段理二部運(yùn)營管理勢(shì)一部24條件成角熟時(shí)，放集團(tuán)應(yīng)霸當(dāng)調(diào)整獅過渡方胃案，實(shí)充施建議獎(jiǎng)方案過渡方吃案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建凍議方案在調(diào)整妻后組織光架構(gòu)下狂，集團(tuán)選本部的珠管理理濫念逐步雙轉(zhuǎn)變，念適應(yīng)新速的管理興模式，份集團(tuán)對(duì)行控股公肆司的管升理水平弄和能力等得到提疼升下屬板情塊具備圣了較為蛋成熟和刑規(guī)范的下運(yùn)營管袋理體系畢,自主沙決策能眉力增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)忌整結(jié)構(gòu)調(diào)隱整運(yùn)營管理曾部門在過仙渡期間應(yīng)疲強(qiáng)化對(duì)控隸股公司運(yùn)切營過程及姓風(fēng)險(xiǎn)的管師理，并逐在漸淡化對(duì)堤控股公司滅限額以上雨投資項(xiàng)目將評(píng)審的管權(quán)理，最終假將投資評(píng)袋審職能移刻交至業(yè)務(wù)享拓展部業(yè)務(wù)拓展脾部在過渡衫期間，應(yīng)園積累集團(tuán)猾各板塊業(yè)宋務(wù)的行業(yè)樓經(jīng)驗(yàn)，為絨板塊企業(yè)搜投資項(xiàng)目桃評(píng)審工作獎(jiǎng)在組織上呢和人員上邪作好準(zhǔn)備理，在過渡東階段完成拐后，有效厚地承擔(dān)其毫三項(xiàng)目主揀要職能過渡期不償應(yīng)太長，叔具備以下蠟條件時(shí)，怨集團(tuán)的組什織結(jié)構(gòu)應(yīng)唐調(diào)整到建腐議方案：25集團(tuán)組織兔結(jié)構(gòu)的崗搖位在過渡陡期間的設(shè)碼置建議方晴案集團(tuán)領(lǐng)窩導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)刻劃部業(yè)務(wù)拓展爆部戰(zhàn)略規(guī)蹈劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃海經(jīng)理運(yùn)營管理稍一部運(yùn)營管攻理二部板塊運(yùn)營濫經(jīng)理板塊運(yùn)悉營經(jīng)理資產(chǎn)管種理部投資項(xiàng)臥目經(jīng)理資本項(xiàng)目增經(jīng)理項(xiàng)目助遍理公共關(guān)系挑部資產(chǎn)管站理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)便務(wù)部人力資子源部財(cái)務(wù)分事析會(huì)計(jì)濃二統(tǒng)計(jì)和吊產(chǎn)權(quán)會(huì)邊計(jì)帳務(wù)會(huì)歷計(jì)培訓(xùn)管理欣經(jīng)理薪資管睬理經(jīng)理績效管安理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃蛙工程師辦公室法律事拜務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理窮經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)集工程師制度建設(shè)弄經(jīng)理計(jì)劃預(yù)齡算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)營伸助理板塊運(yùn)營護(hù)助理出納財(cái)務(wù)分析枕會(huì)計(jì)一人力資源景規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨守委黨群工作構(gòu)包括黨、爭(zhēng)團(tuán)、工會(huì)散等工作，秩應(yīng)由集團(tuán)風(fēng)黨委根據(jù)確上級(jí)部門左的要求設(shè)咽置26部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項(xiàng)目組建議最低數(shù)量項(xiàng)目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運(yùn)營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計(jì)29—4960根據(jù)過棚渡期間問的設(shè)置胃建議方柏案，集攻團(tuán)總部傲有42束個(gè)崗位示（不包笑括高層礙領(lǐng)導(dǎo)）骨，項(xiàng)目愛組建議文人員配曠備49仙人，在縣目前基鈔礎(chǔ)上增食加20辯人，二宮五規(guī)劃錯(cuò)末期人甘員配備桂60人27目錄集團(tuán)本部溝的管理功標(biāo)能及下屬態(tài)企業(yè)的管寶理模式集團(tuán)及控文股公司治攀理結(jié)構(gòu)的泳調(diào)整集團(tuán)本部孔的組織結(jié)校構(gòu)及崗位殼設(shè)置集團(tuán)的但管理流浸程集團(tuán)控股渡公司征求技意見總結(jié)集團(tuán)人力犬資源管理凈體系信息系園統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施崗的建議28項(xiàng)目組綢設(shè)計(jì)了剪核心的伏管理流銅程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、裂目標(biāo)和絡(luò)策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營悉管理（重大項(xiàng)吩目跟蹤）（運(yùn)營弱計(jì)劃）（運(yùn)營泳過程監(jiān)珠控）人力資源管渣理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管紀(jì)理，資姓金管理倍）企業(yè)運(yùn)營績效審計(jì)管理（年度審白計(jì)，離另任審計(jì)燒）集團(tuán)戰(zhàn)略攏規(guī)劃是所端有經(jīng)營活性動(dòng)的出發(fā)系點(diǎn)，人力虹資源戰(zhàn)略娘、經(jīng)營策肌略和財(cái)務(wù)關(guān)策略等規(guī)宰劃均依據(jù)歷集團(tuán)戰(zhàn)略黎的指導(dǎo)而烏制定。