企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇、模式與決策

Chapter7

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略模式企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略決策第一頁(yè)，共五十七頁(yè)。目的和任務(wù)學(xué)習(xí)目的：掌握企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略模式，及其影響因素，選擇正確的國(guó)際化戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)任務(wù)：分析企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素，科學(xué)地制定企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的全面戰(zhàn)略規(guī)劃。第二頁(yè)，共五十七頁(yè)。引導(dǎo)案例：在我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中，海爾、TCL等企業(yè)基本上采用的是在國(guó)外建廠或買廠的模式。海爾在全球已建立13個(gè)生產(chǎn)基地，在美國(guó)、巴基斯坦兩國(guó)分別設(shè)立了工業(yè)園。TCL首先于1999年進(jìn)入了文化、經(jīng)濟(jì)形態(tài)與我國(guó)十分類似的越南，在那里投資建造了生產(chǎn)基地，然后于2002年收購(gòu)了號(hào)稱德國(guó)三大民族品牌之一的施耐德（Schneider），包括其旗下商標(biāo)、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道及存貨。而福耀和格蘭仕基本上采用的是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出的模式：福耀生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料90%以上是從印尼、泰國(guó)等進(jìn)口，產(chǎn)品60%以上銷往國(guó)際市場(chǎng)。格蘭仕的戰(zhàn)略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國(guó)，通過(guò)授讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，為使企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)把眼光投向世界，在全球?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會(huì)，并參與世界競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)活動(dòng)的國(guó)際化是國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。如何根據(jù)企業(yè)的各種環(huán)境因素選擇正確的國(guó)際化戰(zhàn)略，即：企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略方案；市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略；進(jìn)入時(shí)機(jī)及其市場(chǎng)選擇，是本章要討論的內(nèi)容。

第三頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.1企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因擴(kuò)大和尋求新市場(chǎng)優(yōu)化配置和利用低成本的資源利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)利用優(yōu)惠政策其他原因第四頁(yè)，共五十七頁(yè)。擴(kuò)大和尋求新市場(chǎng)企業(yè)利用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上所形成的技術(shù)、商標(biāo)及品牌等方面的優(yōu)勢(shì)，可以進(jìn)一步向國(guó)外推廣，取得全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雷蒙德.弗農(nóng)（RaymondVernon）闡述了國(guó)際多元化的經(jīng)典原理。他認(rèn)為，如果一個(gè)公司在本國(guó)市場(chǎng)上（尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家，比如美國(guó)）推出了一項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，在其他國(guó)家的市場(chǎng)上也會(huì)產(chǎn)生對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的需求，于是就會(huì)有產(chǎn)品出口。當(dāng)國(guó)外市場(chǎng)上的需求增長(zhǎng)到一定程度，特別是當(dāng)國(guó)外廠商也開(kāi)始生產(chǎn)這種產(chǎn)品以滿足增長(zhǎng)的需求時(shí)，本國(guó)公司就會(huì)直接投資到國(guó)外市場(chǎng)，開(kāi)辦工廠，生產(chǎn)產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)公司就可能會(huì)追求經(jīng)營(yíng)的合理化，把工廠移到生產(chǎn)成本最低的地方。所以，弗農(nóng)認(rèn)為這些公司在實(shí)行國(guó)際多元化以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。第五頁(yè)，共五十七頁(yè)。優(yōu)化配置和利用低成本的資源企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要原材料、資本、技術(shù)、勞動(dòng)力等資源。而企業(yè)占有資源的多少?zèng)Q定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)資源的缺乏，資源在各國(guó)的價(jià)格差異和質(zhì)量差異，以及資源的可移動(dòng)性限制等因素，均是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化嘗試的原因。原材料特別是礦產(chǎn)和能源對(duì)某些產(chǎn)業(yè)十分重要，如，鋁合金生產(chǎn)商需要鋁，輪胎廠需要橡膠，而石油公司需要在世界范圍內(nèi)尋找新的石油儲(chǔ)備。特別是當(dāng)生產(chǎn)成本成為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素時(shí)，企業(yè)會(huì)把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到資源或勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)較低的地區(qū)，在世界范圍內(nèi)規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最佳配置，并向全世界銷售產(chǎn)品。第六頁(yè)，共五十七頁(yè)。利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)當(dāng)存在超越本國(guó)市場(chǎng)容量的規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)為了降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的效益，就不得不向新的市場(chǎng)滲透，將企業(yè)的儲(chǔ)運(yùn)、采購(gòu)、生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷等活動(dòng)轉(zhuǎn)向國(guó)際化。公司的市場(chǎng)擴(kuò)張之后，可能為公司帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，特別是在制造過(guò)程中。根據(jù)產(chǎn)品在不同國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化的程度、生產(chǎn)工具的相似性，來(lái)調(diào)整關(guān)鍵資源功能，就有可能取得最優(yōu)化的規(guī)模效應(yīng)。第七頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

