組織的設(shè)計(jì)演示文稿

組織的設(shè)計(jì)演示文稿目前一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)（優(yōu)選）組織的設(shè)計(jì)目前二頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)課程內(nèi)容體系目前三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)“令人困惑的自然現(xiàn)象”在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡(jiǎn)直無法相提并論。鉆石為什么會(huì)比石墨堅(jiān)硬？鉆石為什么比石墨值錢？思考：造成它們之間差異的根本原因是什么？目前四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)管理實(shí)踐——某銀行信貸營(yíng)業(yè)部的案例原來營(yíng)業(yè)部分為5個(gè)部門：客戶組信貸評(píng)審組信貸利率組合同組財(cái)務(wù)組兩個(gè)星期后拿到貸款客戶營(yíng)業(yè)部客戶部信貸利率部信貸評(píng)審部合同部財(cái)務(wù)部目前五頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整成4小組，每小組全面負(fù)責(zé)從客戶尋找到支付的全過程業(yè)務(wù)部1一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部3一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部2一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部4一天內(nèi)拿到貸款客戶客戶客戶客戶目前六頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。建立精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要。

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨所謂組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排。目前七頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)本講內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素組織設(shè)計(jì)方案的決策常見的組織結(jié)構(gòu)形式目前八頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)一、組織設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素目前九頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)工作專門化[提問]這一措施得益于哪位研究者的觀點(diǎn)？亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論。來源評(píng)價(jià)工作專門化促使員工生產(chǎn)率顯著提高；過度專門化會(huì)導(dǎo)致諸多問題的產(chǎn)生。實(shí)質(zhì)不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來完成。分工與協(xié)作相結(jié)合原則目前十頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)部門化部門化：將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。職能部門化以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化注意：大型組織通常需要將上述大部分或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。目前十一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理1、職能部門化FunctionalDepartmentalization指根據(jù)組織中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。特點(diǎn)：是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，有利于普通員工的培圳、提高技術(shù)水平，促使職能領(lǐng)域內(nèi)不得協(xié)調(diào)，但會(huì)使職能部門間溝通不良、缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。目前十二頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)2、產(chǎn)品部門化Product&ServiceStructure指根據(jù)組織所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品種類來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。特點(diǎn)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合，有助于拉近與顧客的距離，有利于專家型的經(jīng)理人員培養(yǎng)；但易于導(dǎo)致職能的重復(fù)配置，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。目前十三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)銷售副總裁東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任3、地區(qū)部門化GeographicDepartmentalization指根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理。特點(diǎn)：適合于顧客分布于廣泛的地理區(qū)域的組織，如跨國(guó)公司；有利于各地區(qū)的管理人員深入了解各地區(qū)的特性，從而調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)和策略，以便更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要；但容易出現(xiàn)職能的重復(fù)配置，并引發(fā)區(qū)域間的隔離。目前十四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)工廠經(jīng)理檢驗(yàn)、包裝和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理澆鑄部門經(jīng)理4、過程部門化ProcessDepartmentalization按照產(chǎn)品生產(chǎn)工序或顧客服務(wù)流程來分化部門的方法。特點(diǎn)：這一方式使得工作活動(dòng)間更有效的流動(dòng)；但只適應(yīng)于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。目前十五頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)5、顧客部門化CustomerDepartmentalization指按組織的顧客類型設(shè)立管理部門，可以按照不同類型的顧客需求來提供服務(wù)或解決問題。特點(diǎn)：能及時(shí)滿足和處理顧客的需要及問題；但是存在職能重復(fù)配置問題，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。目前十六頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)管理幅度管理幅度：是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。管理層次：是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。由于管理幅度的大小不同形成了兩種形式的組織結(jié)構(gòu)：一種是管理幅度窄，組織層次多的高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu)；另一種是管理幅度寬，組織層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。目前十七頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273高長(zhǎng)式與扁平式組織結(jié)構(gòu)[提問]如何客觀評(píng)價(jià)這兩類組織結(jié)構(gòu)？（通過管理游戲參與）目前十八頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)課堂游戲“向前傳遞”『成員』隨機(jī)抽取成立4小組，其中兩組成員人數(shù)為3人，兩外兩組成員為5人。（安排好順序）『道具』每組一張小紙片，上面寫著一條“消息”（見規(guī)則）『時(shí)間』3人一組的時(shí)間為12分鐘；5人一組的時(shí)間為20分鐘『程序』把紙片發(fā)給每小組的第一人，第一人看完后，將紙片交給老師。消息由每小組的第一人依次向小組其他成員傳遞，直至最后一人。最后一人將聽到的消息寫在黑板上。（標(biāo)注信息類別：如信息1）老師念完黑板上的內(nèi)容，再念正確的答案。（真實(shí)信息參考）『規(guī)則』——由教師和未參與同學(xué)一起監(jiān)督每次傳遞時(shí)只允許將消息說一遍。輕輕地將自己理解的消息告訴你旁邊的人，并依次傳遞下去，只有當(dāng)輪到小組某個(gè)成員時(shí)，他（她）才可以聽。