第8講項目跟蹤和控制

第8講項目跟蹤和控制第一頁，共39頁。本講內(nèi)容項目跟蹤過程及方法項目控制原理及方法項目變化和變化控制第二頁，共39頁。8.1項目跟蹤過程及方法項目跟蹤：以項目計劃為基線，跟蹤項目實際進展。第三頁，共39頁。項目跟蹤要回答的問題目前在哪里？要到達哪里？如何到達那里？是不是在走向那里？第四頁，共39頁。項目跟蹤的內(nèi)容：關(guān)鍵假設項目工作范圍變化資源的可獲得性項目進度非項目時間項目成本支出每周狀態(tài)報告每周活動報告項目總結(jié)報告第五頁，共39頁。項目跟蹤過程觀察度量分析報告 第六頁，共39頁。

定量花費的時間花費的成本完成的任務數(shù)達到的里程碑持續(xù)的時間項目范圍項目交付的產(chǎn)品定性用戶的滿意項目進展的度量第七頁，共39頁。項目跟蹤分析工具掙值管理趨勢預測關(guān)鍵比值因果分析第八頁，共39頁。掙值管理EarnedValueManagement，EVM是綜合了范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法比較計劃工作量、實際掙得多少、實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃所有價值，計劃和實際的，都用貨幣值表示偏差掙值管理是溝通管理的一個重要工具，它是項目績效測量的一個非常有用的工具第九頁，共39頁。某項工作按計劃完成它需要花費1500元，然而，現(xiàn)在這項工作實際花費了1350元，如何評判項目目前的績效例:第十頁，共39頁。某項工作按計劃完成它需要花費1500元，原計劃今天完成。然而，現(xiàn)在這項工作實際花費了1350元，而且估計已完成了工作的95%。如何評判項目目前的績效例：第十一頁，共39頁。掙值(earnedvalue)：已完成工作的價值。

掙值=已完成工作的百分比x

完成這項工作預計需花費的成本第十二頁，共39頁。跟蹤分析中幾個重要的量：BCWS(budgetedcostforworkscheduled):

計劃工作的預算BCWP(budgetedcostforworkperformed):

已完成工作的預算，即所得值ACWP(actualcostforworkperformed):

已完成工作的實際成本第十三頁，共39頁。項目的績效指標–ACWP(AC)actualcostforworkperformed已完成工作的實際費用，即到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額第十四頁，共39頁。項目的績效指標–BCWS(PV)budgetedcostforworkscheduled計劃工作的預算，即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算，到某一點應當完成的工作所需投入資金的累積值衡量項目進度和費用的一個基準BCWS在工作實施中應保持不變，除非合同有變更第十五頁，共39頁。項目的績效指標–BCWP(EV)budgetedcostforworkperformed已完成工作的預算，即掙值，根據(jù)批準認可的預算，到某一時點時已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值業(yè)主正是根據(jù)掙值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商掙得的金額已完成工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求，掙值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)化是從實際完成工作的角度來看“績效”的，而不是傳統(tǒng)上從預算動支的情況來看“績效”的第十六頁，共39頁。偏差分析成本偏差(CV)=BCWP-ACWPCV<0，說明超預算，反之，節(jié)約費用進度偏差(SV)=BCWP-BCWSSV<0，說明落后進度，反之，超進度第十七頁，共39頁。MonthNumberBCWSBCWPACWPScheduleVarianceCostVarianceS-CurveAccumulatedCost第十八頁，共39頁。例題分析成本偏差=BCWP-ACWP=1500X95%-1350=1425-1350=75節(jié)約費用進度偏差=BCWP-BCWS=1500X95%-1500=1425-1500=-75落后進度第十九頁，共39頁。關(guān)鍵比值關(guān)鍵比值的計算：（實際進度/計劃進度）

X（預算成本/實際成本）第二十頁，共39頁。趨勢分析第二十一頁，共39頁。因果分析定期上門了解需求不夠定期新業(yè)務講座不夠超時沒有賠償售前服務提出整套解決方案的能力不夠售中服務工程進度透明度不夠不能承諾完工日良好的服務質(zhì)量日常維護不夠售后服務維修不及時收費交費手續(xù)繁費用合理性人員的主動精神不夠第二十二頁，共39頁。8.2項目控制原理及方法項目控制：運用項目跟蹤所提供的信息使得項目實際業(yè)績與計劃相一致的具體行動項目控制主要著眼于項目的三個因素

質(zhì)量、成本、時間第二十三頁，共39頁。成本控制控制項目預算的變更第二十四頁，共39頁。成本基準計劃CostBaseline是成本預算的輸出成本預算將總成本估算分配到具體的活動或工作包，從而建立成本基準計劃時間分段的預算將被用于測量與監(jiān)控項目成本績效匯總各階段的預算成本并且通常以S型曲線的形式加以顯示是績效測量基準計劃之一第二十五頁，共39頁。成本控制失敗的原因不準確的成本估計導致成本超出預算在進行成本估計和制定成本控制方法上沒有標準和整套規(guī)則認為項目中變量太多，超出預算在所難免項目計劃和控制沒有考慮相應的概率統(tǒng)計方法第二十六頁，共39頁。制定基準計劃（進度計劃、預算）項目開始執(zhí)行在每個報告期內(nèi)收集有關(guān)實際績效的資料（進度計劃、成本）把變更內(nèi)容修訂進項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）測估近期的項目進度計劃、預算和預測分析目前狀況，并與基準計劃做比較（進度計劃、預算）需要采取糾正措施嗎？確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容等到下一個報告期項目控制過程是否第二十七頁，共39頁。時間－成本平衡法時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間－成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多的資源來實現(xiàn)應急時間是確保活動按質(zhì)量完成的時間下限當需要將活動的預計工期從正常時間縮減至應急時間時，必須有足夠的資源作保證在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的第二十八頁，共39頁。項目控制中的時間/成本權(quán)衡正常時間/成本(normaltime/cost)：在正常情況下，項目所需的時間/成本應急時間/成本(crashtime/cost)：運用額外的資源，如加班、特別設備、額外的人員使得活動加速完成所需的時間/成本第二十九頁，共39頁。成本/時間斜率:Slope=(crashcost-normalcost)/(crashtime-normaltime)斜率表示項目每加速一天完成所需要的追加成本，該斜率為負，表明當任務（項目）所需時間減少時成本增加。第三十頁，共39頁?；顒泳o前活動時間(正常,應急)成本(正常,應急)斜率a-3,240,80-40ba2,120,80-60ca2,220,20-da4,130,120-30eb3,110,80-35第三十一頁，共39頁。項目控制方法--正規(guī)控制項目會議制度項目報告制度項目變化控制程序第三十二頁，共39頁。項目控制--非正規(guī)控制走動管理：通過每天與項目組成員相互打交道而實現(xiàn)。第三十三頁，共39頁。8.3項目變化和變化控制第三十四頁，共39頁。什么是變化?變化是相對于過去所建立的“基線”的改變。變化的影響范圍：Scope,

Resources(Cost,People),Schedule,Quality(function)第三十五頁，共39頁。對變化應有的態(tài)度：變化是不可避免的接受變化正確評價變化可能帶來的影響對變化做出相應的改變控制變化創(chuàng)