華為作為高科技企業(yè),每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入,數(shù)額居全國(guó)之首,且其產(chǎn)品生命周期短,為取得投資回報(bào),降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng),繼而提高效率、銷售收入和利潤(rùn),有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。第八頁(yè)，共五十七頁(yè)。利用優(yōu)惠政策許多國(guó)家為了吸引外資，推出一系列優(yōu)惠政策，如，提供低息或無(wú)息貸款、提供廠房、實(shí)施減免稅收和提供保險(xiǎn)等。有些國(guó)家為了鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)到海外進(jìn)行國(guó)際化，也給予一些鼓勵(lì)政策，如，提供外匯補(bǔ)助、津貼、低息貸款及風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)等。企業(yè)為了追求利潤(rùn)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，常常會(huì)利用各種優(yōu)惠政策，進(jìn)行國(guó)際化。第九頁(yè)，共五十七頁(yè)。其他原因經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，即國(guó)界作用的減弱，不斷增加的國(guó)際貿(mào)易和投資量，全球性產(chǎn)品和全球性消費(fèi)者的出現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)上新的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，質(zhì)量和生產(chǎn)的全球標(biāo)準(zhǔn)，不斷發(fā)展的現(xiàn)金信息技術(shù)。面對(duì)這一趨勢(shì)，企業(yè)為了保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，保持自身的市場(chǎng)地位以及尋求國(guó)際合作，紛紛加入國(guó)際化的行列。又如，為避免本國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響，為防止人才、資金、技術(shù)等資源的外流等。企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化是為了保持優(yōu)勢(shì)和獲得利潤(rùn)最大化。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)逐步走向一體化，企業(yè)為了生存和發(fā)展逐步變得更加國(guó)際化。第十頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.2企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇公司層國(guó)際化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略–競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第十一頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.2.1公司層國(guó)際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案

國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇全球化的適用條件本土化的適用條件地區(qū)戰(zhàn)略的選擇跨國(guó)和全球化戰(zhàn)略的選擇第十二頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略方案國(guó)際本土化戰(zhàn)略國(guó)際本土化將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首位，將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界限來(lái)劃分市場(chǎng)。換句話說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需求和需要、行業(yè)情況、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化以滿足本地消費(fèi)者的特殊需要和愛(ài)好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地顧客的需求，國(guó)際本土化通常以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。

對(duì)于在許多國(guó)家擁有生產(chǎn)和銷售單位的大型組織，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略通常意味著將其海外公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)對(duì)待。每個(gè)國(guó)家的子公司可以根據(jù)需要自主管理自身的經(jīng)營(yíng)，并通常利用當(dāng)?shù)氐脑牧蟻?lái)源和雇傭主要來(lái)自其所在國(guó)的人員?！佰`墨隨敵

”-踐者，履行、實(shí)踐的意思。墨者，規(guī)矩、法度。所謂踐墨隨敵，就是說(shuō)選擇作戰(zhàn)方向，制定作戰(zhàn)方針，直至實(shí)施作戰(zhàn)計(jì)劃都應(yīng)隨敵變化，隨敵行止。

第十三頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

中國(guó)成達(dá)工程公司在開(kāi)拓印尼市場(chǎng)，建造巨港電站時(shí)，除了雇傭當(dāng)?shù)厥┕り?duì)外還為100多人安排了保安、保潔、復(fù)印等工作。巨港電站建成后，成了中國(guó)電力企業(yè)第一個(gè)在海外建廠、經(jīng)營(yíng)并獲得贏利的電站項(xiàng)目。此后，成達(dá)公司又拿下了更大的印尼爪哇電站的承包合同。這一次，成達(dá)公司在建廠初期就為當(dāng)?shù)匦欧钜了固m教的村民和員工修建了一座清真寺，方便他們做禮拜。而在這兩個(gè)電站建設(shè)之前，整個(gè)印尼的電力市場(chǎng)都被歐洲、美國(guó)和日本的企業(yè)所占據(jù)，當(dāng)?shù)仉娬竞苌俨捎弥袊?guó)的設(shè)備。如今，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)來(lái)印尼修建電站，投資創(chuàng)業(yè)，為成千上萬(wàn)的印尼人帶來(lái)了工作機(jī)會(huì)。而在更多地方，更多的外國(guó)員工感受到了中國(guó)企業(yè)的魅力。中興通訊的外籍員工已經(jīng)達(dá)到2400人，并專門設(shè)立海外培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)乜蛻暨M(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。海爾、華為的外籍員工都超過(guò)了3000人。聯(lián)想、TCL的外籍員工更是近萬(wàn)人。第十四頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略方案全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更集中，由本國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元互相依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國(guó)家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險(xiǎn)，但也可能忽略本地市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，因?yàn)樵谶@些市場(chǎng)中或者缺乏辨識(shí)機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化。全球化對(duì)本地市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，由于需要跨越國(guó)界協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國(guó)協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。第十五頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