聽到消息后，必須完全按照自己的理解告訴下一名成員。通過游戲的參與或觀看思考回答：假如將個(gè)體視為組織內(nèi)部某一層級(jí)，這一游戲給我們帶來什么啟示？目前十九頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較兩者特征比較分析高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；使上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用、組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、工作效率較高。⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。目前二十頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)影響管理幅度的因素管理者的偏好與能力1屬下的能力2工作的性質(zhì)3組織文化的凝聚力4組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度5有效管理幅度的原則目前二十一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)1992年，沃爾瑪超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。美國(guó)管理大師湯姆.彼得斯早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)??！北说盟挂苍S有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。管理故事——沃爾瑪?shù)墓芾矸饶壳岸揬總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)指揮鏈指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。職權(quán)與職責(zé)直線與參謀統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮與權(quán)責(zé)對(duì)等原則ACBGEDF目前二十三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)ACBGEDF統(tǒng)一指揮原則古典管理學(xué)者大多推崇統(tǒng)一指揮原則，如法約爾、韋伯、泰勒等。他們認(rèn)為，統(tǒng)一指揮指的是組織中的每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮現(xiàn)象。[提問]假如你的直線上級(jí)發(fā)生了意外，你該怎么辦？質(zhì)疑現(xiàn)代觀點(diǎn)：統(tǒng)一指揮思想已經(jīng)被認(rèn)為不那么重要了。－－信息技術(shù)的發(fā)展－－加大員工的授權(quán)目前二十四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)權(quán)責(zé)對(duì)等原則就是要求權(quán)責(zé)要一致。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確每一部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必須的權(quán)利，使職權(quán)和職責(zé)兩者保持一致，這是組織有效運(yùn)行的前提，也是組織設(shè)計(jì)中必須遵循的基本原則。職權(quán)是職位的權(quán)力，它與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與任職者的個(gè)人特性無關(guān)。（區(qū)分職權(quán)與權(quán)力）關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系有幾點(diǎn)需要說明：“執(zhí)行職責(zé)”與“最終職責(zé)”。直線職權(quán)與參謀職權(quán)的區(qū)分。直線關(guān)系：上下層級(jí)之間命令與服從的關(guān)系；參謀關(guān)系：組織內(nèi)各級(jí)專業(yè)技術(shù)管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關(guān)系。目前二十五頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。組織中沒有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)。我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)在組織中權(quán)力集中的好處主要在于可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮，提高工作效率。[提問]為什么會(huì)存在這一現(xiàn)象？如何客觀評(píng)價(jià)集權(quán)與分權(quán)？（管理現(xiàn)象）目前二十六頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)課堂討論【管理現(xiàn)象】最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。"提問：請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織分權(quán)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。目前二十七頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的優(yōu)缺點(diǎn)分析集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：使政策和行動(dòng)保持一致性；減少因信息傳遞失誤所造成的損失；充分利用總部有特殊技能的專家；便于控制。⑵缺點(diǎn)：限制了下屬單位的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感；對(duì)變化多端的市場(chǎng)情況不能及時(shí)反映；容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標(biāo)。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：下屬人員遇到問題不必事事請(qǐng)示，有利于快速的決策和行動(dòng)；使決策更符合所在地的實(shí)際情況；更有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情；使高層管理人員有時(shí)間集中精力研究本組織的基本目標(biāo)與總體戰(zhàn)略；有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。⑵缺點(diǎn)：對(duì)應(yīng)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)分析。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則目前二十八頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)?PrenticeHall,2002更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對(duì)小公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素目前二十九頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。目前三十頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)在集權(quán)與分權(quán)的問題上，一些國(guó)際上的大企業(yè)一般安排如下：計(jì)劃：目標(biāo)集中決定而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑由各部門決定。生產(chǎn)：權(quán)力分散，因?yàn)橐话闳粘Ｉa(chǎn)發(fā)生的問題，基層了解得最清楚。銷售：權(quán)力分散，一般只有市場(chǎng)調(diào)研和廣告等權(quán)力集中。財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)一般都集中，它被認(rèn)為是最少下放的。統(tǒng)計(jì)：收集統(tǒng)計(jì)資料分散，但匯總、分析工作集中。人事：勞資談判合同及其實(shí)施是高度集中的，人事政策、骨干人員的任免、選拔關(guān)鍵管理人員等集中；而招工、升級(jí)、開除、調(diào)職和實(shí)施勞動(dòng)紀(jì)律則分散進(jìn)行。采購(gòu)：集中的情況為多，占成本很大比例的主要材料的采購(gòu)幾乎總是集中辦理的，但是各分廠地區(qū)分布較遠(yuǎn)，或按不同產(chǎn)品系列劃分的部門可分散采購(gòu)。法律工作：一般是集中的。目前三十一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)正規(guī)化正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。（高正規(guī)化與低正規(guī)化）在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。（如，高校行政管理人員與專職教師人員）正規(guī)化程度適宜原則目前三十二頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)課堂討論“張三的小飯館”