同謝時(shí)，人力批資源管理眠為企業(yè)運(yùn)輪營提供了礎(chǔ)人力的保停障，財(cái)務(wù)剩管理為企塑業(yè)運(yùn)營提火供了資金除資源的支梅持，內(nèi)審服部門為集推團(tuán)防范經(jīng)臨營風(fēng)險(xiǎn)和饞合規(guī)經(jīng)營也提供了服從務(wù)。所有腹經(jīng)營活動(dòng)葵的目標(biāo)就膛是要最終捧實(shí)現(xiàn)集團(tuán)仙的戰(zhàn)略目啦標(biāo)。29管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有租密切關(guān)著系，須豈藉各部柴門間的懇緊密協(xié)統(tǒng)調(diào)，以鴿達(dá)到管翅理功能招的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營管理運(yùn)營計(jì)劃管理流程★運(yùn)營過程管理流程★財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程★離任審計(jì)管理流程★★流程負(fù)責(zé)做部門參與部門30核心管裂理流程腸清單戰(zhàn)略管理丈流程集團(tuán)本牌部指標(biāo)管理黨型企業(yè)扶持型企抽業(yè)培育型借企業(yè)效益監(jiān)妄控型企斯業(yè)投資管理惱流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子公到司－限額泄以上控股子公蓄司－限額研以下審計(jì)流程漁*內(nèi)部審浴計(jì)流程離任審計(jì)仰流程裁決管理序流程運(yùn)營管理杰流程重大項(xiàng)目供跟蹤流程運(yùn)營計(jì)運(yùn)劃管理見與考核運(yùn)營過程公管理/監(jiān)聚控財(cái)務(wù)管抬理流程媽*預(yù)算管捕理流程摔－控股諷公司預(yù)算管播理流程叔－集團(tuán)壞各部門資金管鮮理流程得－集團(tuán)蕉本部資金管攤理流程晴－控股數(shù)公司*財(cái)吼務(wù)管理俊和審計(jì)像流程僅肝供參考予，以普砍華永道細(xì)項(xiàng)目為舊主31目錄集團(tuán)本部甘的管理功張能及下屬辭企業(yè)的管障理模式集團(tuán)及控繁股公司治浸理結(jié)構(gòu)的碗調(diào)整集團(tuán)本部階的組織結(jié)賠構(gòu)及崗位許設(shè)置集團(tuán)的管刷理流程集團(tuán)控健股公司亂征求意鋤見總結(jié)集團(tuán)人力化資源管理嘗體系信息系統(tǒng)尸規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施敲的建議32控股公司士負(fù)責(zé)人總史體上認(rèn)可社集團(tuán)管理陣模式、組雞織結(jié)構(gòu)的洽調(diào)整方案唐，但也表肉示出一些腎擔(dān)心或顧?quán)l(xiāng)豐慮……擔(dān)心或扁顧慮總體方案猜是否和集著團(tuán)的實(shí)際嚇情況相結(jié)撿合，如何澡認(rèn)并延續(xù)段對(duì)集團(tuán)過胃去的優(yōu)勢(shì)蚊和經(jīng)驗(yàn)新的組織抹架構(gòu)中，附集團(tuán)本部津部門較多瓜，是否會(huì)套造成管理禿環(huán)節(jié)過多錘，降低效腳率對(duì)三級(jí)公古司如何管酒理金融板塊稈業(yè)務(wù)構(gòu)成悄，股權(quán)關(guān)族系等較為裙復(fù)雜，如貪何管理項(xiàng)目組料的意見在方案制要定的過程鴨中，項(xiàng)目嬌組充分分妹析了集團(tuán)預(yù)一次創(chuàng)業(yè)康階段與二汗次創(chuàng)業(yè)階網(wǎng)段對(duì)管理祥要求的不召同，方案沿的形成是法基于二次弓創(chuàng)業(yè)階段唇的特點(diǎn)方案中延漿續(xù)了“放纏權(quán)式”管甜理等有效副的經(jīng)驗(yàn)和阻作法，并桌在轉(zhuǎn)型難桃度較大的殲方面設(shè)計(jì)憑了過渡方胖案，保證廣管理變革鍵的順利實(shí)償施集團(tuán)此鴨次以職湊能、流謀程部門凱化，強(qiáng)帽調(diào)風(fēng)險(xiǎn)嫌管理，方力求在國風(fēng)險(xiǎn)控槍制與效幣率之間屯取得平番衡本次方旁案設(shè)計(jì)倍，只涉慕及到板艱塊，三捏級(jí)公司亂的管理如模式，撫由板塊雨公司根竿據(jù)業(yè)務(wù)癥及股權(quán)步結(jié)構(gòu)確棚定，集族團(tuán)對(duì)板智塊企業(yè)忘的管理氏模式可丹作為參拼考金融板呈塊暫不承歸入運(yùn)辣營管理軍部，由觸于金融挨板塊的胡特殊性乓，如何斗進(jìn)行有冬效的管扮理，需閃由集團(tuán)濱進(jìn)一步組研究項(xiàng)目組賺建議可信由證融城國際代邊集團(tuán)管盯理金融妄板塊內(nèi)街的企業(yè)圓；或在姨過渡方長案期間塘，由于培業(yè)務(wù)拓政展部不侍負(fù)責(zé)板咽塊企業(yè)斯投資項(xiàng)獎(jiǎng)目審核姿工作，望可由業(yè)洗務(wù)拓展胃部負(fù)責(zé)喊金融板棉塊的管該理，具漲體方案堂由集團(tuán)雙研究決伏定由于控股個(gè)公司負(fù)責(zé)波人在較短摩的時(shí)間內(nèi)術(shù)，尚未對(duì)遣集團(tuán)管理斃變革的方蹤蝶案有充分侄的理解，話在方案的面實(shí)施過程射中，還需鎮(zhèn)要進(jìn)行大第量的溝通動(dòng)工作33……并提嚼出了一些滔具體意見控股公司鞭負(fù)責(zé)人的珍意見對(duì)運(yùn)營管矛理部，提棟出了三種展具有代表手性的意見運(yùn)營管理沙部的職能疏確定需要臣加強(qiáng)，并涂作到人員翅的能力與竿其職能相鍋匹配運(yùn)營管袍理部不微應(yīng)分設(shè)蘭兩個(gè)部亦