中國(guó)遠(yuǎn)洋（COSCO）經(jīng)歷了從全球航運(yùn)承運(yùn)人向以航運(yùn)為依托的全球物流界轉(zhuǎn)變，和從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，中遠(yuǎn)圍繞航運(yùn)、物流、修造船工業(yè)，積極調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)，提高船隊(duì)的營(yíng)運(yùn)能力，對(duì)船隊(duì)相關(guān)業(yè)進(jìn)行了整合，大力發(fā)展相關(guān)物流業(yè)，修造船行業(yè)也實(shí)現(xiàn)了前所未有的跨越式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)服務(wù)全球化需要適合的組織架構(gòu)予以保障，中遠(yuǎn)對(duì)海外實(shí)行塊塊管理，以區(qū)域化管理為主，以便形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，隨著集團(tuán)專業(yè)化管理的推進(jìn)和海外實(shí)力的增強(qiáng)，我們重新調(diào)整了海外管理模式，為此，我們已引進(jìn)先進(jìn)的IRIS—2系統(tǒng)，以及全球財(cái)富信息系統(tǒng)，采用以業(yè)務(wù)為主的管理模式，對(duì)集裝箱運(yùn)輸開(kāi)始實(shí)行了全球范圍的垂直一體化的管理，通過(guò)合理重組，為其今后在海外的進(jìn)一步拓展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第十六頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略方案跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一?？鐕?guó)戰(zhàn)略的首要目標(biāo)是尋求區(qū)位優(yōu)勢(shì)和從世界范圍的經(jīng)營(yíng)獲取經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的公司為進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)，不僅要將各國(guó)視為潛在市場(chǎng)，而且要視為“全球平臺(tái)，利用區(qū)位和比較優(yōu)勢(shì)從世界范圍內(nèi)獲取經(jīng)濟(jì)效益。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司根據(jù)條件要求，將其價(jià)值鏈活動(dòng)分布或配置在能夠以最好或以最低成本進(jìn)行這些活動(dòng)的任何地方。比較優(yōu)勢(shì)是指與特定國(guó)家相聯(lián)系的成本與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。它與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指單個(gè)公司相對(duì)其他公司的優(yōu)勢(shì)，而比較優(yōu)勢(shì)是指一些國(guó)家相對(duì)另一些國(guó)家的優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司是視任何國(guó)家為一個(gè)全球平臺(tái)，來(lái)進(jìn)行價(jià)值鏈活動(dòng)的。第十七頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略方案地區(qū)戰(zhàn)略試圖將全球化水平更高的跨國(guó)戰(zhàn)略的某些經(jīng)濟(jì)效率與區(qū)位優(yōu)勢(shì)同某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。它不擁有世界范圍的產(chǎn)品和世界性的價(jià)值鏈，而是在特定的地區(qū)管理原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及一些輔助活動(dòng)。例如：遵循地區(qū)戰(zhàn)略的公司擁有一系列產(chǎn)品滿足北美市場(chǎng)，同時(shí)有另一系列產(chǎn)品滿足墨西哥和南美市場(chǎng)。這不僅可以獲取與實(shí)施跨國(guó)和國(guó)際戰(zhàn)略一樣的某些成本節(jié)約，而且還會(huì)給公司帶來(lái)地區(qū)反應(yīng)的靈活性。第十八頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略選擇企業(yè)多國(guó)戰(zhàn)略的選擇是一項(xiàng)復(fù)雜而困難的決策。全球化的適用條件市場(chǎng)：主要用于工業(yè)化產(chǎn)品；存在全球顧客的傾向；存在共同的顧客需求。

成本：存在全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)；存在低成本原材料來(lái)源；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和適應(yīng)成本較高。競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用全球戰(zhàn)略。管理：集中式管理。價(jià)值鏈：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其上游。第十九頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

