企業(yè)經(jīng)營管理學(xué)習(xí)

企業(yè)管理學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理是一個系統(tǒng)性的構(gòu)成管理者必須統(tǒng)一與樹立相適應(yīng)的管理觀念。第一頁，共四十八頁。企業(yè)的系統(tǒng)要素一、企業(yè)戰(zhàn)略二、組織設(shè)計三、企業(yè)制度四、人力資源五、企業(yè)文化第二頁，共四十八頁。企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的管理企業(yè)戰(zhàn)略是什么？哈佛大學(xué)錢德樂教授將戰(zhàn)略定義為：確定企業(yè)最基本的長期宗旨和目標(biāo)，制定行動方案和為現(xiàn)實這些宗旨和目標(biāo)配置所需資源。這一定義把企業(yè)視為一個有理性的實體，把戰(zhàn)略制定視為一個系統(tǒng)過程。加拿大管理學(xué)教授明茨伯格將戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的。即計劃，決策，模式，定位，觀念。戰(zhàn)略作為一種計劃，一種模式。自己的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)，為實現(xiàn)這目標(biāo)有效地整合資源，通過向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，并滿足客戶需求，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第三頁，共四十八頁。企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析：確定企業(yè)經(jīng)營宗旨外部環(huán)境分析（政治，經(jīng)濟，文化，技術(shù)等）內(nèi)部環(huán)境分析（人力、物力、財力，競爭能力等企業(yè)自己的核心能力）戰(zhàn)略制定（三層次）公司層戰(zhàn)略（進攻型，收縮型，防守型）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化，集中戰(zhàn)略）職能層戰(zhàn)略（營銷，財務(wù)，人力資源）第四頁，共四十八頁。企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的選擇提出方案評估戰(zhàn)略備選方案進行戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略方案實施的政策與規(guī)劃戰(zhàn)略實施建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對人員和制度的管理企業(yè)文化的建設(shè)創(chuàng)建企業(yè)自己的核心能力處理好沖突，政治和變革的問題第五頁，共四十八頁。企業(yè)的組織組織結(jié)構(gòu)（職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系）職能結(jié)構(gòu)（營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、后勤，售后服務(wù)等不同的業(yè)務(wù)職能）層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）職權(quán)結(jié)構(gòu)（各層次各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分配及相互關(guān)系。注重點崗位工作分析是前提第六頁，共四十八頁。企業(yè)的組織管理幅度與組織層次（管理跨度）是指管理者直接管轄的下屬人數(shù)）一般情況下管理幅度與組織層次成反比例關(guān)系，管理幅度大，組織層次就少，反之，管理幅度小，組織層次就多，所以在設(shè)計，建立層次結(jié)構(gòu)時，必須考慮管理幅度的大小。影響管理幅度因素：工作復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度越小，反之就大。影響因素受人員素質(zhì)、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準化程度、授權(quán)程度等。第七頁，共四十八頁。企業(yè)的組織職權(quán)關(guān)系三種職權(quán)（基本）直線權(quán)參謀權(quán)職能權(quán)正確處理這些職權(quán)的關(guān)系第八頁，共四十八頁。企業(yè)組織集權(quán)與分權(quán)衡量決策數(shù)量：組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度就越高，反之，上層決策數(shù)目越多，則集權(quán)程度越高。決策范圍：組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高，反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權(quán)程度越高。對決策的重要性：低層次作出的決策越重要，影響面越廣則分權(quán)程度越高，反之下級作出決策越次要，影響面越小，則集權(quán)程度越高。第九頁，共四十八頁。企業(yè)組織對決策控制的程度：低層作出的決策，上級要求審核程度越低，分權(quán)程度越高，下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權(quán)程度越大。