第三模塊群體心理與行為

第三模塊群體心理與行為第1頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三教學(xué)目錄第三模塊群體心理與行為第一單元群體基礎(chǔ)：群體對(duì)個(gè)體的影響第二單元群體動(dòng)力分析第三單元團(tuán)隊(duì)建設(shè)第四單元群體決策第五單元群體沖突第六單元群體溝通與領(lǐng)導(dǎo)理論第2頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第一單元群體基礎(chǔ)：群體對(duì)個(gè)體的影響第3頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三一、群體概述1.群體的概念：群體（group）：指一定人數(shù)人群的有機(jī)結(jié)合體。從心理學(xué)的角度來說,群體是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上成員組成、具有共同關(guān)注的目標(biāo)/任務(wù)/活動(dòng)，在行為上相互作用、在心理上相互影響的個(gè)體的集合。第4頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三2.群體的分類參照群體和非參照群體小群體與大群體假設(shè)群體和實(shí)際群體正式群體與非正式群體群體的分類友誼型群體、利益型群體、興趣愛好型群體。命令型群體、任務(wù)型群體第5頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三3.群體生命周期：“五階段”模型開始形成形成前震蕩規(guī)范化執(zhí)行任務(wù)終止形成期動(dòng)蕩（分化）期執(zhí)行（成熟）期規(guī)范（明朗）期終止期第6頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三4.群體結(jié)構(gòu)：角色、規(guī)模、功能角色第7頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體規(guī)模與工作效率一般認(rèn)為，群體的適宜規(guī)模為5人或7人。n第8頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體功能完成組織任務(wù)滿足組織成員需要：地位與自尊需要；歸屬與情感需要；安全保障；利益需要第9頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三二、群體對(duì)個(gè)體的影響——指?jìng)€(gè)體在他人的影響下心理、行為和績(jī)效的變化。第10頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三社會(huì)促進(jìn)作用：他人在場(chǎng)時(shí)，績(jī)效水平提高的傾向社會(huì)致弱作用：他人在場(chǎng)時(shí)，績(jī)效水平降低的傾向群體對(duì)個(gè)體影響（一）第11頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三有關(guān)社會(huì)促進(jìn)的實(shí)驗(yàn)研究

心理學(xué)家特里普里特在1897年通過研究發(fā)現(xiàn)，他人在場(chǎng)或群體性活動(dòng)，會(huì)明顯促進(jìn)人們行為的效率。實(shí)驗(yàn)在三種情境下進(jìn)行：第一種情境是被試單獨(dú)騎行25英里路程；第二種情境是被試騎行時(shí)有一人跑步伴行，路程同樣為25英里；第三種情境是被試與他人進(jìn)行25英里騎行比賽。結(jié)果顯示，在單獨(dú)騎行情況下，平均速度為24英里/小時(shí)；有人伴跑騎行，平均速度則提高為31英里/小時(shí)；而在競(jìng)爭(zhēng)情境下則無明顯改善，平均速度為32.5英里/小時(shí)。第12頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三社會(huì)促進(jìn)的兩種效應(yīng)1.結(jié)伴效應(yīng)

在結(jié)伴活動(dòng)中，個(gè)體會(huì)感到某種刺激作用，從而提高工作或活動(dòng)效率。2.觀眾效應(yīng)

個(gè)體從事的活動(dòng)，是否有觀眾在場(chǎng)，觀眾多少及觀眾表現(xiàn)對(duì)其活動(dòng)效率有明顯影響。第13頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三怎么解釋以上現(xiàn)象？drivetheory（RobertZajonc）他人在場(chǎng)個(gè)體激活水平提高表現(xiàn)最具優(yōu)勢(shì)反應(yīng)評(píng)價(jià)恐懼（evaluationapprehension）第14頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體對(duì)個(gè)體影響（二）社會(huì)惰化作用：一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力，德國(guó)心理學(xué)家Ringelmann研究發(fā)現(xiàn)，在眾人拉繩子的實(shí)驗(yàn)中，如果1人的力為1，3人的力則為2.5，8人的力僅為4。群體規(guī)模越大，群體成員的生產(chǎn)力卻下降了。每個(gè)人努力程度一個(gè)人小群體大群體活動(dòng)方式社會(huì)責(zé)任分散理論第15頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三減少社會(huì)惰化的方式：盡可能使個(gè)體對(duì)群體的貢獻(xiàn)可以評(píng)估強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)群體的貢獻(xiàn)將群體的規(guī)模控制在適當(dāng)水平社會(huì)惰化減少第16頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體對(duì)個(gè)體影響（三）去個(gè)性化（匿名效應(yīng)）：個(gè)體在群體情境中會(huì)做出一些他們?cè)趥€(gè)體情境下不會(huì)做出的事情。第17頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體對(duì)個(gè)體影響（四）協(xié)同效應(yīng)：整體大于部分之和，即1+1＞2第18頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三協(xié)同效應(yīng)（synergy）：Thewholeismorethanthesumofitsparts。潛在的群體有效性過程增量過程減量實(shí)際的群體有效性+—=第19頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第二單元群體動(dòng)力分析第20頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三1、群體意識(shí)：指在一定群體中占主導(dǎo)地位、幾乎支配全體成員言行的思想、觀點(diǎn)。它是個(gè)體意識(shí)通過群體得到的集中、典型的反映。群體意識(shí)對(duì)群體行為的影響：（1）規(guī)定群體行為的方向（2）影響群體行為的強(qiáng)度第21頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三2、群體規(guī)范(norms)概念:廣義--群體對(duì)成員所預(yù)計(jì)和期望的行為準(zhǔn)則狹義--群體成員共同接受并共同遵守的行為準(zhǔn)則第22頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體規(guī)范的主要類型績(jī)效規(guī)范行為規(guī)范資源分配規(guī)范第23頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體規(guī)范形成的心理機(jī)制模仿暗示順從感染謝里夫（M.Sherif）視錯(cuò)覺實(shí)驗(yàn)揭示第24頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三3.群體壓力指當(dāng)群體成員意識(shí)到自己的觀點(diǎn)、行為與群體規(guī)范不一致或與大多數(shù)人有分歧時(shí)所產(chǎn)生的心理緊張，它對(duì)個(gè)體行為產(chǎn)生約束力。第25頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體壓力的作用積極作用—規(guī)范成員行為，有利于群體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。消極作用—阻礙成員個(gè)性發(fā)展。第26頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三4.從眾行為（conformity）