張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除自己外，另雇傭了甲、乙、丙、丁4個(gè)人，雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采購(gòu)、烹飪、執(zhí)行客人等，靠一個(gè)人是干不過來的，有幾個(gè)幫手，不僅能使飯館生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門了。再如，現(xiàn)在甲、乙去做廚師，丙去接待客人，丁去采購(gòu)，張三機(jī)動(dòng)，調(diào)劑忙閑不均的情況，一切都可順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，再也不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了，有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲利更多。這種變化，同時(shí)也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度和使用甲、乙、丙、丁這4個(gè)下屬。組織管理的問題擺到了張三面前。最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個(gè)下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三來指揮和調(diào)度。這樣過了一段時(shí)間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時(shí)候，一切都還可以，但當(dāng)他有事出去的時(shí)候，工作就會(huì)發(fā)生混亂。

于是他考慮，能不能找出一套框架或規(guī)則來，做到即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行呢？（結(jié)合所學(xué)組織設(shè)計(jì)要素分析，應(yīng)該采取哪些關(guān)鍵性規(guī)則來解決上述問題？并說明理由）目前三十三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)小結(jié)：組織設(shè)計(jì)的原則分工與協(xié)作相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮與權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則正規(guī)化程度適宜原則柔性經(jīng)濟(jì)原則目前三十四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)本講內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素組織設(shè)計(jì)方案的決策常見的組織結(jié)構(gòu)形式目前三十五頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)二、組織設(shè)計(jì)方案的決策機(jī)械式與有機(jī)式組織影響組織設(shè)計(jì)方案決策的因素目前三十六頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)機(jī)械式與有機(jī)式的組織（一）機(jī)械式組織（也稱官僚行政組織）是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素而產(chǎn)生的組織形式。提倡高度的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。而有機(jī)式組織（也稱適應(yīng)性組織）則與機(jī)械式組織形成一種鮮明的對(duì)照，其特征是相對(duì)簡(jiǎn)單、低正規(guī)化和分權(quán)化。機(jī)械式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化[提問]何時(shí)選用機(jī)械式（有機(jī)式）組織設(shè)計(jì)方案更好？目前三十七頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)影響組織設(shè)計(jì)方案決策的因素（二）影響因素組織的戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境的不確定性目前三十八頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)1、組織的戰(zhàn)略艾爾弗雷德.錢德勒公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)將組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械式的形式。追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此有機(jī)式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定和效率，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。[提問]對(duì)應(yīng)于追求創(chuàng)新/低成本/模仿的戰(zhàn)略，分別應(yīng)采取什么類型的組織設(shè)計(jì)方案？目前三十九頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)2、規(guī)模規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模小時(shí)，結(jié)構(gòu)呈有機(jī)式，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。但是，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，這種影響會(huì)逐漸減弱。（比如當(dāng)規(guī)模達(dá)到2000人以上，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很機(jī)械了，再增加人數(shù)，也不會(huì)再產(chǎn)生多大的影響）目前四十頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)3、技術(shù)基于瓊·伍德沃德（JoanWoodward）對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究研究發(fā)現(xiàn)：在技術(shù)類型和相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性；組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)；結(jié)論：每一類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式目前四十一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)例：制造技術(shù)復(fù)雜性分類第I組單件小批量生產(chǎn)第II組大批量生產(chǎn)第III組連續(xù)生產(chǎn)1.按照顧客訂單進(jìn)行的單件生產(chǎn)2.每件產(chǎn)品使用不同復(fù)雜技術(shù)的