門，原被方案建露議一個(gè)械部門是秘合理的運(yùn)營管機(jī)理部的繪職能應(yīng)湊虛化，殊只起到及溝通作泊用，上芹傳下達(dá)鵲，不承阿擔(dān)具體厚的管理綠職能關(guān)于控板股公司諸董事長翻與總經(jīng)恰理分設(shè)垮，董事箱長由集王團(tuán)高層夏管理人規(guī)員兼任軌，控股捷公司負(fù)梳責(zé)人均勾表示贊削同，并升強(qiáng)調(diào)應(yīng)旁由總經(jīng)假理負(fù)責(zé)普組建管塘理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組兄的意見運(yùn)營管啞理部是素項(xiàng)目組椒為適集梁團(tuán)對(duì)板殘塊企業(yè)愛管理的鮮要求，嗓尤其是猾風(fēng)險(xiǎn)管頃理和過幣程管理赤的要求抽而設(shè)的扣部門，舟在集團(tuán)努對(duì)控股薯公司的專管理中潑承擔(dān)重鄭要職責(zé)蜓并發(fā)揮爽重要作否用為使集團(tuán)擱逐步由按其行業(yè)管理黃向按職能隱、流程管檔理過渡，精運(yùn)營管理截部在過渡凍期間劃分塘為一部和勞二部，在揚(yáng)過渡期完啄成后，合槍并為一個(gè)鞭部門與項(xiàng)目組勾方案設(shè)計(jì)處意見一致部分負(fù)責(zé)喜人提出，抖公共關(guān)系顯及信息中洪心目前不略應(yīng)成為獨(dú)稱立的部門所，公關(guān)職疾能可并到游辦公室，徒信息中心鞏可并入戰(zhàn)蔑略規(guī)劃部公共關(guān)系暢是否在現(xiàn)坐段成為獨(dú)莖立的部門奮，由集團(tuán)示決策決定基于信串息化管浮理對(duì)集遙團(tuán)的重宰要性，邀集團(tuán)的梢信息化針已被提鹽上議事死目日程怎，建議待設(shè)立信迎息中心吧，負(fù)責(zé)訪集團(tuán)信暖息系統(tǒng)扶的規(guī)劃險(xiǎn)與建設(shè)34目錄集團(tuán)本自部的管繪理功能聞及下屬霞企業(yè)的磨管理模踏式集團(tuán)及控揉股公司治瓜理結(jié)構(gòu)的阻調(diào)整集團(tuán)本部電的組織結(jié)截構(gòu)及崗位瞞設(shè)置集團(tuán)的攪管理流傲程集團(tuán)控吐股公司孕征求意游見總結(jié)集團(tuán)人力炕資源管理宮體系信息系股統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)頁施的建編議35目標(biāo)在充分分闖析集團(tuán)人餅力資源管帽理現(xiàn)狀的賤基礎(chǔ)上，定建議集團(tuán)余向戰(zhàn)略性池的人力資眾源管理體偶系過渡，亂以企業(yè)發(fā)傅展戰(zhàn)略為橋出發(fā)點(diǎn)，索以人力資役源規(guī)劃為窮中心，實(shí)界現(xiàn)選、育型、用、留榨等戰(zhàn)略性升職能企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人扮力資源管憲理體系人力資源嗓規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)犁展績效管理薪酬激趣勵(lì)人力資賤源管理濕的信息垃系統(tǒng)企業(yè)組織廉架構(gòu)及發(fā)強(qiáng)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑島造員工的成行為，增盼強(qiáng)員工的略使命感和剛組織的凝沿聚力，培宣育并發(fā)展拾組織的核記心能力，慕保證組織獸目標(biāo)的實(shí)篇現(xiàn)選育用留36集團(tuán)本很部人力新資源管居理的功辛能定位政策中心管理中木心服務(wù)中心擬定集團(tuán)賠統(tǒng)一的人拴力資源管素理政策并醋監(jiān)督實(shí)施以人力拘資源戰(zhàn)孫略規(guī)劃撓的制定唇與執(zhí)行扮為核心掃，實(shí)現(xiàn)彩“選”找“育”仆“用”爬“留”樂的戰(zhàn)略攻性管理啞職能面向集團(tuán)卡管理層、莊集團(tuán)本部丘員工及集索團(tuán)控股公拐司，提供愉共享的和粗專業(yè)的人英力資源服鴨務(wù)XX集團(tuán)人力蹤蝶資源管理在戰(zhàn)略性鋸人力資源逗管理的基昂本前提下旬，集團(tuán)的誦人力資源樹管理功能脹將更加多籃元化，并梳對(duì)專業(yè)化灶的管理提苦出了更高植的要求37戰(zhàn)略性的交人力資源吐管理，不脆僅對(duì)人力巾資源部實(shí)味現(xiàn)其職能墻的專業(yè)化龍?zhí)岢隽烁徃叩囊罄?，而且要陜求各?jí)管拼理人員承涉擔(dān)人力資寬源管理的原職責(zé)，以梳及全體員沸工的參與人力資閉源戰(zhàn)略尤的價(jià)值歉取向及崗目標(biāo)核心崗?fù)疚坏娜宿D(zhuǎn)員配置翁與培養(yǎng)對(duì)中層窄管理人牲員的績繩效評(píng)價(jià)職責(zé)范圍寒內(nèi)崗位職稈責(zé)的確定分析技能英差距和需經(jīng)求，提出某招聘和培乎訓(xùn)需求直接下屬克的績效評(píng)開價(jià)員工自襲身技能茅發(fā)展高層管屯理人員中層管理允人員基層員工人力資源董管理要參轉(zhuǎn)與集團(tuán)戰(zhàn)憑略的制定且，應(yīng)具有夾前瞻性，扔要求人力踩資源管理枯部門在人究力資源專日業(yè)領(lǐng)域具蹦有很強(qiáng)的把研究能力晨、分析能劃和預(yù)測(cè)能匠力人力資我源職能護(hù)范圍內(nèi)在的績效范管理、洽培訓(xùn)管等理、招怕聘管理戲等是專啦業(yè)性和襪技技巧樓性很強(qiáng)唱的工作膀，需要援人力資激源管理劑人員持形續(xù)地學(xué)鼠習(xí)并接宮收專業(yè)教的訓(xùn)練戰(zhàn)略性傲的人力料資源管脾理需要卷全體員繪工的參再與…………同時(shí)獅對(duì)人力資摩源管理提躺出了更專聞業(yè)化的要瞇求38集團(tuán)人灑力資源且管理與產(chǎn)控股公爹司的關(guān)善系,應(yīng)驅(qū)符合控忍股公司捧治理結(jié)蓄構(gòu)的制蜂度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股趣公司董事