汽車企業(yè)為什么建立與推廣績效管理體系

以KPI為核心的績效管理體系彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理第一頁，共六十六頁。主要內(nèi)容第一部分：企業(yè)績效與績效管理第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

第三部分：案例－A集團(tuán)績效管理體系構(gòu)建第二頁，共六十六頁。第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

第三頁，共六十六頁。組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團(tuán)隊合作組織行為個人績效團(tuán)隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出第四頁，共六十六頁?？冃Ч芾淼母拍钇髽I(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

第五頁，共六十六頁?？冃Ч芾硎且粋€過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。績效管理的概念第六頁，共六十六頁。第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

績效管理體系基本假設(shè)：在對績效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。第七頁，共六十六頁。績效管理體系構(gòu)建思路員工的績效目標(biāo)和計劃應(yīng)該如何來制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？第八頁，共六十六頁?？冃Ч芾眢w系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)第九頁，共六十六頁。Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵第十頁，共六十六頁。績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控第十一頁，共六十六頁。為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

第十二頁，共六十六頁。第三部分：案例A集團(tuán)績效管理體系的構(gòu)建第十三頁，共六十六頁。1：KPI指標(biāo)體系第十四頁，共六十六頁。關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程：1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞、績效（業(yè)績和效率）如何怎么衡量？2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）怎么來的？3、衡量企業(yè)工作做的好壞、績效如何光靠財務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)！其實這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”！找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)日常主要需要做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI可以！但是不準(zhǔn)也不好！光靠財務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時改進(jìn)。第十五頁，共六十六頁。關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程（續(xù)）：4、除了財務(wù)方面的指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏？5、這幾個方面是怎么確定出來的？是經(jīng)過長時間的研究還是拍腦袋拍出來的？在其他企業(yè)有沒有應(yīng)用？好使嗎？6、KPI指標(biāo)體系作用是什么？還需要其他幾個方面指標(biāo)：客戶方面、過程管理方面、員工方面。是美國哈佛商學(xué)院的兩位教授研究出來的，經(jīng)過了很多企業(yè)的實踐，對于提高績效起到了很好的作用。在我國引入的時間不是很長，但是發(fā)展迅速。而且這幾個方面的指標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系。對于A企業(yè)而言這些指標(biāo)和內(nèi)在的聯(lián)系構(gòu)成的體系就是我們開發(fā)出來的“A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系”。為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。同時，KPI指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI指標(biāo)對于工作也會起到重要的導(dǎo)向作用。第十六頁，共六十六頁。成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。第十七頁，共六十六頁。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。第十八頁，共六十六頁。工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)第十九頁，共六十六頁。體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。第二十頁，共六十六頁。平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略第二十一頁，共六十六頁。A企業(yè)燃?xì)釱PI指標(biāo)體系開發(fā)第二十二頁，共六十六頁。A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系第二十三頁，共六十六頁。A企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：第二十四頁，共六十六頁。燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：第二十五頁，共六十六頁。A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注第二十六頁，共六十六頁。燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注第二十七頁，共六十六頁。成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注第二十八頁，共六十六頁。指標(biāo)與行為模塊對接：指標(biāo)與行為模塊對接庫：第二十九頁，共六十六頁。注意：KPI指標(biāo)體系發(fā)展面臨的問題第三十頁，共六十六頁。KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計的出發(fā)點依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的。因為環(huán)境的不斷變化，勢必使得KPI指標(biāo)體系從始至終都處在一個動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。KPI指標(biāo)體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)提高績效的前提。指標(biāo)必須是明確的，對于一些比較重要的指標(biāo)有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率”。第三十一頁，共六十六頁。2：目標(biāo)體系第三十二頁，共六十六頁。企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：第三十三頁，共六十六頁。員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖：分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項分解分解KPI指標(biāo)和管理要項改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項第三十四頁，共六十六頁。經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：第三十五頁，共六十六頁。目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。第三十六頁，共六十六頁。目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI

指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討提取提取補(bǔ)充淘汰第三十七頁，共六十六頁。A企業(yè)成員企業(yè)目標(biāo)體系的建立第三十八頁，共六十六頁。目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分析表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標(biāo)與行為模塊對接庫員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評價記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表企業(yè)季度行動計劃表部門月度行動計劃表部門問題檢點表部門目標(biāo)責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé)第三十九頁，共六十六頁。經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表：經(jīng)營重點指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)第四十頁，共六十六頁。成員企業(yè)環(huán)境分析表當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進(jìn)策略注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進(jìn)行檢討。“問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。第四十一頁，共六十六頁。2003年企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項指標(biāo)值財務(wù)狀況市場公共關(guān)系工程運營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工……改進(jìn)項目分析內(nèi)容可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定。第四十二頁，共六十六頁。No.KPI指標(biāo)/管理要項行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：年月日報告人：企業(yè)年度行動策略表第四十三頁，共六十六頁。No.KPI指標(biāo)/管理要項行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：年月日報告人：企業(yè)季度行動計劃表第四十四頁，共六十六頁。KPI指標(biāo)分解表公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值工具：KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)參考：部門職責(zé)定位、工作流程第四十五頁，共六十六頁。部門環(huán)境分析表部門問題改進(jìn)策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：“部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。第四十六頁，共六十六頁。2003年部門改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項指標(biāo)值歸納項目分析內(nèi)容第四十七頁，共六十六頁。部門年度行動策略表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報告人：第四十八頁，共六十六頁。部門月度行動計劃表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報告人：第四十九頁，共六十六頁。目標(biāo)體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各個成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個調(diào)度，確定了各個成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定2003年各個成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。第五十頁，共六十六頁。3：績效監(jiān)控體系第五十一頁，共六十六頁。績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？——監(jiān)控指標(biāo)值。2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標(biāo)？——因為指標(biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。3、這些指標(biāo)值哪里有？

——隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？——不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計算獲得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計的成本之間做一個決策。第五十二頁，共六十六頁?？冃ПO(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺第五十三頁，共六十六頁?？冃ПO(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：A企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集第五十四頁，共六十六頁。注意：績效監(jiān)控體系落地面臨的幾個問題第五十五頁，共六十六頁。對于A企業(yè)而言，引入信息技術(shù)將成為提高管理效率的必然。只有通過計算機(jī)快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力才有可能與A企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行，是一個核心問題。

統(tǒng)計是一個企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績效監(jiān)控體系的有效性，很大程度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計基礎(chǔ)。績效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時準(zhǔn)確地得到各個監(jiān)控地指標(biāo)值外，每一個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重要，這些值的確定過程實際上是企業(yè)對其自身工作進(jìn)行系統(tǒng)思考的過程，是企業(yè)管理水平提升的過程。第五十六頁，共六十六頁。4：績效考核第五十七頁，共六十六頁。

在Intel公司，我們估計一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員的評價……，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者花費時間嗎？——Intel前總裁安迪·格羅夫第五十八頁，共六十六頁。什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)?？冃Э己税ńM織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。第五十九頁，共六十六頁。A企業(yè)集團(tuán)績效考核制度中組織考核和員工考核的相關(guān)性第六十頁，共六十六頁。組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。（2）指標(biāo)項目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。（3）組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評登等級。（4）上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)