單件生產(chǎn)3.每階段進(jìn)行的大型設(shè)備生產(chǎn)4.小批量生產(chǎn)5.大批量生產(chǎn)的零部件按不同

方式進(jìn)行裝配6.采用裝配線進(jìn)行的大批生產(chǎn)7.大量生產(chǎn)8.與待售產(chǎn)品大批量生產(chǎn)結(jié)合

的流水線連續(xù)生產(chǎn)9.化工產(chǎn)品的批量連續(xù)生產(chǎn)10.液態(tài)、氣態(tài)和固體產(chǎn)品的

流動(dòng)性連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性目前四十二頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征

技

術(shù)

類

型單件小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度234815基本工人與輔助工人的比例9:14:11:1管理人員占全體員工的比例低中等高工人的技術(shù)的熟練程度高低高工作流程的規(guī)范化程序少多少集權(quán)程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少多書面溝通的數(shù)量少多少整體結(jié)構(gòu)類型有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式一般來說，越是常規(guī)的技術(shù)，或者說工作任務(wù)中具有較少例外情況的工作，越需要高度機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)。相反，技術(shù)越是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就要求有更大的靈活性。目前四十三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)4、環(huán)境的不確定性機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。全球的競(jìng)爭(zhēng)，由所有競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)高品質(zhì)和快速交貨的愈來愈高的要求，這些都是環(huán)境因素動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)，機(jī)械式組織并不適于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此，許多管理者將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。石油工業(yè)的不穩(wěn)定性荷蘭皇家殼牌組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)目前四十四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)本講內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素組織設(shè)計(jì)方案的決策常見的組織結(jié)構(gòu)形式目前四十五頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式目前四十六頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式（一）都傾向于是更機(jī)械式的組織設(shè)計(jì)。目前四十七頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)1、簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)又稱為直線結(jié)構(gòu)或軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，廣泛運(yùn)用于所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小型組織。特征：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直接排列，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，低復(fù)雜性、低正規(guī)化和高度集權(quán)。結(jié)構(gòu)呈扁平狀，和職能部門化結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，通常只有兩、三個(gè)縱向?qū)哟?。?yōu)點(diǎn)：

快速靈活；權(quán)責(zé)明確；溝通方便；統(tǒng)一指揮。缺點(diǎn)：

管理工作簡(jiǎn)單粗放，對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適應(yīng)，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。目前四十八頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)2、職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于上世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：管理專業(yè)化分工帶來成本的節(jié)約；有利于決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來。缺點(diǎn)：

“隧道視線”導(dǎo)致各部門管理者看不到組織的最佳利益，而且難以培養(yǎng)通才。目前四十九頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)3、直線職能型結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)人事部銷售部采購(gòu)部質(zhì)檢部車間主任質(zhì)檢組人事組直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷，效率高。缺點(diǎn)：

缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)等。目前五十頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)4、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，最早由美國(guó)通用汽車公司前總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，遵循“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”原則。總部基本權(quán)力：重大決策權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問題上的決策權(quán)；合理監(jiān)控權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）；高層人事權(quán)：總部對(duì)各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)。分部權(quán)責(zé)：分部或事業(yè)部一般是自治的，分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力；事業(yè)部既是利潤(rùn)中心（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧），又是產(chǎn)品責(zé)任中心（負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換原則。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：

活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率低下。適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。目前五十一頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)課堂討論事業(yè)部制與直線-職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？分析：事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧；而直線-職能部門只是成本中心，不自計(jì)盈虧。目前五十二頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式（二）都傾向于是更有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)。目前五十三頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：由Google的共同創(chuàng)建者拉里.佩奇和謝爾蓋.布林設(shè)計(jì)，整個(gè)組織由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。特征：組織內(nèi)不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作，對(duì)應(yīng)地，團(tuán)隊(duì)也對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)。在一些大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性同時(shí)，還擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與更多，并得到了授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙。缺點(diǎn)：

指揮鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力。目前五十四頁\總數(shù)五十九頁\編于二十三點(diǎn)2、矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)：是指這樣一種組織設(shè)計(jì)，它從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作，完成某項(xiàng)項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門。項(xiàng)目型