2004年12月8日,聯(lián)想宣布以1215億美元并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。通過(guò)一系列整合,聯(lián)想已經(jīng)變成了一家全球化的PC企業(yè)。2006年,聯(lián)想不僅在全球的160多個(gè)國(guó)家開(kāi)展了業(yè)務(wù),隨后還成功把idea品牌的產(chǎn)品推向了全球市場(chǎng),而在研發(fā)方面聯(lián)想更是推出了閃聯(lián)、安全芯片等一系列創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。實(shí)施全球化戰(zhàn)略兩年后,聯(lián)想已經(jīng)在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu),并在160個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)。第二十頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略選擇本土化的適用條件主要用于消費(fèi)者產(chǎn)品和個(gè)人產(chǎn)品。消費(fèi)者的需求是不同的。當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策。競(jìng)爭(zhēng)者采用這一策略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自價(jià)值鏈的下游。第二十一頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

華為產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要來(lái)源。為了更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。第二十二頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略選擇地區(qū)戰(zhàn)略的選擇某些公司可能在諸如顧客服務(wù)等下游活動(dòng)具有優(yōu)勢(shì)，但競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于全球化趨勢(shì)強(qiáng)大的行業(yè)；其它公司可能有效率地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)卻處在當(dāng)?shù)卣{(diào)控的巨大壓力下。在這些情況下，進(jìn)行國(guó)際化的企業(yè)通常采取折衷的態(tài)度，選擇地區(qū)戰(zhàn)略。對(duì)于價(jià)值鏈上游活動(dòng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如高質(zhì)量的研發(fā)）的公司，地區(qū)戰(zhàn)略可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品下游活動(dòng)進(jìn)行調(diào)控來(lái)適應(yīng)地區(qū)差異；對(duì)于在下游活動(dòng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如售后服務(wù)）的公司，地區(qū)戰(zhàn)略可以使公司獲取由集中化制造和統(tǒng)一產(chǎn)品等活動(dòng)帶來(lái)的某些規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

第二十三頁(yè)，共五十七頁(yè)。戰(zhàn)略選擇跨國(guó)和全球化戰(zhàn)略的選擇在全球化水平較高的行業(yè)，采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用當(dāng)?shù)剡m應(yīng)戰(zhàn)略的公司有更好的績(jī)效。他們通常能夠提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)?？鐕?guó)和全球化戰(zhàn)略的選擇要考慮在世界范圍分布活動(dòng)的利益與協(xié)調(diào)較復(fù)雜的組織所帶來(lái)的成本的關(guān)系。選擇跨國(guó)戰(zhàn)略公司可能在一國(guó)從事研發(fā)，而在另一國(guó)家進(jìn)行零部件生產(chǎn)，最終裝配和銷售也分布在不同的國(guó)家?？鐕?guó)協(xié)調(diào)這些分布在世界不同地區(qū)的活動(dòng)要付出代價(jià)的，而且難度較大。選擇跨國(guó)戰(zhàn)略必須堅(jiān)信，為獲取低成本高質(zhì)量的勞動(dòng)和原材料而分散活動(dòng)所帶來(lái)的利益足以抵補(bǔ)這種跨國(guó)協(xié)調(diào)的成本和困難。第二十四頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.2.2業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略–

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源

生產(chǎn)要素需求情況相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)組織、戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)程度國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

國(guó)際低成本戰(zhàn)略國(guó)際差異化戰(zhàn)略國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)攻防守戰(zhàn)略多國(guó)多樣化戰(zhàn)略第二十五頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源生產(chǎn)要素基本生產(chǎn)要素及其影響基本生產(chǎn)要素條件對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很多行業(yè)具有決定性的影響。新加坡發(fā)展修船業(yè)成功的一個(gè)重要原因就是它的地理位置。由于新加坡地處日本和中東航線中間，對(duì)于來(lái)往船舶來(lái)說(shuō)是一個(gè)“天生的”中轉(zhuǎn)、補(bǔ)給站，發(fā)展修船業(yè)具有“地利”的優(yōu)勢(shì)。高等要素及其影響與基本要素重要性下降相伴而來(lái)的，是高等要素重要性的上升。這不僅僅因?yàn)楦叩纫厥前l(fā)展新產(chǎn)品、獨(dú)家產(chǎn)品的必要條件，更因?yàn)楦叩纫氐南鄬?duì)稀缺。高等要素的開(kāi)發(fā)不但需要資金和人才方面的大量投資，還需要有助于高等要素生成發(fā)展的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政法環(huán)境和相應(yīng)的機(jī)構(gòu)體系。第二十六頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源需求情況各國(guó)需求狀況的時(shí)間差需求狀況在國(guó)與國(guó)之間的比較優(yōu)勢(shì)（劣勢(shì)）的一個(gè)方面是時(shí)間差。在高度發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)的條件下，生產(chǎn)者實(shí)行的是“市場(chǎng)導(dǎo)向”方針。因此，本國(guó)消費(fèi)需求是走在世界消費(fèi)者的前列，“引導(dǎo)世界新潮流”，還是跟在國(guó)外消費(fèi)者后面，亦步亦趨隨大流，這對(duì)本國(guó)生產(chǎn)者在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有極大的影響。