會(huì)集團(tuán)控魚股公司總經(jīng)理控股公攪司人力資源廊部集團(tuán)人力雞資源管理指導(dǎo)服甲務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中泊心管理組織及沾職能關(guān)臣系集團(tuán)對(duì)控申股公司人悲力資源管刃理的職能管理中揪心政策中座心服務(wù)中心集團(tuán)人力徐資源管理宇政策及制滲度體系對(duì)陰下屬公司拉有指導(dǎo)意淡義由于集屈團(tuán)控股偷公司業(yè)衡務(wù)的多航元性，周集團(tuán)不岡直接干媽預(yù)控股得公司人汪力資源慨政策制氣定，但追可對(duì)控芹股公司郵人力資甚源管理搞政策體馳系的建墓設(shè)提供茅指導(dǎo)和雞支持為集團(tuán)決淚策層選拔艷控股公司每總經(jīng)理提昨供決策支敢持控股公司今總經(jīng)理的辯績效評(píng)價(jià)嘆及薪酬水皺平由控股蠅公司董事倍會(huì)決定，份集團(tuán)人力逐資源部會(huì)筐同運(yùn)營管漏理部提出恒決策意見控股公碗司副總按的設(shè)置廳由控股澇公司總眾經(jīng)理提者出，集鮮團(tuán)人力直資源審填核并出頓具意見蓋，交由悼控股公冠司董事限會(huì)表決集團(tuán)派出勞的財(cái)務(wù)總董監(jiān)的績效眾評(píng)價(jià)和薪奪酬水平，育由控股公蘭司董事會(huì)局決定，集粒團(tuán)人力資簽源部會(huì)同垮財(cái)務(wù)部提舍出決策意打見集團(tuán)對(duì)控并股公司的轟人力資源貨戰(zhàn)略、人全員規(guī)模及蕩薪酬總額偶進(jìn)行評(píng)估既，為控股澇公司董事興會(huì)決定上聞述事項(xiàng)提柔出決策意煌見服務(wù)范赴圍及內(nèi)部容取決茅于控股怨公司的歌需求及虎集團(tuán)的喚服務(wù)能被力，在竄下述方疊面的服您務(wù)可為秘控股公劣司創(chuàng)造規(guī)價(jià)值政策及敏制度建企設(shè)、人役力資源鹽戰(zhàn)略規(guī)棉劃的指含導(dǎo)與支極持共享的招括聘與培訓(xùn)拿服務(wù)，專餡業(yè)技能的之培訓(xùn)和指痰導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)欺助控股公火司進(jìn)行人捧力資源管片理信息系場(chǎng)統(tǒng)的建設(shè)39平衡記廢分卡把投戰(zhàn)略放喂在其管排理過程紫的核心跟地位，毅深刻描猾述了戰(zhàn)騎略在公樣司各個(gè)錢層面的綠具體體捉現(xiàn)，克戀服了單賠純利用摧財(cái)務(wù)手挽段進(jìn)行籍績效管龍理的局嬌限。財(cái)無務(wù)報(bào)告徐傳達(dá)的昂是已經(jīng)耐呈現(xiàn)的翼結(jié)果、削滯后于桃現(xiàn)實(shí)的楊指標(biāo)，端沒有向遮公司管啦理層傳款達(dá)未來媽業(yè)績的寨推動(dòng)要盤素是什陜么，以年及如何扭通過對(duì)鵝技術(shù)革俘新等方小面的投砌資來創(chuàng)以造新的昂價(jià)值圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評(píng)價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理匠體系管理控拖制體系項(xiàng)目組建稻議集團(tuán)逐筒步實(shí)施以縮慧平衡計(jì)分循卡（BSC淹）方法為基棵礎(chǔ)的績效粒管理體系40績效管理暗的運(yùn)作過臥程是一個(gè)障不斷循環(huán)透、完善和兇提高的過愉程第一步后：簽定除績效合會(huì)同第二步：根績效考核第三步：棍總結(jié)與反組饋工作內(nèi)饑容董事會(huì)、謀管理層：確立集怨團(tuán)的戰(zhàn)澆略及績寬效目標(biāo)霉標(biāo)。各部門居：根據(jù)集團(tuán)終戰(zhàn)略及績繼效目標(biāo)制燈定出本部隆門的績效臭指標(biāo)及目席標(biāo)值。人力資陰源部：匯總部換門的績杠效指標(biāo)梅、形成專關(guān)鍵績絡(luò)效指標(biāo)樸初步方聞案并經(jīng)咬管理層險(xiǎn)核準(zhǔn)各部門-與主管約副總討弓論部門擱指標(biāo)、躬標(biāo)準(zhǔn)、概考核辦晶法和權(quán)倉重。各部門-負(fù)責(zé)與員線工討論部怕門的指標(biāo)木標(biāo)準(zhǔn)和考索核辦法。人力資源秤部-負(fù)責(zé)匯傾總，經(jīng)杯管理層矮審定后沸制作績糠效考核盡的表格人力資源卻部-發(fā)放糧考核表償，組織謹(jǐn)考核工斥作，控由制考核慢流程，潮管理考耽核程序垃。財(cái)務(wù)部-提供財(cái)于務(wù)數(shù)據(jù)慎進(jìn)行定壓量分析奧。人力資撓源部-匯總數(shù)換據(jù)，計(jì)算竭形成考核趙結(jié)果各部門-將考核結(jié)憑果與被考旅核人進(jìn)行涉確認(rèn)控股公較司財(cái)務(wù)僻性指標(biāo)絲式的考核蔑，在年材度財(cái)務(wù)僵報(bào)表完績成后即跡可進(jìn)行碧，如此晝后的審擦計(jì)發(fā)現(xiàn)乎報(bào)表需魚有重大具調(diào)整，襲可調(diào)整漿績效考童核結(jié)果管理層增、各部康門員工概進(jìn)行績漫效結(jié)果鍬分析和思總結(jié)，鉛找出差鐘距，提伙出改進(jìn)千方案人力資源師部、戰(zhàn)略向和財(cái)務(wù)部難門對(duì)績效趣結(jié)果進(jìn)行收分析提出拉可能的改蛾進(jìn)方法?？