--指在群體情境下，個(gè)人感受到群體壓力，從而在知覺、判斷、行為上，和群體中大多數(shù)人趨于一致的傾向性。第27頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三從眾行為產(chǎn)生的原因：（1）缺乏信息——信息壓力（2）害怕偏離——規(guī)范壓力第28頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三5.群體凝聚力

（groupcohesiveness）指群體對(duì)其成員的吸引力，成員對(duì)群體的向心力（or忠誠(chéng)度），以及群體成員之間的相互吸引。第29頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

影響群體凝聚力的因素

①?gòu)膫€(gè)人和群體的心理互動(dòng)看，群體自身是否對(duì)其成員具有吸引力和成員個(gè)人是否感受到這種吸引力，對(duì)其產(chǎn)生重要影響；②從個(gè)人和群體的利益關(guān)系來看，個(gè)人利益和群體利益是否一致，也影響到群體凝聚力；③從成員在群體中的關(guān)系結(jié)構(gòu)來看，這一結(jié)構(gòu)是否遵循一致性和互補(bǔ)性原則，也影響其凝聚力的高低；④從群體成員與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系來看，群體成員是否信任和了解其領(lǐng)導(dǎo)才能，以及領(lǐng)導(dǎo)資格的取得是否具有合法性，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人是否有魅力，也影響群體凝聚力的高低；⑤從群體與環(huán)境的關(guān)系來看，在群體內(nèi)不存在分裂的前提下，外部環(huán)境壓力越大，群體凝聚力越大，反之則越小。第30頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體凝聚力與群體生產(chǎn)率一般情況下，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更有效；但這并不表明二者是正相關(guān)的關(guān)系，二者的關(guān)系非常復(fù)雜。這是因?yàn)椋?/p>

1）群體凝聚力群體生產(chǎn)率

2）群體凝聚力對(duì)群體生產(chǎn)率的作用還受到群體目標(biāo)、態(tài)度、群體規(guī)模以及群體規(guī)范等的影響第31頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三績(jī)效時(shí)間1632低凝聚力參照組高凝聚力高凝聚力低凝聚力第32頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體凝聚力、績(jī)效規(guī)范與績(jī)效水平的關(guān)系中績(jī)效水平高績(jī)效水平中、低績(jī)效水平低績(jī)效水平績(jī)效規(guī)范群體凝聚力低高高第33頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第三單元團(tuán)隊(duì)建設(shè)第34頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三什么是團(tuán)隊(duì)？是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，他們合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。1.什么是團(tuán)隊(duì)？第35頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三團(tuán)隊(duì)類型問題解決型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)多功能型團(tuán)隊(duì)第36頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三問題解決型團(tuán)隊(duì)5-12名員工組成每周幾個(gè)小時(shí)碰頭著重改善質(zhì)量/效率/環(huán)境改進(jìn)程序和工作方法幾乎無權(quán)采取行動(dòng)第37頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三質(zhì)量圈決策問題確認(rèn)評(píng)估方案推薦方案問題評(píng)估問題選擇管理層決定第38頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三自我管理型團(tuán)隊(duì)真正獨(dú)立自主10-15人組成責(zé)任范圍廣泛（決定工作分配/節(jié)奏/休息）挑選隊(duì)員第39頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三多功能型團(tuán)隊(duì)A部門B部門C部門第40頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三從兩方面挑選團(tuán)隊(duì)成員候選人綜合能力考察團(tuán)隊(duì)角色分析2.團(tuán)隊(duì)組建第41頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三智多星

（Planter）

推進(jìn)者

（Shaper）

協(xié)調(diào)員（Coordinator）

實(shí)干家（CompanyWorker）

貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論外交家

（ResourceInvestigator）

監(jiān)督員

（MonitorEvaluator）凝聚者

（TeamWorker）完美主義者

（Finisher）

第42頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三實(shí)干家（CompanyWorker）