影響分權(quán)的因素：決策的代價政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長管理哲學(xué)管理人員的數(shù)理與素質(zhì)第十頁，共四十八頁。企業(yè)組織組織的類型直線型職能型直線職能型集團式企業(yè)的組織類型（如事業(yè)部型，矩陣型，控股公司結(jié)構(gòu)，）新型的網(wǎng)絡(luò)型與虛擬型組織結(jié)構(gòu)第十一頁，共四十八頁。企業(yè)組織工作崗位設(shè)計在企業(yè)中，每個工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)之中，工作崗位作為現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的基本單元，既是整個組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)。所以考慮自身的因素進行有效的設(shè)置與協(xié)調(diào)。原則：明確任務(wù)目標(biāo)原則、合理分工協(xié)作原則、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則、是否科學(xué)化，合理化，系統(tǒng)化的設(shè)置要求。第十二頁，共四十八頁。企業(yè)制度制度類別：主要政策規(guī)定：工作日制度，加班制度、加工晉升制度、績效考評制度、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)責(zé)制度、決策制度福利報酬制度：基本工資制度、加班工資補償制度，工資扣留辦法、獎懲制度，社保保障制度：五險一金，病假事假制度勞動安全制度：崗位安全措施規(guī)定、緊急情況處理指導(dǎo)、作業(yè)安全制度、勞動關(guān)系制度：員工勞動合同制度、辭職，解聘及辭退制度規(guī)定員工行為規(guī)范：員工行為標(biāo)準、工作場所行為及規(guī)范，生活守則，工作休息制度等。第十三頁，共四十八頁。人力資源管理什么是人力資源管理？是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效的開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理的機制，制度，流程，技術(shù)方法和總和。人力資源管理的職能如下：工作分析職能（最基礎(chǔ)性的工作）。戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃員工的招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考評薪酬管理勞動關(guān)系管理職業(yè)生涯管理第十四頁，共四十八頁。人力資源管理人力資源管理機制四方面：牽引機制：如工作說明書與崗位職責(zé)書，要告訴員工應(yīng)該做什么工作，達到何目標(biāo)？激勵機制：薪酬體系，職業(yè)生涯管理，告訴員工達到什么目標(biāo)就會得到什么獎勵。約束機制：績效管理體系，核心是企業(yè)經(jīng)KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。準確告訴員工應(yīng)該遵守的守則和規(guī)章制度。競爭淘汰機制：如競爭上崗，末位淘汰制度，員工退出制度，激活組織的人力資源。告訴員工達不到公司的要求后果可能被淘汰。第十五頁，共四十八頁。企業(yè)文化什么是企業(yè)文化？是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)，核心價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化，制度行為形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化的有機復(fù)合體，是企業(yè)在各種活動及其結(jié)果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識，并且表現(xiàn)為企業(yè)的風(fēng)采和獨特的風(fēng)格模式。第十六頁，共四十八頁。企業(yè)文化企業(yè)文化的構(gòu)成要素：表層文化（物質(zhì)文化）：企業(yè)形象、產(chǎn)品形象，員工形象。中層文化（制度文化）：企業(yè)的行為規(guī)范、制度、組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制等深層文化（精神文化）：文化的核心。價值觀，信念，理想，企業(yè)精神，經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)目標(biāo)等形式表現(xiàn)出來。第十七頁，共四十八頁。企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配進攻型戰(zhàn)略（特點：主要通過技術(shù)，產(chǎn)品，市場開發(fā)、擴大生產(chǎn)等策略，力求掌握市場競爭主動性，提高市場占有率）匹配文化應(yīng)以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營造一種尊重個性，鼓勵開拓，勇于冒險，寬容失敗的寬松氛圍。第十八頁，共四十八頁。企業(yè)文化如何匹配戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略:（特點：維持現(xiàn)有的競爭地位，希望穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)定中求發(fā)展，先做守勢，以守為攻，后發(fā)制人。）