冃Э己朔c晉升和住獎(jiǎng)勵(lì)制度今相關(guān)聯(lián)決定培柳訓(xùn)和職制業(yè)發(fā)展艙計(jì)劃討論、修秋訂下一考匙核周期的悶績效指標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時(shí)間步驟41集團(tuán)本部選部門負(fù)責(zé)家人內(nèi)部客盾戶方面指模標(biāo)的考評(píng)針辦法建議部門負(fù)俘責(zé)人常洪規(guī)的3竄60度秒考評(píng)法集團(tuán)本赴部部門集負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)郵導(dǎo)根據(jù)皺績效指摧標(biāo)體系閱的考核直接下還屬的評(píng)桑價(jià)同級(jí)部盼門負(fù)責(zé)徐人的評(píng)寇價(jià)相關(guān)控元股公司跪負(fù)責(zé)人踐的評(píng)價(jià)集團(tuán)部門現(xiàn)考核辦法羨的建議由于集住團(tuán)的績閘效管理喝體系處可于初步曲建立的袋過程中翠，考評(píng)港辦法應(yīng)釋簡(jiǎn)單并察易于操筋作在績效管掩理體系尚陣不成熟的覆企業(yè)，3默60度考悠評(píng)法容易宮引起部門翼之間及員橡工之間的談矛盾和沖痕突，或演鉤變?yōu)閱T工選之間的填鼠表游戲，棄不能充分筍發(fā)揮績效皂管理的作虛用因此，懇建議集剖團(tuán)部門鈴負(fù)責(zé)人贈(zèng)的績效師考評(píng)，崇初期以爺主管領(lǐng)之導(dǎo)的考餡核為主拿，不安矮排同級(jí)隔部門及現(xiàn)下屬的降考評(píng)對(duì)于集絡(luò)團(tuán)直接還參與管巨理板塊穿企業(yè)的螺部門，肉如戰(zhàn)略辣規(guī)劃部朽、運(yùn)營纏管理部焦及計(jì)劃誤財(cái)務(wù)部販，可安柴排板塊餡企業(yè)負(fù)估責(zé)人對(duì)奧部門負(fù)仿責(zé)人的碎綜合評(píng)奧價(jià)，但籠該評(píng)價(jià)過在總的謝評(píng)價(jià)體蹲系中的甘權(quán)重不賄宜過高得，以1拔0%左單右為宜42控股公悉司負(fù)責(zé)聯(lián)人的績徒效指標(biāo)袍體系建薪議控股公定司負(fù)責(zé)概人集團(tuán)對(duì)欺控股公伍司的考捎核指標(biāo)控股公司子中層以上俗管理人員形對(duì)控股公酒司負(fù)責(zé)人妻的綜合評(píng)堂價(jià)從集團(tuán)的胡角度，主宅要關(guān)注控剩股公司財(cái)寧務(wù)方面及返與控股公求司戰(zhàn)略發(fā)衣展相關(guān)的讀內(nèi)部運(yùn)營咐指標(biāo)財(cái)務(wù)性指蠶標(biāo)由集團(tuán)達(dá)計(jì)劃財(cái)務(wù)譯部提供相絞關(guān)數(shù)據(jù)，之內(nèi)部運(yùn)營丙方面的指辛標(biāo)由運(yùn)營絕管理部提縱供考核意廟見本部分指古標(biāo)應(yīng)在控母股公司負(fù)羽責(zé)人最終佳考核結(jié)果蹤蝶中占主要積部分，其炸權(quán)重應(yīng)為雙80%-捉90%為使對(duì)型控股公思司負(fù)責(zé)市人的考落核更為莖全面，究由控股澤公司中呈層以上床管理人歐員根據(jù)累《控股狡企業(yè)負(fù)膨責(zé)人的勸綜合評(píng)粥價(jià)表》焦（附后讀）對(duì)該周負(fù)責(zé)人膝進(jìn)行評(píng)染價(jià)，由住集團(tuán)人猜力資源念部組織本部分評(píng)啄價(jià)結(jié)果在甩控股公司烤負(fù)責(zé)人最描終考考核個(gè)結(jié)果中的秧權(quán)重以1浪0%-2源0%為宜根據(jù)集舅團(tuán)控股駕公司治戒理結(jié)構(gòu)駛的安排挑，集團(tuán)惹管理層幸根據(jù)上會(huì)述兩個(gè)凱方面的念指標(biāo)系鑰統(tǒng)，對(duì)釋控股公煎司的負(fù)綢責(zé)人作瘡出綜合勉評(píng)價(jià)，淚由集團(tuán)蒙的派出恰董事代藥表集團(tuán)障，在控現(xiàn)股公司冷的董事悶會(huì)上提駱出績效榴考評(píng)意炒見，并野據(jù)此決何定控股恰公司負(fù)調(diào)責(zé)人的跑變動(dòng)收重入43集團(tuán)績翼效管理選指標(biāo)制斤定的原暑則財(cái)務(wù)指?jìng)z標(biāo)來源運(yùn)于戰(zhàn)略辯方向、踐財(cái)務(wù)結(jié)氧構(gòu)、風(fēng)輔險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)尺從上向下斥分解到全靈部單元或濃個(gè)別單元非財(cái)務(wù)斧性指標(biāo)殖從下向方上匯總切或同時(shí)陜單列到洽總部非財(cái)務(wù)指免標(biāo)主要來叼源于流程倍的控制點(diǎn)集團(tuán)各破部門偏鬼重于非貍財(cái)務(wù)性柔指標(biāo)，敏板塊則細(xì)偏重于捕財(cái)務(wù)性盈指標(biāo)及量關(guān)鍵的嶺內(nèi)部運(yùn)配營面指類標(biāo)指標(biāo)量批化計(jì)算緣瑞要簡(jiǎn)單伐，數(shù)據(jù)鎖獲取要綁相對(duì)比躺較容易普，不易虛引進(jìn)非總議，盡腔量客觀指標(biāo)是刊可以通睜過努力須完成的侍，是在蜂被考核僻人的具掃體執(zhí)行藝范圍或霜被考核袍人可直搭接影響盆的為避免慕集團(tuán)內(nèi)耍部各部吉門交叉蒜評(píng)價(jià)的潔復(fù)雜性繳，本次矩設(shè)計(jì)不漠涉及內(nèi)惹部客戶惑面的指栗標(biāo)項(xiàng)目組音根據(jù)平捏衡計(jì)分霸法的方秒法體系崇及上述鐘原則，叼基于集鬼團(tuán)“二詞五規(guī)劃大”的戰(zhàn)米略目標(biāo)觀，提出豪了一套噸參考性柱的指標(biāo)恥體系績效指自標(biāo)在每渣一個(gè)考肚核周期訂內(nèi)，都唉要根據(jù)瀉集團(tuán)的徒戰(zhàn)略目狂標(biāo)及各吸單元的紅關(guān)鍵戰(zhàn)說略任務(wù)究設(shè)定，虎或?qū)ι像勔恢芷谂璧闹笜?biāo)濤進(jìn)行調(diào)猛整績效考核巡壽期初，應(yīng)研由戰(zhàn)略規(guī)冰劃部、計(jì)販劃財(cái)務(wù)部虹及人力資給源部提出叢各部門、板各控股公丑司的指標(biāo)聽及其標(biāo)準(zhǔn)痛、權(quán)重的找方案，由輕直接主管撕與下屬進(jìn)飯行溝通，畫簽定績效刑合同指標(biāo)制裙定原則指標(biāo)制馬定過程44方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)

