某集團(tuán)管控模式的基本觀點(diǎn)課件

集團(tuán)公司管控方略把握時(shí)機(jī)，順勢(shì)而為，構(gòu)建現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)管控體系全面應(yīng)對(duì)管理挑戰(zhàn)并不斷贏得成功1認(rèn)識(shí)一下王吉鵬長期從事組織變革和企業(yè)文化實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐。北京仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長。北京大學(xué)、人民大學(xué)客座教授，華北電力大學(xué)教授著作：企業(yè)文化建設(shè)、集團(tuán)管控等19部服務(wù)企業(yè)：中國五礦、大慶油田、中國航油、長城資產(chǎn)、國家電網(wǎng)、華電國際、中華通信、蒙牛乳業(yè)、伊利股份、北京金融街、天橋投資、天鴻集團(tuán)、泰康人壽、福臨門、中國航天、中國鐵路等。2例如，組織發(fā)展的不同階段常常遇到不同的問題，隨著規(guī)模越大存在的問題也越多越復(fù)雜大提高團(tuán)隊(duì)工作提高效率，小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加繼續(xù)成熟提供明確的方向衰

退規(guī)創(chuàng)造性決策和官僚危機(jī)模需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重分權(quán)危機(jī)需要委派代表領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段小時(shí)間3大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示??國際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？??其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面?可運(yùn)用于中國市場？??中國企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略？?

公司應(yīng)采取何種管控模式？?機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？?哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要？人力資源?

如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？?國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？?如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？?

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？?

如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺(tái)？?在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？?

健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？4目

錄仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)管控所持的基本觀點(diǎn)集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價(jià)值戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡要介紹5集團(tuán)總部必須能夠?yàn)榧瘓F(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極作用。集團(tuán)總部的價(jià)值所在及判斷標(biāo)準(zhǔn)：?

各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司下比獨(dú)立經(jīng)營時(shí)績效好；?

比置于其它集團(tuán)之下更好；?

比股東通過其他投資渠道所能獲得的更多6每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該有所不同各管理層次的決策權(quán)劃分集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營策略指導(dǎo)實(shí)施和具體決策/制定

決策總部/制定

決策參與指導(dǎo)戰(zhàn)略經(jīng)營單元/決策

執(zhí)行子公司/參與分支機(jī)構(gòu)7**集團(tuán)：大分權(quán)型集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營、

經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益、管經(jīng)理。投

資、企業(yè)設(shè)立、黨團(tuán)建設(shè)、企業(yè)形象、“對(duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、

人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、

干部任命權(quán)

、分配權(quán)8組織和機(jī)制變革的總體解決模型基于上述仁達(dá)方略長期以來對(duì)企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個(gè)要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達(dá)方略對(duì)組織與機(jī)制變革的總體解決模型。企業(yè)文化戰(zhàn)

略結(jié)

構(gòu)責(zé)

任流

程權(quán)

限人

力

資

源

管

理9仁達(dá)方略認(rèn)為，管控模式的選擇要考慮多方面因素?企業(yè)文化?管理傳統(tǒng)?公司戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)組合?政策法規(guī)管控模式?行業(yè)特點(diǎn)?企業(yè)規(guī)模?發(fā)展階段?經(jīng)營者風(fēng)格?……其它因素10仁達(dá)方略結(jié)合多年的管理實(shí)踐與理論研究，研究出有關(guān)集團(tuán)企業(yè)管控的科學(xué)體系集團(tuán)企業(yè)組織模式選擇支決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)撐作用作用責(zé)權(quán)體系和核心管理流程集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系11我們將對(duì)這個(gè)方案體系進(jìn)行簡單介紹集團(tuán)組織模式選擇論題一論題二集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)功能定位

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)責(zé)權(quán)體系論題三論題四集團(tuán)業(yè)績管理體系12戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)積極建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)基

礎(chǔ)管理

平

臺(tái)13在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合示意圖舉例煤化工高行業(yè)市場吸引力煤電煤炭其他業(yè)務(wù)港航運(yùn)煤層氣煤機(jī)制造低其他業(yè)務(wù)低高注釋:A的競爭能力和資源稟賦圓的大小代表企業(yè)各業(yè)務(wù)收入占總收入的相對(duì)比重14在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在將有限的資源做出合理分配的同時(shí)，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺(tái)舉例第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)第二層面在人力、財(cái)力上進(jìn)行有重點(diǎn)的戰(zhàn)略性投資，以培育和發(fā)展新的利潤增長點(diǎn)、新業(yè)務(wù)?