匹配文化：應(yīng)堅持穩(wěn)重，嚴謹，注意管理細節(jié)的工作作風(fēng)，提倡遵守紀律，審慎行事，勤勉敬業(yè)，對經(jīng)營活動強調(diào)嚴格控制和調(diào)度規(guī)范化，秩序化，標(biāo)準化。第十九頁，共四十八頁。企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配撤退型戰(zhàn)略：（特點：組織在競爭中處于不利地位，或其產(chǎn)品處于衰退期而嚴重滯銷，或者財務(wù)狀況惡化。企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益，來應(yīng)付嚴重的競爭威脅。匹配文化：應(yīng)當(dāng)既能在企業(yè)內(nèi)部營造人心安定，士氣不減的氛圍，又能繼續(xù)保持良好的共共關(guān)系和組織形象，避免可能帶來的長期負面效應(yīng)。第二十頁，共四十八頁。企業(yè)管理者管理一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。企業(yè)要想實現(xiàn)目標(biāo)，需要良好的經(jīng)營管理。組織：管理來源于組織，何謂組織：組織是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)將人員進行系統(tǒng)設(shè)計并協(xié)同行動的集合體。特征：有既定目標(biāo)、由特定的人員組成，存在系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)。什么是管理：就是通過計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，協(xié)調(diào)組織成員的活動并合理運用各種資源，以有效果和高效率地實現(xiàn)組織的目標(biāo)的活動過程。第二十一頁，共四十八頁。管理者的職能四大基本職能：計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制第二十二頁，共四十八頁。管理者的角色1、人際關(guān)系角色首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者2、信息角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人

3、決策角色企業(yè)家、故障排除者資源分配者談判者第二十三頁，共四十八頁。管理者技能高層管理者中層管理者基層管理者層次比例：概念技能、人際技能、技術(shù)技能第二十四頁，共四十八頁。管理理論認識泰羅：科學(xué)管理之父（如何提高生產(chǎn)率，經(jīng)濟人，計劃與執(zhí)行職能分開）法約爾：一般管理理論之父（提出五職能與管理原則）韋伯：行政組織管理之父（合理-合法權(quán)力）梅奧：霍桑實驗（行為管理理論，社會人觀點，士氣，存在非正式組織。）企業(yè)核心能力理論：波特的《競爭戰(zhàn)略》全面質(zhì)量管理TQM戴明質(zhì)量專家與朱蘭專家（朱蘭三步曲質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量改進（全面質(zhì)量管理中的重要因素：員工參與，顧客導(dǎo)向、標(biāo)桿管理、持續(xù)改進）以及JIT精益管理（無庫存）企業(yè)再造管理：哈默與錢皮教授《再造管理》，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營管理及動作方式。從頭改變，重新設(shè)計。學(xué)習(xí)型組織理論：彼得.圣潔《第五項修煉》：自我超越、改善心智模式、建立共同目標(biāo)、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。企業(yè)文化管理：日本興起的啟發(fā)，硬性與軟性的管理，富有影響力的企業(yè)文化。第二十五頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)者在管理學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)通常的指管理的一種職能，一種活動過程，是動詞。所謂領(lǐng)導(dǎo)就是具有影響力的個人或集體率領(lǐng)，引導(dǎo)或鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種活動，更是一種藝術(shù)。第二十六頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系、區(qū)別聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)包含于管理行為之中。都是以組織為基礎(chǔ)的管理活動。都有一定的權(quán)力。兩者具有較強的復(fù)合性與相容性。區(qū)別：權(quán)力來源不完全一樣。一是上級組織任命，一是影響他人。角色不一樣。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者是上級與下級的之間的關(guān)系，是指導(dǎo)下級的角色。而管理者卻是與組織中的分工不同聯(lián)系在一起。管理者與被管理者之間是組織中分工不同的協(xié)作勞動關(guān)系。管理者在組織中扮演協(xié)調(diào)工作的角色。兩者素質(zhì)不盡相同。