各國(guó)需求結(jié)構(gòu)的規(guī)模差由于各國(guó)需求情況不同而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一方面是需求結(jié)構(gòu)的規(guī)模差。除去少數(shù)原材料和簡(jiǎn)單生活必需品以外，任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)的需求都有不同層次之分，消費(fèi)需求的偏好特點(diǎn)不同。在不同的國(guó)家，由于不同的消費(fèi)習(xí)慣和其他不同因素，占首要地位的需求層次往往并不相同。

第二十七頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源相關(guān)產(chǎn)業(yè)緊密合作的可能

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)并不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所從屬的各國(guó)的生產(chǎn)、營(yíng)銷體系之間的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于其自身的能力和策略，也取決于供貨和相關(guān)行業(yè)的能力和策略。

“互補(bǔ)產(chǎn)品“的“需求拉動(dòng)“作用互補(bǔ)產(chǎn)品指的是消費(fèi)之間有連帶關(guān)系的相關(guān)產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品的消費(fèi)需求上升會(huì)引起另一種產(chǎn)品的消費(fèi)需求的上升，這兩種產(chǎn)品即為“互補(bǔ)產(chǎn)品“。企業(yè)密集和信息環(huán)境質(zhì)量

相關(guān)行業(yè)的主要企業(yè)在地理上密集相鄰對(duì)于產(chǎn)品生命周期的早期開(kāi)發(fā)階段特別重要。第二十八頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源企業(yè)組織、戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)程度人才流向和奮斗目標(biāo)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。出類拔萃的尖端人才在任何國(guó)家都是一種稀缺資源。企業(yè)目標(biāo)和策略國(guó)家經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一渠道是通過(guò)其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響。由于世界各國(guó)的文化、歷史大背景不同，往往使得各國(guó)企業(yè)采取互不相同的角度來(lái)考察問(wèn)題，對(duì)同一現(xiàn)象可以作出不同的解釋，從而作出不同的決策。組織方式國(guó)家環(huán)境影響企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第三方面是其對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織方式的影響。國(guó)家環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響也可以清楚地從企業(yè)內(nèi)部的組織方式上看出。

第二十九頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略是以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，即他們?cè)谖唇档蜐M足顧客期望的前提下降低了其產(chǎn)品的成本。降低成本的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即產(chǎn)品生產(chǎn)中邊際成本隨產(chǎn)量增加而遞減的變動(dòng)規(guī)律。企業(yè)國(guó)際化可以利用各國(guó)消費(fèi)者愛(ài)好比較接近這個(gè)條件，設(shè)法開(kāi)拓全球市場(chǎng)，來(lái)增加消費(fèi)者數(shù)量而增加產(chǎn)品銷售量。第三十頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