煤電聯(lián)營?

煤化工第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的?

煤炭（無煙煤）核心業(yè)務(wù)以期高速增時(shí)間安排長和現(xiàn)金流通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時(shí)間安排上有效平衡15三種常見和主要的組織模式的比較財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)二至三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)戰(zhàn)略管理高財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬公司運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應(yīng)具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略管理型基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)介入管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等僅管理高層管理人員操作管理型人事管理監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，

營表現(xiàn)監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)業(yè)績管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)低參與下屬公司經(jīng)營高資源及共享服務(wù)無注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)16三種不同模式下，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)在以下四個(gè)核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須通過集團(tuán)總部的審批，方能有效，必要時(shí)，集團(tuán)總部將對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃只需要在集團(tuán)總部備案集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行集團(tuán)總部一般不干預(yù)下屬企業(yè)具體的投資行為，只是提供下屬企業(yè)需要的資金，并對(duì)下屬企業(yè)的資本投資回報(bào)率進(jìn)行監(jiān)控下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團(tuán)總部的審批，同時(shí)集團(tuán)對(duì)其資金使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)投資計(jì)劃的制定下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行集團(tuán)總部為下屬企業(yè)制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并予以考核，集團(tuán)總部為下屬企業(yè)確定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重要經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)考核其財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績；制定詳盡的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，參與實(shí)際經(jīng)營，并進(jìn)行定期考核，經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃人力資源計(jì)劃但不參與具體的經(jīng)營管理集團(tuán)總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管人員之外，也對(duì)下屬企業(yè)骨干管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)總部只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核17集團(tuán)一般對(duì)不同類型的業(yè)務(wù)采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念）經(jīng)營管理運(yùn)營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略指導(dǎo)資金投資控制者投資控股分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)

同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度18簡言之，設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：1、鎖定風(fēng)險(xiǎn)2、稅收籌劃3、融資便利4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作設(shè)立子公司的三大弊端：1、多層納稅2、代理成本與尋租現(xiàn)象3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）19集團(tuán)下屬公司治理的核心問題之一，是如何通過對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中，股東大會(huì)擁有最終控制權(quán)，董事會(huì)擁有實(shí)際控制權(quán)，經(jīng)理擁有經(jīng)營權(quán)，監(jiān)事會(huì)擁有監(jiān)督權(quán)。這四種權(quán)利既相互制約，又共同構(gòu)成公司內(nèi)部治理權(quán)。這種治理權(quán)力來源于以公司出資者所有產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系，并且是《公司法》所確認(rèn)的一種正式治理制度安排，它構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)。舉例隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分n集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖n監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理20不同的管理模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同管理模式財(cái)務(wù)管理?

財(cái)務(wù)中心?

投資管理中心?

資本運(yùn)作中心戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理功能和人員配置?

戰(zhàn)略規(guī)劃中心?

財(cái)務(wù)中心?

投資管理中心?

公關(guān)宣傳中心?

人力資源中心?

審計(jì)中心?

戰(zhàn)略規(guī)劃中心?

運(yùn)營管理中心?

營銷核心功能?

研發(fā)?

采購/物流?

銷售網(wǎng)絡(luò)總部功能?

投資管理中心?

公關(guān)宣傳中心?

人力資源中心基本功能+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集團(tuán)總部通常具有的六大功能戰(zhàn)略管理

資產(chǎn)管理與投資

業(yè)績管理財(cái)務(wù)管理人力資源規(guī)劃

協(xié)調(diào)及共享服務(wù)?監(jiān)控下屬公司經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，監(jiān)控下屬公司主要經(jīng)營舉措及項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績?建立集團(tuán)財(cái)務(wù)

?建立集團(tuán)人力

?協(xié)調(diào)下屬單元之?建立國有資產(chǎn)保值增值考核評(píng)價(jià)體系?為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景管理體系，建立健全集團(tuán)公司和有關(guān)企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度資源管理體系間的聯(lián)系確?；ハ鄥f(xié)同?向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、?提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營?規(guī)模采購?集中的品牌管理和控制?重塑推廣與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化?利用資本市場，開辟投融資渠道?提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力?審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源?編制財(cái)務(wù)報(bào)告

董事會(huì)成員?定期監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)?審批和監(jiān)督子

?建立集團(tuán)派出?審批子公司注?審批子公司章程

冊(cè)資本的增減和股票、債券的發(fā)公司的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、

?培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制和重大決策方案集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃行方案?制定購并/拆分業(yè)務(wù)方案?審核全資子公司的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算?建立合理的資本結(jié)構(gòu)?處理集團(tuán)外部關(guān)系?制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策?提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案?建立風(fēng)險(xiǎn)政策?提供內(nèi)部銀行功能?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營的可行性集團(tuán)總部、各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（二級(jí)子集團(tuán)）、分子公司三個(gè)層次之間需要進(jìn)行明確的管理功能界定舉例三個(gè)層次的管理功能界定管理層次集團(tuán)總部核心的管理功能側(cè)重點(diǎn)?