典型特征：保守；順從；務(wù)實(shí)可靠積極特性：有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；工作勤奮；有自我約束力弱點(diǎn)：缺乏靈活性；對(duì)沒有把握的主意不感興趣在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟；（2）考慮什么是行得通的，什么是行不通的；（3）整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合。第43頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

協(xié)調(diào)員（Coordinator）典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力積極特性：對(duì)各種有價(jià)值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀弱點(diǎn)：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向；（2）選擇需要決策的問題，明確其先后順序；（3）幫助確定團(tuán)隊(duì)中角色分工、責(zé)任和工作界限；（4）總結(jié)團(tuán)隊(duì)的感受和成就，綜合團(tuán)隊(duì)的建議。第44頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

推進(jìn)者（Shaper）

典型特征：思維敏捷；開朗；主動(dòng)探索積極特性：有干勁，隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)弱點(diǎn)：好激起爭(zhēng)端，愛沖動(dòng)，易急躁在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）尋找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)討論中可能的方案；（2）使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形；（3）推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，并朝向決策行動(dòng)。第45頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

智多星（Planter）

典型特征：有個(gè)性；思想深刻；不拘一格積極特性：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識(shí)面廣弱點(diǎn)：高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）提供建議；（2）提出批評(píng)并有助于引出相反意見；（3）對(duì)已經(jīng)形成的行動(dòng)方案提出新的看法。第46頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三外交家（ResourceInvestigator）

典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通積極特性：有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)弱點(diǎn)：事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）提出建議，并引入外部信息；（2）接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體；（3）參加磋商性質(zhì)的活動(dòng)。第47頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

監(jiān)督員（MonitorEvaluator）

典型特征：清醒；理智；謹(jǐn)慎積極特性：判斷力與分辨力強(qiáng)；講求實(shí)際弱點(diǎn)：缺乏鼓動(dòng)和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動(dòng)和激發(fā)在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）分析問題和情景；（2）對(duì)繁雜的材料予以簡(jiǎn)化，并澄清模糊不清的問題；（3）對(duì)他人的判斷和作用做出評(píng)價(jià)。第48頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

凝聚者（TeamWorker）

典型特征：擅長(zhǎng)人際交往；溫和；敏感積極特性：有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作弱點(diǎn)：在危急時(shí)刻往往優(yōu)柔寡斷在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）給予他人支持，并幫助別人；（2）打破討論中的沉默；（3）采取行動(dòng)扭轉(zhuǎn)或克服團(tuán)隊(duì)中的分歧。第49頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

完美主義者（Finisher）

典型特征：勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒弱點(diǎn)：常常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不灑脫在團(tuán)隊(duì)中的作用：（1）強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動(dòng)日程表；（2）在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容；（3）刺激其他人參加活動(dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺。第50頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第51頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三智多星

（Planter）

推進(jìn)者

（Shaper）

協(xié)調(diào)員（Coordinator）

實(shí)干家（CompanyWorker）

外交家

（ResourceInvestigator）

監(jiān)督員

（MonitorEvaluator）凝聚者

（TeamWorker）完美主義者

（Finisher）

師徒四人的團(tuán)隊(duì)可否裁員？第52頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三角色管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)角色都是優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用人之長(zhǎng)，容人之短；尊重角色差異，發(fā)揮個(gè)性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作；人人能不斷進(jìn)步，但無人能達(dá)到完美，團(tuán)隊(duì)可以通過不同角色的組合達(dá)至完美。第53頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三松下幸之助說：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”領(lǐng)導(dǎo)方式與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是需要匹配的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。3.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第54頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三情景領(lǐng)導(dǎo)模型第55頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三準(zhǔn)備度—概念準(zhǔn)備度是指跟隨者完成某項(xiàng)特定工作所表現(xiàn)出來的顯性能力和意愿水平,是可變因素。顯性能力準(zhǔn)備度=意愿第56頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三準(zhǔn)備度—表現(xiàn)準(zhǔn)備度能力有表現(xiàn)：

顯性能力無表現(xiàn)：

潛能無能力意愿有表現(xiàn)：

顯性意愿無表現(xiàn)：

口惠而不實(shí)無意愿第57頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三準(zhǔn)備度—顯性能力知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)知識(shí)：理論性的觀點(diǎn)，指點(diǎn)我們“做什么”和“為何做”經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過多少技能：是指“如何做”顯性能力第58頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三信心動(dòng)機(jī)承諾信心：我知道我能做什么承諾：我將要做什么動(dòng)機(jī)：我想要做什么意愿準(zhǔn)備度—意愿第59頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三準(zhǔn)備度—水平判斷R1R2R3R4顯性能力準(zhǔn)備度=