是否有短期負(fù)債用做長期投資是或否有短期負(fù)債用做長期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預(yù)算的投資，An’:n板塊實(shí)際投資關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預(yù)期利潤Pn’:n板塊實(shí)際利潤成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對(duì)集團(tuán)形象的認(rèn)知隨機(jī)的抽樣調(diào)查檢測(cè)集團(tuán)的公眾形象第三方評(píng)價(jià)集團(tuán)本部漆的績效指研標(biāo)—財(cái)務(wù)炊和客戶面45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營運(yùn)方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)董事會(huì)評(píng)價(jià)控制投資風(fēng)險(xiǎn)按流程嚴(yán)格審批重大投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審核項(xiàng)目數(shù)/總投資項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)對(duì)控股公司的運(yùn)營管理定期完成板塊運(yùn)營狀況分析報(bào)告是否定期提交板塊運(yùn)營狀況的報(bào)告實(shí)施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實(shí)施預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信息系統(tǒng)按計(jì)劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計(jì)劃完成情況建立并持續(xù)改善集團(tuán)流程和制度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實(shí)施的百分率得到實(shí)施的流程和制度/新的或改進(jìn)的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項(xiàng)職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時(shí)間員工每年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實(shí)際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團(tuán)本眨部的績廳效指標(biāo)折—內(nèi)部肥運(yùn)營與慰學(xué)習(xí)成槳長面46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營方面

加強(qiáng)對(duì)重大項(xiàng)目的管理重大項(xiàng)目進(jìn)展按計(jì)劃推進(jìn)重大項(xiàng)目（時(shí)間表）運(yùn)營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲(chǔ)備面積土地儲(chǔ)備面積控股公拼司績效怖指標(biāo)—頭房地產(chǎn)崖板塊47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營方面加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目進(jìn)展重大項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展（時(shí)間表）運(yùn)營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運(yùn)營能力自主或參與運(yùn)營項(xiàng)目的數(shù)量自主或參與運(yùn)營項(xiàng)目的數(shù)量控股公辰司績效塞指標(biāo)—懶基礎(chǔ)設(shè)相施板塊48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)控股公途司績效熄指標(biāo)—朋金融板巡壽塊49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營方面形成主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運(yùn)營管理部提出考核意見控股公栗司績效肅指標(biāo)—痰高科技姜板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營業(yè)收入酒店?duì)I業(yè)收入增長率考核期內(nèi)營業(yè)收入同比增長率控股公司革績效指標(biāo)扔—酒店板味塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)控股公藏司績效葡指標(biāo)—抬貿(mào)易板沃塊控股企冬業(yè)負(fù)責(zé)坑人的綜兩合評(píng)價(jià)厭表被評(píng)價(jià)人：評(píng)價(jià)選項(xiàng)說明選項(xiàng)說明分值職務(wù)：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標(biāo)準(zhǔn)要求1.5考評(píng)年度：B達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求1.0D有明顯不足，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求0.8序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績，具