華為的國(guó)際化很注重?fù)駵?zhǔn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，相對(duì)于思科這樣的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，華為認(rèn)為自己的優(yōu)勢(shì)在于其定位很明確，即成本。中國(guó)低廉的成本優(yōu)勢(shì)是其他任何一家大型國(guó)際化企業(yè)所不能比擬的。而哪一部分國(guó)際市場(chǎng)對(duì)成本和價(jià)格最敏感?應(yīng)該就是發(fā)展中國(guó)家，也就是拉美市場(chǎng)和非洲市場(chǎng)。這部分國(guó)家有發(fā)展的需要，而國(guó)際化高科技大公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格又高高在上。于是華為便瞄準(zhǔn)這個(gè)需求與服務(wù)之間的差距，首先發(fā)展拉美和非洲市場(chǎng)，甚至提供買方信貸，借錢給急于發(fā)展業(yè)務(wù)的電信公司，只要能使用華為的設(shè)備。從一開(kāi)始設(shè)立拉美和非洲辦事處，語(yǔ)言和文化完全不通，到后來(lái)華為在巴西的使用華為設(shè)備的職業(yè)認(rèn)證的認(rèn)可程序甚至超過(guò)了思科職業(yè)認(rèn)證的程序，由此，取得了很大的成功。第三十一頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際差異化戰(zhàn)略國(guó)際差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向顧客提供區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超級(jí)價(jià)值，如：超常的產(chǎn)品質(zhì)量、獨(dú)特的產(chǎn)品性能或高質(zhì)量的服務(wù)等。企業(yè)通常采用產(chǎn)品差異化策略來(lái)拓展全球市場(chǎng)，即根據(jù)各類消費(fèi)者的需求和偏好，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)一些在性能上、質(zhì)量檔次上、外觀和價(jià)格上有差別的產(chǎn)品，提高對(duì)各類消費(fèi)者的滿意程度，從而爭(zhēng)取更多用戶的購(gòu)買，滲透全球市場(chǎng)。第三十二頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)攻防守戰(zhàn)略在國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)攻戰(zhàn)略有：尋找那些被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略或服務(wù)不到位的國(guó)家為占領(lǐng)市場(chǎng)的規(guī)避戰(zhàn)略；首先采取全球戰(zhàn)略占領(lǐng)某種優(yōu)勢(shì)地位的先發(fā)戰(zhàn)略，如：多國(guó)公司可以利用全球戰(zhàn)略在任何國(guó)家尋找最好的原材料或爭(zhēng)取到最好的顧客；消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的收購(gòu)策略，國(guó)際企業(yè)收購(gòu)其它國(guó)家的企業(yè)還可獲得包括利潤(rùn)之外的其它利益，如擴(kuò)大了地區(qū)覆蓋面或增強(qiáng)了公司在主要國(guó)家的地位。

第三十三頁(yè)，共五十七頁(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多國(guó)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)行國(guó)際化的企業(yè)也采用多樣化戰(zhàn)略。收購(gòu)另一國(guó)家的企業(yè)是擴(kuò)大知名度與知名產(chǎn)品影響的快速方式。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多樣化的國(guó)際企業(yè)還可以協(xié)調(diào)和利用來(lái)自世界各地不同企業(yè)的諸如研發(fā)等資源，來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們還可以更容易地為不同但相關(guān)的產(chǎn)品樹(shù)立全球性品牌，多樣化的公司通過(guò)進(jìn)行跨國(guó)和跨公司的交叉互補(bǔ)，來(lái)有力地攻擊不同國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是產(chǎn)生于一種產(chǎn)品的錢可以為另一種產(chǎn)品進(jìn)行消價(jià)競(jìng)爭(zhēng)提供資源。如韓國(guó)三星集團(tuán)的國(guó)際多樣化戰(zhàn)略：與尼桑汽車公司簽署了生產(chǎn)汽車的協(xié)議，與法國(guó)的歐洲直升機(jī)公司聯(lián)合生產(chǎn)直升機(jī)，與米勒公司在美國(guó)生產(chǎn)垂直起落的飛機(jī)以及與NEC達(dá)成芯片采購(gòu)協(xié)議。第三十四頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.3企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略模式市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略出口進(jìn)入方式合同進(jìn)入方式國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國(guó)并購(gòu)全新子公司影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的因素企業(yè)本身的因素目標(biāo)國(guó)的因素風(fēng)險(xiǎn)與控制的權(quán)衡第三十五頁(yè)，共五十七頁(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略出口進(jìn)入方式間接出口國(guó)際化的企業(yè)將產(chǎn)品的生產(chǎn)立足于國(guó)內(nèi)，通過(guò)本國(guó)或外國(guó)的進(jìn)出口中間商代理本企業(yè)的產(chǎn)品。最普遍的中間商是出口管理公司(EMC)和出口貿(mào)易公司(ETC)，直接出口國(guó)際化的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，憑借自己的營(yíng)銷能力，直接營(yíng)銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)。在兩種出口方式的選擇上，直接出口的較大的潛在利益會(huì)因?qū)Ω蟮呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資源投入的考慮而抵補(bǔ)。

第三十六頁(yè)，共五十七頁(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合同進(jìn)入方式許可證合同國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)交鑰匙經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)合同管理合同

第三十七頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

華為在過(guò)去的幾年中，與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面進(jìn)行了多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。與西門子成立了合資公司，專注于TD－SCDMA的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，共同推動(dòng)TD－SCDMA的進(jìn)一步發(fā)展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯(lián)合研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。而在技術(shù)方面，與世界一流公司（如Intel、TexasInstruments、Microsoft、IBM、SunMicrosystems和HP等）進(jìn)行合作和建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。

第三十八頁(yè)，共五十七頁(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來(lái)自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。這些活動(dòng)可能包括從研發(fā)到銷售和服務(wù)的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本類型主要有兩種：國(guó)際合作聯(lián)盟國(guó)際合資企業(yè)