整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)?

財(cái)務(wù)預(yù)算和控制戰(zhàn)略?

高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核?

大型投資項(xiàng)目的決策?

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核?

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)?

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制?

人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制?

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(子集團(tuán))?

子公司/

分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制經(jīng)營?

具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃?

業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控?

業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)子公司/分支機(jī)構(gòu)常見的集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁職能部室公司甲公司乙24組織設(shè)計(jì)對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)成功的啟示大型集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵成功因素3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施成功的其它戰(zhàn)略8%缺乏清晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求不匹配17%40%有效的高效的35%營運(yùn)組織缺乏組織變革的能力25對(duì)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識(shí)仁達(dá)方略多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。26常見的組織結(jié)構(gòu)類型直線職能式事業(yè)部制總經(jīng)理總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部職能科室業(yè)務(wù)主任職能科室職能組事業(yè)部業(yè)務(wù)主任業(yè)務(wù)主任職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能組業(yè)務(wù)組長業(yè)務(wù)組長業(yè)務(wù)組長營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部控股公司制總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)子公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)A產(chǎn)品/服務(wù)B產(chǎn)品/服務(wù)C產(chǎn)品/服務(wù)甲產(chǎn)品/服務(wù)乙產(chǎn)品/服務(wù)丙27組織模式類型事業(yè)部制中又有多種組織形式，一種是產(chǎn)品/服務(wù)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)A事業(yè)部產(chǎn)品/服務(wù)B事業(yè)部產(chǎn)品/服務(wù)C事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部28組織模式類型第四種是矩陣式組織結(jié)構(gòu)總

經(jīng)

理地區(qū)1經(jīng)理地區(qū)2經(jīng)理地區(qū)3經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)A經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)B經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)C經(jīng)理29目前部分大型企業(yè)集團(tuán)仍采取直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要30?

舉例：某多元化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及其帶來的問題請(qǐng)討論：該公司業(yè)務(wù)運(yùn)行中可能存在什么樣的問題？**（集團(tuán)）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖A市房地產(chǎn)公司

B市房地產(chǎn)公司

C市房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部房地產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)**建材有限公司**物業(yè)管理有限公司彩印包裝業(yè)生物制藥業(yè)A彩印公司?B彩印公司?C彩印公司副總裁總裁總裁室辦公室A藥業(yè)有限公司(生產(chǎn))B醫(yī)藥有限公司（零售）C醫(yī)藥有限公司（批發(fā)）人力資源部監(jiān)察審計(jì)部分子公司……其他產(chǎn)業(yè)31組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則管理明確原則精于高效原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象權(quán)責(zé)利對(duì)等原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)有效管理幅度原則以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施專業(yè)分工和協(xié)作原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性靈活性原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要32管理流程以清晰、高效和規(guī)范為原則管理流程常見的問題l缺乏清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃程序與戰(zhàn)略實(shí)施流程，比如預(yù)算管理缺少嚴(yán)謹(jǐn)性，預(yù)算調(diào)整過程過于隨意l缺乏系統(tǒng)的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)業(yè)績管理體系和科學(xué)的流程，難以科學(xué)評(píng)定分子公司的經(jīng)營業(yè)績。例如，一些國有大中型集團(tuán)的考核主要是以職代會(huì)述職的方式進(jìn)行（集團(tuán)經(jīng)理層、處級(jí)管理人員各級(jí)向職代會(huì)述職）l財(cái)務(wù)管理流程混亂或空白，對(duì)資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督l決策與議事規(guī)則缺失；或者雖然形成一些制度，但不夠細(xì)化，缺乏良好的操作性l總部與分公司權(quán)責(zé)界定不清，特別是子公司對(duì)外投資權(quán)限，缺乏明確的制度規(guī)定和程序，部分子公司投資權(quán)限過大，很多事項(xiàng)未及時(shí)向集團(tuán)董事會(huì)申報(bào)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以控制33管