管理是建立在合法職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬行為進行指揮的過程，要求管理周密計劃，嚴密的組織，正確指導(dǎo)，嚴格控制來取得工作中的成交。而領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或是對下屬施加影響力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者可能更多的通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，并使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，因此領(lǐng)導(dǎo)者一個重要素質(zhì)就是個要要具有一定的影響力。第二十七頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)知識素質(zhì)能力素質(zhì)心理素質(zhì)身體素質(zhì)第二十八頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)者的基本主要職能決策人才選拔健全機制完善制度培育企業(yè)文化監(jiān)督、檢查，總結(jié)與反思第二十九頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)者角色引航員指揮者服務(wù)員教練員裁判員第三十頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)的決策職能經(jīng)驗決策與科學(xué)決策區(qū)別科學(xué)決策程序：發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案評估選優(yōu)方案組織實施追蹤決策總結(jié)完善第三十一頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)方式管理者必須了解人，知道人性的一些本質(zhì)是什么，這就是人性假設(shè)四種：經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復(fù)雜人第三十二頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)理論管理方格理論任務(wù)型、俱樂部型、中間型，冷漠型，團隊型情境理論費德勒權(quán)變理念：任務(wù)導(dǎo)向及關(guān)系導(dǎo)向型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三種情境上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力理論模型：三項情境變數(shù)的組合，一是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者以適合情境，二是改變情境以適合于領(lǐng)導(dǎo)者在上下級關(guān)系好與壞的情境下，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者將會有較的績效。第三十三頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論不是指年齡和生理上的成熟，而是指個體對自己直接行為的能力和意愿，與個人的知識，能力，經(jīng)驗，態(tài)度相關(guān)的。命令式：適用于做事無能力，也不愿意負責(zé)的下屬。高任務(wù)低關(guān)系方式。說服式：適用于那些無能力，卻愿意做領(lǐng)導(dǎo)人吩咐的工作的下屬，提供幫助和指導(dǎo)，加強下屬的意愿及工作熱情。高任務(wù)高關(guān)系方式。參與式：適用于那些有能力做領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，但又不愿意服從其指令的下屬，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)采取鼓勵下屬參與管理的態(tài)度，才能使下屬信任領(lǐng)導(dǎo)人。低任務(wù)，高關(guān)系方式。授權(quán)式：適用于那些既愿意負責(zé)又有能力的下屬，他們不需要領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)就可以獨立成功完成工作任務(wù)。低任務(wù)低關(guān)系。第三十四頁，共四十八頁。生命周期領(lǐng)導(dǎo)理論與教育啟發(fā)學(xué)齡前小孩階段（無意愿，無能力，教育采取高任務(wù)，低關(guān)系方式）小學(xué)至初中階段（有意愿，無能力，教育采取高任務(wù)，高關(guān)系方式）高中與大學(xué)階段（無意愿，有能力，教育采取高關(guān)系，低任務(wù)方式）出來社會后（有意愿，有能力，教育采取方式低關(guān)系，低任務(wù)方式）第三十五頁，共四十八頁。目標(biāo)理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作在于幫助部屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)與支持，以確保下屬的目標(biāo)與群體組織總體目標(biāo)一致。關(guān)鍵是能激勵下屬達成組織目標(biāo)。