第三十九頁(yè)，共五十七頁(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的含義企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)可以定義為：在市場(chǎng)機(jī)制作用下，一國(guó)企業(yè)（通常是跨國(guó)公司）通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得另一國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的分類根據(jù)兼并雙方經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)系，并購(gòu)分為：橫向并購(gòu)；縱向并購(gòu)；混合并購(gòu)。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的利益可獲得能力和市場(chǎng)知識(shí)，有利于企業(yè)迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；是企業(yè)獲得高新技術(shù)的有效手段；可以使企業(yè)在不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，降低企業(yè)的成本；可以使企業(yè)將內(nèi)部化市場(chǎng)擴(kuò)展到全球范圍，從而在世界范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的更加優(yōu)化配置。

第四十頁(yè)，共五十七頁(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略全新子公司全新子公司，是指跨國(guó)公司在對(duì)外直接投資過(guò)程中，通過(guò)建立一個(gè)新的企業(yè)，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的行為。它要求跨國(guó)公司在投資所在國(guó)必須從選擇廠址開(kāi)始，進(jìn)行企業(yè)的基本建設(shè)，購(gòu)置安裝設(shè)備，招聘和培訓(xùn)員工，直至企業(yè)正式投入生產(chǎn)。

以上討論了企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式及其特點(diǎn)。企業(yè)一旦確定進(jìn)行國(guó)際化后，它首先選擇風(fēng)險(xiǎn)最小的市場(chǎng)進(jìn)入方式。隨著國(guó)際化規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)將逐漸選擇能更好的控制國(guó)外市場(chǎng)運(yùn)行的進(jìn)入方式，同時(shí)對(duì)可能的進(jìn)入方式進(jìn)行評(píng)估，從中選出最合適的進(jìn)入方式。

第四十一頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

三一重工國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是用優(yōu)勢(shì)資源到異國(guó)他鄉(xiāng)整合別人的資源，用國(guó)際化的資源提升國(guó)際化的三一。其國(guó)際化戰(zhàn)略的步驟：首先是產(chǎn)品要走出去，要靠品牌和國(guó)際市場(chǎng)上的快速反應(yīng)能力；其次是企業(yè)要走出去，在海外進(jìn)行投資設(shè)廠；第三是資本要走出去，通過(guò)國(guó)際化的資本運(yùn)作，去整合國(guó)際范圍的人才、資本、市場(chǎng)等資源。三一已經(jīng)完成了前兩步戰(zhàn)略：在歐洲、美國(guó)、印度、俄羅斯、澳大利亞等13個(gè)地區(qū)和國(guó)家設(shè)立海外銷售公司；另外還投資6000萬(wàn)美元，在印度設(shè)立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國(guó)佐治亞州投資6000萬(wàn)美元設(shè)立研發(fā)、制造中心，在2008年底國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)三一重工在德國(guó)建設(shè)研發(fā)中心和機(jī)械制造基地，總投資為1億歐元。

第四十二頁(yè)，共五十七頁(yè)。影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的因素企業(yè)本身的因素戰(zhàn)略目標(biāo)能力及資源投入要素產(chǎn)品

產(chǎn)品的獨(dú)特性和適應(yīng)性產(chǎn)品的技術(shù)和服務(wù)密集度控制的必要性

第四十三頁(yè)，共五十七頁(yè)。影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的因素目標(biāo)國(guó)的因素政府規(guī)定和經(jīng)濟(jì)狀況市場(chǎng)特征和生產(chǎn)因素地理和文化距離政治金融風(fēng)險(xiǎn)

第四十四頁(yè)，共五十七頁(yè)。影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的因素風(fēng)險(xiǎn)與控制的權(quán)衡增強(qiáng)控制的進(jìn)入方式也具有較大的風(fēng)險(xiǎn)。例如：出口和許可交易是低風(fēng)險(xiǎn)的方式，但是，出口與許可交易也會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)的控制讓度給另一方。而各種形式的對(duì)外投資可以增強(qiáng)公司的控制，但也會(huì)使公司暴露于更大的金融和政治風(fēng)險(xiǎn)之下。隨著進(jìn)入市場(chǎng)的方式從間接出口、直接出口、合同進(jìn)入、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)到全新子公司，其對(duì)產(chǎn)品的控制逐漸增強(qiáng)，而企業(yè)所承擔(dān)的金融和政治風(fēng)險(xiǎn)也在增大。

第四十五頁(yè)，共五十七頁(yè)。7.4企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略決策海外市場(chǎng)選擇

資源開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇

公司特有因素行業(yè)/市場(chǎng)因素東道國(guó)因素市場(chǎng)進(jìn)入次序第四十六頁(yè)，共五十七頁(yè)。海外市場(chǎng)選擇