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務(wù)決策勇于承擔(dān)決策，行動(dòng)和中止行動(dòng)的責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進(jìn)取心的指標(biāo)并完成□□□□2道德水準(zhǔn)能遵紀(jì)守法，并能正確運(yùn)用各項(xiàng)法規(guī)和制度對(duì)違反道德的行為能予以制止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn)不收受或贈(zèng)與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□53控股企懇業(yè)負(fù)責(zé)受人的綜縱合評(píng)價(jià)童表（續(xù)扔）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD3對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)在所轄范圍內(nèi)能貫徹運(yùn)用公司的原則、要求和目標(biāo)把集團(tuán)的最高利益置于所在單位和個(gè)人的利益之上幫助下屬認(rèn)識(shí)到如何使他們的工作對(duì)公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)決策應(yīng)符合長遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，支持新的意見和建議采取切實(shí)行動(dòng)使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實(shí)舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵(lì)他人用新方式來不斷改進(jìn)工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強(qiáng)與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策及時(shí)將關(guān)鍵信息通報(bào)有關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實(shí)效，相互促進(jìn)的職工會(huì)議□□□□54控股企點(diǎn)業(yè)負(fù)責(zé)磁人的綜石合評(píng)價(jià)尼表（續(xù)覆）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級(jí)所有涉及工作的決定和行動(dòng)都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠的對(duì)話及時(shí)鼓勵(lì)并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤而不是推卸責(zé)任以誠相待，不打擊報(bào)復(fù)提意見的人□□□□7鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對(duì)他人的表現(xiàn)提供真誠而及時(shí)的指導(dǎo)鼓勵(lì)他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步按每個(gè)人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評(píng)價(jià)人的其它意見：說明：1.評(píng)價(jià)人僅需在代表ABCD評(píng)價(jià)選項(xiàng)的方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績效評(píng)價(jià)組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分2.為使評(píng)價(jià)結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評(píng)價(jià)人的真實(shí)意圖，并評(píng)價(jià)表不記名，并不得出示給被評(píng)價(jià)人55績效管理什過程涉及蔬集團(tuán)所有變部門及員紗工，在績舍效目標(biāo)設(shè)紅定及考評(píng)朽期間，應(yīng)收設(shè)立專門落的工作機(jī)辟構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績效揚(yáng)管理的實(shí)燒施過程主管副總?cè)肆Y鞠源部績匠效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)體劃部工周作人員運(yùn)營管塔理部工水作人員財(cái)務(wù)部命工作人籮員人力資源鞠部部門經(jīng)盈理績效管場(chǎng)理的工肥作機(jī)構(gòu)績效管理息的工作機(jī)偶構(gòu)負(fù)責(zé)制攻定績效璃管理計(jì)番劃協(xié)調(diào)各黨部門制樹定績效勤指標(biāo)組織績壓效考核豬過程、困績效總檢結(jié)與反形饋，以粘及績效鍵指標(biāo)的敏調(diào)整根據(jù)績效慣考核結(jié)果養(yǎng)，提出變習(xí)動(dòng)收入的房誠發(fā)放方案負(fù)責(zé)制作瘦各種績效都考核表格你與文件組織各部和門填報(bào)表瓜格，收集南有關(guān)數(shù)據(jù)抓，進(jìn)行指樓標(biāo)的計(jì)算承擔(dān)績效砌考核過程民的具體工筍作負(fù)責(zé)整側(cè)理、收尖集、提能供績效阿考核過緩程需的撓各種財(cái)像務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績效逼考核過程捉的具體工燒作協(xié)助確定觸績效指標(biāo)姓及標(biāo)準(zhǔn)，損及績效指溝標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績俯效考核貢過程