理

工

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流

程

文

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理

工

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程集

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、

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理

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、

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度

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板

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策

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團(tuán)

、

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塊

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、

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管

理

流

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理

流

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流

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流

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流

程nnnnnnnnnnnnn客

戶

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和

評(píng)

估

流

程價(jià)

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決

策

管

理

流

程銷

售

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管

理

流

程供

應(yīng)

商

評(píng)

價(jià)

標(biāo)

準(zhǔn)

和

評(píng)

估

流

程采

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價(jià)

格

管

理

流

程采

購

合

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管

理

流

程供

應(yīng)

商

管

理

流

程采

購

貨

物

驗(yàn)

收

、

檢

驗(yàn)

制

度

、

入

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、

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庫

管

理

流

程運(yùn)

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價(jià)

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和

評(píng)

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管

理

流

程制

單

管

理

規(guī)

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流

程采

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和

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款

管

理

流

程部

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、

業(yè)

務(wù)

員

考

核

管

理

流

程34流程名稱：資金計(jì)劃管理流程流程編號(hào)：2.2.3流程擁有者：財(cái)務(wù)部部門決策層部門總監(jiān)各部門財(cái)務(wù)部接受資金/管理資金并平衡/調(diào)撥資金根據(jù)需要開始預(yù)算規(guī)劃流程1各部門按實(shí)際需求編制的用款申請(qǐng)113管理銀行與公司間帳戶關(guān)系2不通過年度/季度/月資金預(yù)算規(guī)劃部門經(jīng)理對(duì)需求進(jìn)行審核通過12不通過不通過467根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)通過是部門經(jīng)理審核實(shí)際的資金使用需求根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)？否通過5申請(qǐng)對(duì)超計(jì)劃的特批或修改預(yù)算13對(duì)某些籌資、投資機(jī)會(huì)進(jìn)行可行性分析8審核批準(zhǔn)手續(xù),票據(jù)是否齊全,審核預(yù)算914制作資金管理報(bào)表,報(bào)公司決策層資金劃撥結(jié)束35成果示例公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖流程管理標(biāo)準(zhǔn)說明36責(zé)權(quán)體系概述責(zé)權(quán)體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力

的界定劃分所形成的管理體系。公司將據(jù)此組織管理。因此，責(zé)權(quán)管理體系與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連，同時(shí)構(gòu)成集團(tuán)公司組織管控體系,是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部與業(yè)務(wù)單元集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的有效手段。管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分責(zé)權(quán)體系劃分矩陣為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：314n

知情權(quán)

：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等n

建議權(quán)

：提議、提案、推薦等審

核決

策權(quán)威2n

審核權(quán)

：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等n

決策權(quán)

：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等性

低知

情低建

議高參

與

程

度37責(zé)權(quán)劃分的原則舉例在總部和板塊/事業(yè)部/二級(jí)公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。高層領(lǐng)導(dǎo)：擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策總部職能部門：協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對(duì)外投資和融資，對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)板塊事業(yè)部/二級(jí)公司董事會(huì)：依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營二級(jí)公司管理層：依據(jù)公司總部和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營，積極發(fā)展提高效益。38總部的職責(zé)舉例構(gòu)建并保持具很強(qiáng)影響力的管理總部，其關(guān)鍵職責(zé)：n

制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方針n

積極制訂經(jīng)營組合戰(zhàn)略，優(yōu)化經(jīng)營組合的業(yè)績n

開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域n

統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔(dān)保n

子公司高級(jí)管理人員的任免和中層管理人員的選拔推薦n

制訂人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展n

保證公司部門和業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)的充分透明度n

集中提供法律、稅務(wù)等咨詢服務(wù)n

統(tǒng)一公司整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理39板塊事業(yè)部/董事會(huì)的職責(zé)舉例依據(jù)集團(tuán)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，制訂板塊子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)自己板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營，目標(biāo)是：n

追求板塊業(yè)務(wù)利潤的最大化n

擴(kuò)大市場占有率n

提高板塊的市場競爭力n

提高板塊的盈利能力n

板塊業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營組合調(diào)整二級(jí)公司重大事項(xiàng)由子公司董事會(huì)決策，或由董事會(huì)先委托總部職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究、預(yù)審，并提供決策建議。由董事會(huì)決策的預(yù)案或重大事項(xiàng)需報(bào)告公司總部審核。40根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則低高元限部案部批§元?jiǎng)澓驼哐?、制定、部制定與推行定§元

§元在算框架