企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，海外市場(chǎng)的選擇是比較關(guān)鍵的部分，國(guó)際化過(guò)程理論認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)開(kāi)始其國(guó)際化進(jìn)程時(shí),它們傾向于首先選擇心理距離較近的國(guó)家和地區(qū),然后進(jìn)入心理距離較遠(yuǎn)的國(guó)家和地區(qū)。資源開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)

資源開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)從資源儲(chǔ)量、開(kāi)采效益、國(guó)際政治、地緣經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以確定投資的區(qū)域。以石油產(chǎn)業(yè)為例,中東地區(qū)就是最佳區(qū)位選擇之一,阿聯(lián)酋和沙特等國(guó)應(yīng)該是投資的重點(diǎn)。第四十七頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

例如：中油集團(tuán)國(guó)際化業(yè)務(wù)由單一合作開(kāi)采，向跨國(guó)并購(gòu)跨越，形成了非洲、中亞－俄羅斯、美洲、亞太、中東五個(gè)油氣生產(chǎn)區(qū)，建成油氣生產(chǎn)能力5000萬(wàn)噸以上。在多項(xiàng)并購(gòu)案中，中國(guó)石油成功收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司，新增原油產(chǎn)能1000萬(wàn)噸，成為國(guó)內(nèi)年度最大、最成功的跨國(guó)并購(gòu)案。此外，中油集團(tuán)相繼與印度國(guó)家石油公司聯(lián)合收購(gòu)了加拿大石油公司敘利亞石油資產(chǎn)項(xiàng)目，與中石化聯(lián)合收購(gòu)了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)等等，實(shí)現(xiàn)了互利共贏。

第四十八頁(yè)，共五十七頁(yè)。海外市場(chǎng)選擇高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)自20世紀(jì)90年代以來(lái),世界高新技術(shù)迅猛發(fā)展，這些高科技企業(yè)進(jìn)行區(qū)位選擇可以有兩種路徑。首先,進(jìn)行學(xué)習(xí)型對(duì)外投資的高技術(shù)企業(yè)可以在技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行直接投資,也就是考慮與其跨國(guó)公司建立聯(lián)盟,或采取跨國(guó)并購(gòu)的方式,獲取技術(shù)和人才以及管理經(jīng)驗(yàn)。第四十九頁(yè)，共五十七頁(yè)。海外市場(chǎng)選擇服務(wù)業(yè)近年來(lái)，旅游業(yè)發(fā)展迅速,應(yīng)該以旅游資源豐富的國(guó)家作為首選的投資區(qū)位。而國(guó)外工程承包服務(wù)和對(duì)外勞務(wù)合作主要針對(duì)的是發(fā)展中國(guó)家,那么非洲和遠(yuǎn)東地區(qū)就是很好的選擇,很多企業(yè)已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成果。文化產(chǎn)業(yè)則可以到華人華僑聚居的地區(qū)投資,東南亞就有很大的市場(chǎng);也可以到對(duì)我國(guó)文化感興趣的國(guó)家和地區(qū)投資,之前的中法文化年就是去法國(guó)投資的一個(gè)很好的契機(jī)。第五十頁(yè)，共五十七頁(yè)。進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇公司特有因素

國(guó)際化水平公司規(guī)模范圍經(jīng)濟(jì)第五十一頁(yè)，共五十七頁(yè)。進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇行業(yè)/市場(chǎng)因素競(jìng)爭(zhēng)者行為

競(jìng)爭(zhēng)者的行為會(huì)影響公司的進(jìn)入時(shí)機(jī)決策。特別的，競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入行為會(huì)加速公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的行為。

產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率

具有高的潛在增長(zhǎng)率的產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)吸引公司及早進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)檫@種市場(chǎng)為公司成長(zhǎng)和繁榮提供了足夠的空間。第五十二頁(yè)，共五十七頁(yè)。案例

準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析，是TCL公司在越南取得成功的基礎(chǔ)。1999年，TCI對(duì)越南市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)研，經(jīng)過(guò)深入分析，公司認(rèn)為越南彩電市場(chǎng)有相當(dāng)大的增長(zhǎng)潛力。首先，TCL發(fā)現(xiàn)，越南家電市場(chǎng)的“供大于求”是一個(gè)假象，原因在于市場(chǎng)上的國(guó)際品牌產(chǎn)品價(jià)格太高，大部分消費(fèi)者根本無(wú)能力購(gòu)買。其次，越南市場(chǎng)14英寸和21英寸的銷售量占總銷售量的