意愿知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能

KnowhowHasdoneIsdoing信心、承諾、動(dòng)機(jī)CandoWilldoWanttodo第60頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三準(zhǔn)備度—水平判斷R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力無意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安第61頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—概念他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式，包括言行和態(tài)度兩個(gè)方面，這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在標(biāo)尺的一端，是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于這兩者之間的。第62頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類領(lǐng)導(dǎo)行為工作行為關(guān)系行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度聆聽鼓勵(lì)協(xié)助工作說明社交支持指導(dǎo)性行為領(lǐng)導(dǎo)者清楚說明個(gè)人或組織的責(zé)任的程度做什么何時(shí)何地誰做如何做第63頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)模式結(jié)構(gòu)S3高關(guān)系低工作S2高關(guān)系高工作S4低關(guān)系低工作S1低關(guān)系高工作高低高工作行為提供支持性行為提供指導(dǎo)性行為第64頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三領(lǐng)導(dǎo)模式判斷S4S3S2S1低關(guān)系低工作很少直接下達(dá)命令少量雙向溝通和提供幫助高關(guān)系低工作鼓勵(lì)促使討論征求意見高工作高關(guān)系既提供指導(dǎo)性意見，也提供工作支持兩方面行為都處于較高水平高工作低關(guān)系命令式單向溝通明確指示完成的目標(biāo)和任務(wù)第65頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三情景領(lǐng)導(dǎo)相互影響的因素意愿能力工作行為關(guān)系行為準(zhǔn)備度水平第66頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對(duì)應(yīng)關(guān)系員工狀態(tài)R1R2無能力與意愿無能力與信心無能力有意愿無能力有信心領(lǐng)導(dǎo)模式S1（教練模式）S2（引導(dǎo)模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為員工狀態(tài)R3R4有能力無意愿有能力無信心有能力和意愿有能力并自信領(lǐng)導(dǎo)模式S3（參與模式）S4（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為第67頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三S1告知式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知指導(dǎo)指示建立適用于影響低準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的原因、時(shí)間、地點(diǎn)、和行動(dòng)步驟做詳細(xì)指示，又稱“教練式”風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者注意不要給予被領(lǐng)導(dǎo)者過多的支持行為，否則會(huì)被認(rèn)為是鼓勵(lì)其不佳表現(xiàn)，或使他以為對(duì)決策的行為還有商量的余地第68頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三S2推銷式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格推銷解釋澄清說服適用于影響低準(zhǔn)備度水平到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)給予命令和指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為“引導(dǎo)式”通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受第69頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三S3參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與鼓勵(lì)合作承諾適用于影響中等準(zhǔn)備度水平到高等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者由于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)對(duì)工作提出意見和建議，所以在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是協(xié)助并鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策第70頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三S4授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)觀察監(jiān)控實(shí)踐適用于影響準(zhǔn)備度水平較高的被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者將做決策和執(zhí)行工作的責(zé)任交給了被領(lǐng)導(dǎo)者，而只對(duì)其結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督第71頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平的匹配S4-R4S3-R3S2-R2S1-R1交出決策和執(zhí)行權(quán)交換意見并輔助他表達(dá)意見解釋決策并給予澄清的機(jī)會(huì)進(jìn)行詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績(jī)效對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做的話，總能取得理想的效果那些具備工作所必須技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)給予支持和鼓勵(lì)那些渴望提高技能的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)激烈基層領(lǐng)導(dǎo)者管理沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些新員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略第72頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三情境領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)跟隨者（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)）的不同情況適當(dāng)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，逐步提高跟隨者準(zhǔn)備度水平通過情景領(lǐng)導(dǎo)我們將學(xué)會(huì)：

建立高效的團(tuán)隊(duì)掌握如何授權(quán)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自我管理第73頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期情境領(lǐng)導(dǎo)