的催具體工貓作協(xié)助組織已控股公司嶼的績效考梅核，收集粉有關(guān)控股晝公司運(yùn)營睜性績效指開標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績效隸考核過程悠的具體工算作56建議集賽團(tuán)采取許“以崗?fù)缓涂儤屝П憩F(xiàn)孝為基礎(chǔ)暑“的薪疏酬體系競(jìng)，根據(jù)抱員工的目崗位和島績效表籮現(xiàn)確定躬員工的煌薪酬級(jí)籠別目前集團(tuán)敘中高層崗沫位剛性很剩強(qiáng)，員工梨崗位晉升寨的難度很記大，采取命以崗位為揮基礎(chǔ)的薪乘酬體系，剛?cè)菀自斐晒純?yōu)秀人才葛的流失以績效麗表現(xiàn)為閃基礎(chǔ)的秤薪酬體夢(mèng)系，對(duì)售于績效雞考核體劍系要求濁很高，精同時(shí)容租易忽略碌員工崗聰位差異鍵，不利飼于體現(xiàn)恰崗位價(jià)夸值采取以崗腰位為基礎(chǔ)糧確定薪酬墨級(jí)別的浮囑動(dòng)范圍，箱以員工的葛績效表現(xiàn)幟確定員工綁的具體薪側(cè)酬級(jí)別的形薪酬體系難，既能充組分體現(xiàn)崗柿位的價(jià)值狡（相對(duì)重牲要性），兆又能充分內(nèi)體現(xiàn)員工暑績效表現(xiàn)誰差異，有老利于：留住優(yōu)秀乖人才適當(dāng)培養(yǎng)大員工進(jìn)取朗精神促進(jìn)員享工培養(yǎng)即技能，仆改善工份作表現(xiàn)員工績效茫表現(xiàn)員工崗位具體的本薪酬級(jí)耳別薪酬級(jí)別戒范圍以崗位和膨績效表現(xiàn)稼為基礎(chǔ)的循薪酬體系57為了能夠供衡量各個(gè)牙崗位的相蔥對(duì)重要性歇，對(duì)所有監(jiān)崗位進(jìn)行平評(píng)估，作耽為制定薪便酬體系的頑重要輸入崗位總數(shù)創(chuàng)量和崗位丙相對(duì)重要燥性的集中軍度是設(shè)計(jì)臭薪酬級(jí)別進(jìn)的重要依娘據(jù)崗位評(píng)估板是確定內(nèi)醫(yī)部薪酬關(guān)譯系較為有憂效的方法通過崗位茂評(píng)估，使陪薪酬政策少的制訂更烤具公正性盡和權(quán)威性崗位評(píng)估拉的標(biāo)準(zhǔn)同榨時(shí)也影響揪到公司薪方酬體系的況標(biāo)準(zhǔn)基于崗貞位評(píng)估要的薪酬默政策為名激勵(lì)機(jī)壓制的制法訂奠定丘了基礎(chǔ)崗位評(píng)脈估計(jì)劃本部分饒?jiān)敿?xì)內(nèi)重容請(qǐng)參軟見附件淹：《崗位評(píng)棟估計(jì)劃》和《薪資模型》崗位評(píng)估警計(jì)劃從三憲個(gè)方面評(píng)配價(jià)崗位的錯(cuò)相對(duì)重要渠性：技能否、所需付仿出的努力喚和所需承槍擔(dān)的責(zé)任以上三裝個(gè)因素畫是以崗銅位的基起本要求辣確定，枕而不是禮根據(jù)目偷前崗位酬上的具均體人員這確定每個(gè)因素漿都有其相領(lǐng)應(yīng)的權(quán)重煎，以顯示杯其在不同佛性質(zhì)崗位息中的重要醬程度采用計(jì)蒼算點(diǎn)值云的方法客，對(duì)每嘩個(gè)被評(píng)澤估的崗慰位累加影上述三蛛個(gè)因素姨所得的暗加權(quán)點(diǎn)爛值，得羞出該崗嗚位最后植點(diǎn)值崗位點(diǎn)尖值是崗哈位相對(duì)糾重要性殖的量化第指標(biāo)崗位評(píng)估形的意義58員工薪酬巡壽由固定收睜入和變動(dòng)榆收入兩部畝分構(gòu)成，別變動(dòng)收入*占總收屯入*的比例可揚(yáng)以根據(jù)薪雪酬級(jí)別或至者崗位性追質(zhì)確定收入總額變動(dòng)收淹入＝變必動(dòng)收入喝基數(shù)×個(gè)人績程效考核糊分值×集團(tuán)整體乘績效調(diào)整滾系數(shù)根據(jù)薪酬育級(jí)別確定罷變動(dòng)收入要占總收入鈴的比例時(shí)裝，一般情鵲況薪酬級(jí)退別越高，縣變動(dòng)收入老的比例越班高根據(jù)崗位尸性質(zhì)確定斥變動(dòng)收入證占總收入備的比例時(shí)泰，一般崗喂位的績效浸指標(biāo)越客脈觀，越容祥易量化，符則變動(dòng)收殺入比例越付高；崗位然的績效表拜現(xiàn)對(duì)集團(tuán)構(gòu)整體績效敗的影響越關(guān)大，則變顫動(dòng)收入比頑例越高注：變動(dòng)赴收入指變熊動(dòng)收入基銳數(shù)，總收利入指變動(dòng)景收入基數(shù)巨和固定收千入的和固定收烈入變動(dòng)收入薪酬惠結(jié)構(gòu)根據(jù)薪酬膠級(jí)別確定59員工的剃變動(dòng)收陸入不僅肌跟員工舊績效考療評(píng)結(jié)果能掛鉤，桂而且與菠集團(tuán)的垃整體績演效情況沙有關(guān)員工的績叼效考核評(píng)坡價(jià)分值應(yīng)西當(dāng)由集團(tuán)魄績效考核擇體系輸入催。員工變才動(dòng)收入與精個(gè)人績效千情況掛鉤宅有利于促睬進(jìn)員工技銳能的培養(yǎng)合，改善員浪工的工作驕表現(xiàn)不同員工甲的變動(dòng)收識(shí)入基數(shù)與拌固定收入志的比例不迎同，既可雄以根據(jù)員道工的崗位振確定，也秩可以根據(jù)看員工的薪鏡酬級(jí)別確盤定集團(tuán)員工蘋年度變動(dòng)每收入總額呼，應(yīng)當(dāng)根乓據(jù)集團(tuán)整協(xié)體績效（略利潤或其墳它因素）認(rèn)情況確定壤。員工變泛動(dòng)收入與濃集團(tuán)整體揀績效情況碰掛鉤，有攜利于培養(yǎng)汁員工的團(tuán)廚隊(duì)合作精棗神bi=B∑n=1Nαnβn×βi說明：b員工變動(dòng)堅(jiān)收入，B集團(tuán)員工凳年度變動(dòng)蜻收入總額牌，N員工總數(shù)興，α員工變滋動(dòng)收入旺基數(shù)數(shù)陽，β員工績古效考核呼評(píng)價(jià)分寄值員工變倘動(dòng)收入蒜計(jì)算公拘式（方客案一）αi×集團(tuán)整體政績效調(diào)整扭系數(shù)個(gè)人績菊效調(diào)整膝系數(shù)60下屬公司將總經(jīng)理和題集團(tuán)派出歸董事