指導(dǎo)型：領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解對他們的期望，并清楚指示他們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?wù)。支持型：解決下屬急于解決的問題，注意處理人際關(guān)系參與型：決策前，領(lǐng)導(dǎo)者會咨詢部屬意見，充分考慮他們的建議，注重是與下屬共同決策成就導(dǎo)向型：給下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵和引導(dǎo)下屬最大發(fā)揮自己的才能，對下屬表現(xiàn)信任感。第三十六頁，共四十八頁。管理中的激勵理論在管理實踐中，一個好的管理者應(yīng)該做到通過各種有效的激勵手段，激發(fā)員工的需要，動機，欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預(yù)期目標(biāo)。激勵心理過程：需要-緊張-動機-行為-目標(biāo)達到-緊張降低的過程第三十七頁，共四十八頁。激勵理論認訓(xùn)識需要層次理論（馬斯洛）生理（基本）安全社會（歸屬、友情、社交、愛的需要）尊重需要自我實現(xiàn)需要（高層次）第三十八頁，共四十八頁。雙因素理論心理學(xué)家（赫茲伯格）保健因素：工作環(huán)境、工作條件、組織政策，管理方式、上下級關(guān)系、薪酬，安全等因素。改進這些因素能預(yù)防和削除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵作用。激勵因素：往往與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)如工作成就，工作成績得到認可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，責(zé)任感，個人得到成長，發(fā)展和提升等方面。第三十九頁，共四十八頁。成就需要理論麥克利蘭（美國心理學(xué)家）權(quán)力需要（影響和控制他人的一種欲望或驅(qū)動力）合群需要（渴望獲得他人的贊同，服從群體規(guī)范）成就需要（追求卓越，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力）第四十頁，共四十八頁。成就需要理論三者如何在企業(yè)管理中應(yīng)用價值：選擇與配置上，測量評價一個人動機體系特征，對于如何分派工作和安排職位有重的指導(dǎo)作用。不同需要的人應(yīng)采用不同激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。研究表明動機是可以訓(xùn)練與激發(fā)的，因此作為管理者，既要尊重員工的需要，并設(shè)法予以滿足，但更重要的是要按照組織目標(biāo)重塑職工的需求，注重成就教育，強調(diào)成就動機，培養(yǎng)更多具有高成就需要的人，是管理者的一項重要任務(wù)。第四十一頁，共四十八頁。成就需要理論研究得出在小企業(yè)中有高成就需要的管理者往往會取成成功。在大型或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀管理者，原因高成就者只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響他人去做好工作。研究還得出，合群需要、權(quán)力需要和管理成功密切相關(guān)。同時研究還得出：最有效的管理者通常是那些高權(quán)力需要，適度成就需要和低度合群需要的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很有可能成功。明確成就需要不是先天的，而是后天的，可以通過教育和培訓(xùn)造就出具有高成就需要的人才。也就是說人才是可以造就的，不是天生。第四十二頁，共四十八頁。期望理論激勵（動機水平）=期望值×效價動機水平即激勵程度，是指一個人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。所謂期望值，也是期望概率，是指人們根據(jù)過去經(jīng)驗與能力，判斷自己能夠達到目標(biāo)并實現(xiàn)相應(yīng)獎酬的概率，它與個人的能力，經(jīng)驗以及愿意付出的努力程度有直接關(guān)系。所謂效價，是指達到目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，同一事件或同一目標(biāo)對不同的人的效價是不一樣，對同一個人在不同時期的效價也是不一樣，效價受個人的價值取向，主觀態(tài)度，優(yōu)勢需要及個性特征的影響，效價與平均期望概率相互影響，平均概率小，效價相對增大，平均概率大效價相結(jié)減小。需要兼顧到三個方面的關(guān)系：主觀努力與工作成績之間的關(guān)系工作成績與獎勵的關(guān)系獎勵與滿足需要的關(guān)系第四十三頁，共四十八頁。工作激勵工作激勵方法：工作任務(wù)具有挑戰(zhàn)性工作輪換：不同崗位進行輪換，掌握多項工作技能與了解各部門。工作擴大化：就是擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類，是橫向性的，這些工作與員工以前承擔(dān)的工作內(nèi)容比較想像，現(xiàn)在是工作范圍與技術(shù)水平得以擴展，最重要是能夠使員工負擔(dān)多樣性的工作，減少對長時間單一工作產(chǎn)生的情況，保持高昂工作熱情。工作豐富化：是充實工作內(nèi)容，即對工作責(zé)任的垂直深化，使員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感，認同感，責(zé)任感和自身發(fā)展，這些是激勵因素。例如在