第74頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第一階段：成立期準(zhǔn)備度水平R2：有意愿，沒能力團(tuán)隊(duì)剛組建，成員的士氣高昂，對(duì)自己、對(duì)公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期成立期的行為特征對(duì)公司未來發(fā)展具有很高的期望。每一位成員在新的團(tuán)隊(duì)都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。團(tuán)隊(duì)成員之間彬彬有禮、很親切。表現(xiàn)出對(duì)管理者權(quán)力的依賴。表現(xiàn)出較低的工作能力。S2引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者給予命令和指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為“推銷式”；通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。第75頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三宣布對(duì)團(tuán)隊(duì)期望，分享團(tuán)隊(duì)愿景明確方向和目標(biāo)，展現(xiàn)信心提供咨詢幫助成員相互熟悉，幫助新隊(duì)員融入團(tuán)隊(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)：形成期的關(guān)鍵工作第76頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第二階段：動(dòng)蕩期準(zhǔn)備度水平R1：沒意愿，沒能力團(tuán)隊(duì)成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實(shí)之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時(shí)他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期動(dòng)蕩期的行為特征團(tuán)隊(duì)成員感覺到期望與現(xiàn)實(shí)的差距對(duì)眼前的現(xiàn)實(shí)感到不滿團(tuán)隊(duì)成員之間開始爭(zhēng)奪職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降團(tuán)隊(duì)成員感到自己很迷惑團(tuán)隊(duì)成員開始流失團(tuán)隊(duì)中有“小團(tuán)隊(duì)”出現(xiàn)。S1教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的原因、時(shí)間、地點(diǎn)、和行動(dòng)步驟做詳細(xì)指示，又稱“告知式”風(fēng)格。第77頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三動(dòng)蕩的來源：新技術(shù)：團(tuán)隊(duì)成員不熟悉而出錯(cuò)新規(guī)范：既有的制度未必行之有效，針對(duì)性差新觀念：成員間、領(lǐng)導(dǎo)與成員間觀念和行為產(chǎn)生碰撞情境領(lǐng)導(dǎo)：動(dòng)蕩期的關(guān)鍵工作第78頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三消除動(dòng)蕩：安撫人心：認(rèn)識(shí)、處理沖突防止成員間相互打壓鼓勵(lì)成員對(duì)異議發(fā)表看法準(zhǔn)備建立工作規(guī)范：以身作則情境領(lǐng)導(dǎo)：動(dòng)蕩期的關(guān)鍵工作第79頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第三階段：穩(wěn)定期低準(zhǔn)備度水平的R4：有意愿，有能力人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期穩(wěn)定期的行為特征團(tuán)隊(duì)成員基本穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的沖突和派系開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)中的派系表現(xiàn)出傾向性團(tuán)隊(duì)成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到督促團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)上來團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點(diǎn)開始暴露出來S4授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者將做決策和執(zhí)行工作的責(zé)任交給了被領(lǐng)導(dǎo)者，而只對(duì)其結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督第80頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三輔導(dǎo)下屬，提升績(jī)效績(jī)效=F（知，愿，能，行）評(píng)估下屬能力，開發(fā)人才，分擔(dān)責(zé)任塑造學(xué)習(xí)環(huán)境，鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展情境領(lǐng)導(dǎo)：穩(wěn)定期的關(guān)鍵工作第81頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第四階段：高產(chǎn)期高準(zhǔn)備度水平的R4：有意愿，有能力團(tuán)隊(duì)的士氣空前高昂，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系和諧，團(tuán)隊(duì)成員的能力也達(dá)到期望成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期高產(chǎn)期的行為特征

團(tuán)隊(duì)成員能夠勝任自己的工作團(tuán)隊(duì)中的派系觀念淡化甚至基本消除，團(tuán)隊(duì)成員之間開始合作團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的未來充滿了信心團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)巔峰的表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作

S4授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者將做決策和執(zhí)行工作的責(zé)任交給了被領(lǐng)導(dǎo)者，而只對(duì)其結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督第82頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)變革：隨時(shí)更新工作方法與流程通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，慶祝成就情境領(lǐng)導(dǎo)：高產(chǎn)期的關(guān)鍵工作第83頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第五階段：衰退期成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期衰退期的行為特征團(tuán)對(duì)成員認(rèn)為自己的工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)的肯定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展空間不大了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員有些團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過團(tuán)隊(duì)的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績(jī)下滑

準(zhǔn)備度水平R3：有能力，無意愿團(tuán)隊(duì)再往前沒有多少發(fā)展空間。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報(bào)。團(tuán)隊(duì)不再有共同目標(biāo)，成員之間在利益層次上矛盾多起來S3參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是協(xié)助并鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策第84頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三解散休整整頓情境領(lǐng)導(dǎo)：衰退期的關(guān)鍵工作第85頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)適時(shí)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！除非領(lǐng)導(dǎo)者愿意與下屬分享控制權(quán)，否則你永遠(yuǎn)不會(huì)擁有一支高能高效、自我管理的團(tuán)隊(duì)！情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化第86頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第四單元沖突管理第87頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三二、科學(xué)管理沖突一、正確認(rèn)識(shí)沖突第88頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三美國(guó)著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個(gè)過程,這種過程始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”，他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突。一、正確認(rèn)識(shí)沖突第89頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響；沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。沖突觀的變遷第90頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三互動(dòng)作用觀點(diǎn)：與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。沖突觀的變遷第91頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三情景沖突水準(zhǔn)沖突類型內(nèi)在屬性績(jī)效A低或沒有破壞性冷漠的呆滯的對(duì)改變沒有反應(yīng)缺乏創(chuàng)新低B適量建設(shè)性有活力的自我批評(píng)的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績(jī)效低

沖突水準(zhǔn)高沖突與績(jī)效的關(guān)系第92頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三沖突也就是有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立或?qū)梗且环N在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。何謂沖突第93頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三沖突的四要素沖突的主體：這是指引起沖突的兩方而言。沖突的客體：這是指引發(fā)沖突的外在事物或?qū)嶓w，亦即雙方所在意的東西。沖突的活動(dòng)：此即沖突的過程本身，也就是所發(fā)生的實(shí)際沖突行為?；?dòng)的關(guān)系：一個(gè)巴掌拍不響。同樣，雙方如果沒有互動(dòng)的關(guān)系（或行為），怎么可能產(chǎn)生沖突？第94頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三職責(zé)不清相互推委缺乏了解溝通不足資源待遇你爭(zhēng)我奪外界壓力個(gè)性、價(jià)值觀、目標(biāo)等差異對(duì)問題有不同看法沖突產(chǎn)生的原因第95頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三按照沖突的性質(zhì)劃分沖突的類型建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心不愿聽取對(duì)方的觀點(diǎn)或意見樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見雙方由意見或觀點(diǎn)的爭(zhēng)論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀?zhēng)論問題為中心雙方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止第96頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三按照沖突的層次劃分個(gè)體自身沖突個(gè)體之間沖突群體內(nèi)部沖突群體之間沖突組織內(nèi)部沖突沖突的類型第97頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三俗話說，”人生不如意者，十有八九”?，F(xiàn)實(shí)生活中，個(gè)體常有多種需求和目標(biāo)，然而，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)常會(huì)遇到各種障礙。并不是所有的需要都能得到滿足，所有的預(yù)期目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn),于是，人們便會(huì)產(chǎn)生心理沖突。個(gè)體自身的沖突第98頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三目標(biāo)沖突1、互斥正面目標(biāo)之沖突2、正面與負(fù)面目標(biāo)之沖突認(rèn)知沖突（認(rèn)知失調(diào)）

當(dāng)個(gè)體感覺到他們自己思想不一致(失調(diào)）時(shí)，就出現(xiàn)了個(gè)體自身的認(rèn)知沖突。

第99頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三人際間的沖突個(gè)體之間的沖突第100頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三囚徒困境 甲的選擇 承認(rèn) 否認(rèn) 乙 承 的 認(rèn) 選 否 擇 認(rèn)甲判8年乙判8年甲判10年乙判獲釋甲判獲釋乙判10年甲判1年乙判1年第101頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己強(qiáng)制回避妥協(xié)合作順從高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第102頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己強(qiáng)制以對(duì)方個(gè)體為代價(jià)，換取自己的需要高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第103頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。缺點(diǎn)：不能觸及沖突的根本原因，不能令對(duì)方心服口服。強(qiáng)制策略例：試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人是錯(cuò)誤的；或出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任第104頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律對(duì)公司是重要的事情，你深知這樣做是對(duì)的何時(shí)使用強(qiáng)制方法第105頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己順從著重滿足他人的需求而忽視自己的需要高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第106頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點(diǎn)。遷就他人自然會(huì)受到歡迎。但也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。順從策略例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做。第107頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三順從策略行為特點(diǎn)：寬容，為了合作，不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)采用理由：不值得冒險(xiǎn)去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧第108頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三當(dāng)你認(rèn)為自己錯(cuò)了當(dāng)事情對(duì)他人更具有重要性為將來重要的事情建立信用基礎(chǔ)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)損壞你要達(dá)成的目標(biāo)當(dāng)和諧比分裂更重要幫助員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)何時(shí)使用順從方法第109頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己通過對(duì)沖突置之不理或拖延的辦法忽視雙方的利益回避高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第110頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三一個(gè)人意識(shí)到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之?？梢跃S持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題。回避策略試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見第111頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三回避策略行為特點(diǎn)：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認(rèn)這是個(gè)問題采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會(huì)破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題第112頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三當(dāng)事情不是很重要當(dāng)自己的利益無法滿足時(shí)面對(duì)沖突帶來的損失會(huì)大于解決問題帶來的利益讓人冷靜下來獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢(shì)當(dāng)他人能更有效地解決沖突何時(shí)使用回避方法第113頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己合作問題解決模式，企圖同時(shí)顧及雙方的立場(chǎng)與觀點(diǎn)高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第114頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三合作策略主動(dòng)與對(duì)方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；是一種雙贏策略，通常受歡迎。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)長(zhǎng)，解決思想沖突也不合適。例：尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論

第115頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三合作策略行為特點(diǎn)：雙方的需要都是合理的和重要的，對(duì)相互支持高度尊重，合作解決問題采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠(chéng)地討論問題時(shí)，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步第116頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，測(cè)試你的假想，了解他人的觀點(diǎn)需要解決問題的不同角度獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張何時(shí)使用合作方法第117頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三滿足他人滿足自己妥協(xié)企圖獲得雙方滿足的一種沖突管理策略，為了做到這一點(diǎn)，這種方法要求雙方都作出犧牲以維持共同利益。高低低高堅(jiān)持意愿合作意愿第118頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三當(dāng)雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來折衷的結(jié)果。目的在于得到一個(gè)快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對(duì)非原則性的問題較為適合。例：愿意接受每小時(shí)1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥協(xié)策略第119頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三妥協(xié)策略行為特點(diǎn)：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo)采用理由：沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時(shí)候不妨退一步求其次第120頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度雙方勢(shì)均力敵尋找復(fù)雜問題的暫時(shí)性解決方法面對(duì)時(shí)間壓力協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)方法失敗后的預(yù)備措施何時(shí)使用妥協(xié)方法第121頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

縱向沖突橫向沖突斜向沖突崗位沖突組織內(nèi)部的沖突第122頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三縱向沖突組織內(nèi)部各等級(jí)之間的任何沖突。原因：因?yàn)樯霞?jí)試圖控制下級(jí)和下級(jí)傾向抵制這種控制而產(chǎn)生。溝通不足、利益沖突（目標(biāo)沖突）對(duì)信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識(shí)沖突）第123頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三如何對(duì)待“恃才傲物”的員工？

恃才傲物是有普遍性的，因?yàn)橛胁耪咭话愣颊J(rèn)為自己比他人、比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時(shí)，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者所說的“不服管”，進(jìn)而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。有家企業(yè)就發(fā)生過這樣一件事。一位業(yè)績(jī)突出的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，他也和主管包括部門經(jīng)理提過，但沒有得到重視。一天，他就私自違反工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了，就帶著情緒批評(píng)了他。而他非但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是和專管吵翻了。主管反映到部門經(jīng)理那里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了他，他置若罔聞。于是，經(jīng)理和主管決定嚴(yán)懲，一個(gè)認(rèn)為應(yīng)該開除他，一個(gè)認(rèn)為應(yīng)該扣三個(gè)月的獎(jiǎng)金。但這位員工拒不接受，隨即曠工一天，以示不滿。最后，部門經(jīng)理不得不把問題報(bào)告到老總那里。第124頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三老總分別于員工和他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)談了話。由于采取了適當(dāng)?shù)奶幚矸椒?，原本“不服管”的員工不僅心服口服的接受了處罰，還改變了原來的傲慢情緒，積極配合主管工作，工作熱情大增；主管和經(jīng)理也認(rèn)識(shí)到自己這管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整了工作方法，改進(jìn)了工作流程，一場(chǎng)沖突最終得以圓滿解決。

問題：1.上述案例中存在哪些沖突？2.如果你是案例中的當(dāng)事人/部門領(lǐng)導(dǎo)/老總，你會(huì)怎樣處理這種沖突？第125頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三橫向沖突一個(gè)組織內(nèi)同一等級(jí)的職員部門之間的沖突?；酒鹨蛟谟诖蠖鄶?shù)組織中存在的本位主義導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突。第126頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突一線管理人員可能覺得職能管理人員侵入了它們合法權(quán)力的范圍；顧問人員可能會(huì)埋怨他們的考績(jī)是由他們認(rèn)為并不內(nèi)行的主管來評(píng)定。第127頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三沖突管理的原則競(jìng)賽還是共贏？沖突管理的方法沖突管理的具體策略二、科學(xué)管理沖突第128頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三沖突管理的原則真誠(chéng)努力理解對(duì)方追求共同目標(biāo)和利益以雙贏為目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人換位去思考第129頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三中國(guó)人的沖突價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)謙虛禮讓、關(guān)系和諧；萬事和為貴；大事化小，小事化了；面子推崇忍讓：小不忍則亂大謀避免訴訟與法律解決生不入官門，死不下地獄私了第130頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三誰在爭(zhēng)？沖突管理：競(jìng)賽還是共贏？第131頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建營(yíng)造公開交流和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)確立目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制沖突管理的一般方法第132頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三把餡餅做大雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？如何擴(kuò)大關(guān)鍵性資源？滾木法我的重要和次要問題是什么？對(duì)方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對(duì)方是次要問題嗎？對(duì)方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？沖突管理的具體策略第133頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三溝通法說明彼此的期望，并比較差距有哪些？（沖突的解決最好由當(dāng)事人自行解決，迫不得已才請(qǐng)協(xié)調(diào)者）；彼此互訂未來游戲規(guī)則。談判法談判的危險(xiǎn)性比溝通大，因此必須慎重對(duì)待；要清楚了解訂定目標(biāo)底線與期望上限；協(xié)議中你希望包括哪些內(nèi)容？彼此為對(duì)方找臺(tái)階下；除了面子還有其他更重要的事情嗎？天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。第134頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三調(diào)解法調(diào)解人應(yīng)說明調(diào)解事由與目標(biāo)，應(yīng)說明自身立場(chǎng)（扮演橋梁角色）；應(yīng)創(chuàng)造互信的氣氛，隨時(shí)緩和沖突場(chǎng)面；應(yīng)引發(fā)沖突雙方尋找共同解決之道，而不宜主動(dòng)提出解決方案（答案讓當(dāng)事人自己找，沖突就好解決）；應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點(diǎn)，并整理供對(duì)方確認(rèn)；應(yīng)將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，簽名負(fù)責(zé)。第135頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三權(quán)威解決法當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決，可以由上級(jí)主管部門作出裁決，按“下級(jí)服從上級(jí)”的組織原則，強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級(jí)的決定或命令。應(yīng)在情況緊迫時(shí)使用。目標(biāo)升級(jí)法提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。通過雙方的共同努力來逐步緩解對(duì)立情緒。第136頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三引發(fā)建設(shè)性沖突的立足點(diǎn)既要解決復(fù)雜問題，克服組織中的消極情緒，又不能激化矛盾。

因此，沖突的引發(fā)要立足于組織利益并兼顧個(gè)體價(jià)值。第137頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三何時(shí)應(yīng)激發(fā)建設(shè)性的沖突你被“點(diǎn)頭稱是的”人包圍會(huì)議討論多屬折衷方案或意見一致團(tuán)隊(duì)成員安于現(xiàn)狀，斗志減弱團(tuán)隊(duì)成員彼此“和諧”，大家充當(dāng)老好人團(tuán)隊(duì)成員缺乏危機(jī)意識(shí)第138頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三如何激發(fā)建設(shè)性的沖突實(shí)施提案獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)創(chuàng)新建立公開透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，巧用胡蘿卜與大棒允許持不同“政見”者在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合發(fā)表觀點(diǎn)引進(jìn)外人（腦）機(jī)構(gòu)重建領(lǐng)導(dǎo)更迭第139頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三第五單元群體決策第140頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的，在眾多方案中選擇一個(gè)最優(yōu)的方案，并加以實(shí)施的過程。什么是決策？第141頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三決策前提決策條件決策過程決策結(jié)果要有明確的目的/目標(biāo)有若干可行的備選方案要對(duì)方案進(jìn)行分析比較選擇一個(gè)最優(yōu)/滿意方案決策實(shí)質(zhì)決策是一個(gè)主觀判斷過程第142頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三決策模擬——合同執(zhí)行決策甲乙兩家公司，經(jīng)多次談判，達(dá)成了一個(gè)一攬子交易合同，這一合同分六筆交易。在實(shí)施合同的過程中，雙方遵循以下的市場(chǎng)規(guī)則：誠(chéng)信交易與欺詐交易（分別以紅黑牌表示）?！袅P交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆。◆每一次交易雙方同時(shí)出牌，若雙方均為紅牌，則各得利潤(rùn)30萬元；若雙方均為黑牌，則各虧損20萬元；若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬，黑方得50萬。其中，第3輪和第6輪損益值加倍?！舾鞣矫看纬鍪裁磁疲筛鞣健岸聲?huì)”集體決策。第一筆須在20分鐘內(nèi)完成，整個(gè)交易在45分鐘內(nèi)完成。第143頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三決策模擬記錄表單第一筆第二筆第三筆加倍第四筆第五筆第六筆加倍紅+30黑-20紅-100紅+30黑

-20黑

+100標(biāo)出每次本組的表決結(jié)果第144頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三模擬決策目標(biāo)游戲目標(biāo)：在模擬比賽中勝出決策目標(biāo)：為股東贏得最大利潤(rùn)第145頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三決策模擬練習(xí)步驟自由選擇決策模擬練習(xí)對(duì)象小組；各自畫好表格，以便記錄交易過程和結(jié)果；交易雙方各自寫下決策思維過程；明確決策結(jié)果明示方法，或在第三方的協(xié)助和公正下進(jìn)行交易，做完一筆再做下一筆，各自記錄下每一筆交易結(jié)果。在整個(gè)交易結(jié)束后，雙方先各自總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后雙方進(jìn)行交流。第146頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三常用的群體決策方法1）頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）2）名義群體法（nominalgrouptechnique）3）德爾菲法（DelphiTechnique）第147頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性思維來對(duì)決策對(duì)象未來的發(fā)展趨勢(shì)及其狀況做出集體的判斷。無拘無束、自由奔放的思考問題，暢所欲言的發(fā)表意見完全遵從直接頭腦風(fēng)暴法；對(duì)之前提出的系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法直接頭腦風(fēng)暴法（1）頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）第148頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三直接頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點(diǎn)子往往比一般方法所匯集的點(diǎn)子多。

缺點(diǎn)：但是頭腦風(fēng)暴法僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過程，而其他方法則進(jìn)一步提供了期望決策的途徑。第149頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三

名義小組技術(shù)在決策制定過程中限制討論，小組只是名義上的。每一個(gè)成員不允許進(jìn)行任何口頭語言交流，該群體的交流方法是紙和筆。他們是獨(dú)立思考的。

優(yōu)點(diǎn)：可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。能產(chǎn)生更多的想法和建議。耗時(shí)少，成本低。

缺點(diǎn)：對(duì)決策的執(zhí)行不一定有利。（2）名義群體法（nominalgrouptechnique）第150頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三（3）德爾菲法（DelphiTechnique）德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。德爾菲法（Delphitechnique）是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因?yàn)榈聽柗品◤牟辉试S群體成員面對(duì)面在一起開會(huì)。第151頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三操作步驟：（1）組成專家小組：一般不超過20人（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求，由專家做書面答復(fù)（3）各專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。（6）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。

第152頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)點(diǎn)：匿名性，德爾菲法隔絕了群體成員間過度的相互影響；它無須參與者到場(chǎng)，這樣做避免了召集主管人的花費(fèi)，又獲得了來自各方面的信息；有價(jià)值性及決策結(jié)果的可統(tǒng)計(jì)性。

缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通；也不能提出豐富的設(shè)想和方案；還受專家組的主觀制約，決策的正確性受影響，缺乏嚴(yán)格的論證。

第153頁，共163頁，2023年，2月20日，星期三群體決策障礙（1）群體盲思（groupthink）在群體決策過程中，由于成員傾向讓自己的觀點(diǎn)與群體一致，因而令整個(gè)群體缺乏不同的思考角度，不能進(jìn)行客觀分析。一些值得爭(zhēng)議的觀點(diǎn)、有創(chuàng)意的想法或客觀的意見不會(huì)有人提出、或者是遭到忽視及隔離。群體盲思可能導(dǎo)致群體作出不合理、甚至是很壞的決定。（2）群體極化（grouppolarization/shift）群體極化是指在群體中進(jìn)行決策時(shí)，人們往往會(huì)比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守，向某一個(gè)極端偏斜，從而背離最佳決策。

第154頁，共163頁，2023年