業(yè)務流程管理講座

企業(yè)業(yè)務流程管理專題講座貴州大學教育部現代制造重點實驗室第一頁，共一百四十八頁。從一個最簡單的例子說起客人來了，主人的招待順序：1）準備杯子——拿茶葉——燒水——等待——水開——泡茶2）燒水——準備杯子——拿茶葉——等待——水開——泡茶準備杯子3分鐘拿茶葉2分鐘燒水10分鐘泡茶2分鐘1)17分鐘2)12分鐘第二頁，共一百四十八頁。案例：福特北美汽車公司付款流程重組福特北美公司預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。第三頁，共一百四十八頁。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。第四頁，共一百四十八頁。采購部供應商應付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程第五頁，共一百四十八頁。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數據庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。

第六頁，共一百四十八頁。采購部供應商應付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數據貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數據庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程第七頁，共一百四十八頁。

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數量和供貨商代碼;

2、實現裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。Ford公司流程重建的成果第八頁，共一百四十八頁。1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示第九頁，共一百四十八頁。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示第十頁，共一百四十八頁?？逻_公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

其他的成功案例第十一頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第十二頁，共一百四十八頁。企業(yè)信息化是如何進行的？依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護項目管理與質量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項目現狀流程建模診斷與IT現狀評估知識轉移第十三頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第十四頁，共一百四十八頁。當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產品價格下降成本壓力上升用戶要求提高第十五頁，共一百四十八頁。流程管理的產生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內部變革的張力價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。三大驅動力第十六頁，共一百四十八頁。組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀80年代以來，貿易自由化、區(qū)域性經濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿易區(qū)的逐漸形成，使組織的產品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術更新現代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農業(yè)經濟時期，技術的平均壽命周期是120年；機械化大生產時期，技術的平均壽命周期是50年；電氣化生產時期，技術的平均壽命周期是15年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現在，計算機芯片的面世周期從10年縮短到5個月。(三)顧客至上告別短缺經濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規(guī)模的生產方式所提供的產品或者服務的差異度很低。亨利·福特曾經說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網上下的定單，根據顧客對汽車型號、樣式、顏色、內飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。

進入21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化第十七頁，共一百四十八頁。組織內部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產生“各為其政”的現象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績的考核是根據其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結果當然不可能提高整體效益。官僚習氣嚴重等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產生僵化現象。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。第十八頁，共一百四十八頁。價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網絡上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。第十九頁，共一百四十八頁。企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產組織與管理方式發(fā)生了變化第二十頁，共一百四十八頁?，F代企業(yè)已進入“3C”時代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應變化如何適應殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時代第二十一頁，共一百四十八頁。流程管理是管理變革與IT技術的結合點管理變革與IT技術的結合點---流程管理一個轉變工業(yè)經濟時代->知識經濟時代IT應用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個結合點新的結合點—流程管理的出現使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功的有力保障。第二十二頁，共一百四十八頁。BPM的提出20世紀80年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了美國MIT教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業(yè)務流程管理。BPM由此而產生。第二十三頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。第二十四頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年《流程管理》，2005年出版第二十五頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第二十六頁，共一百四十八頁。什么是業(yè)務流程？戰(zhàn)略信息技術業(yè)績評估業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務流程？第二十七頁，共一百四十八頁。什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。業(yè)務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產品或服務。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.第二十八頁，共一百四十八頁。什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。---ISO9000第二十九頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程的組成要素不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發(fā)現，“流程”的定義包括了６個要素：◆輸入的資源◆活動◆活動的相互作用（結構）

◆輸出的結果◆顧客◆價值

輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值第三十頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程的特點目標性——有明確的輸出（目標或任務）可以是一次滿意度客戶服務，也可以是一次及時產品送達。內在性——流程的活動是互相關聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值?！?/p>

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開。層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個嵌套的概念

結構性——流程的結構可以有多種表現形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。第三十一頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程的分類□按流程性質劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程□按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程第三十二頁，共一百四十八頁?，F代業(yè)務流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）

包括：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則核心流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理、財務管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程第三十三頁，共一百四十八頁。戰(zhàn)略流程（經營流程）核心流程（業(yè)務流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經營流程）決定核心流程（業(yè)務流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經營流程）和核心流程（業(yè)務流程）的基礎。第三十四頁，共一百四十八頁。一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應流程銷售定單加工準備定單加工售后服務結算采購倉儲管理付款管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業(yè)設備管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理風險內控管理質量管理環(huán)保管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關人利益相關人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運管理流程第三十五頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)方法。

——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學）流程管理是通過一些技術手段，對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應能力。第三十六頁，共一百四十八頁。流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4.流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理”的邏輯雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。第三十七頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理第三十八頁，共一百四十八頁。流程管理中的“點”“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設；所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□企業(yè)里已經建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現在有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；□不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；□不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程；□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。第三十九頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和IT技術實施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術價值流失客戶價值流失價值流失第四十頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風險流程時間流程質量更快加快訂單完成時間縮短內部運作時間...更好降低次品率提高服務質量更省降低運作成本提高投資回報…更穩(wěn)降低商業(yè)風險提高應變能力…流程管理第四十一頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第四十二頁，共一百四十八頁。激動人心的梅地亞中心

6666萬奪得當屆標王1995年1996年3.212118億奪得當屆標王秦池酒廠奇跡般的利潤?第四十三頁，共一百四十八頁。人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足

秦池酒廠以高出競標價格第二名50％而奪得的標王的標底競是廠長姬長孔的手機號碼。其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。

第四十四頁，共一百四十八頁。空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應商的貨款，秦池的商標也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。第四十五頁，共一百四十八頁。第四十六頁，共一百四十八頁。秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進入“增長戰(zhàn)略”的層次。過分急速的增長可能導致市場與企業(yè)難相適應的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現實規(guī)模。企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時期的過快增長可能導致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場份額的擴大，不能單是產品產量的增加，而是以企業(yè)全方位進步為特征的。秦池首席顧問的觀點第四十七頁，共一百四十八頁。就是他們的經營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經營。用專業(yè)化的術語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務活動進行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實現企業(yè)自身的價值。其根本原因是什么？

第四十八頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第四十九頁，共一百四十八頁。第五十頁，共一百四十八頁。市場經濟的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展

在市場經濟條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨立、責任完全的經濟活動主體。企業(yè)作為商品――包括產品和服務――供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經濟的發(fā)展而發(fā)展。第五十一頁，共一百四十八頁。改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關系的性質，由賣方主導市場轉向了買方主導市場。市場交換的范圍――產品和服務的內容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產品，與人的欲望滿足相關的無形服務活動，都成了可交換的目標物。市場交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產力的發(fā)展帶給市場經濟的性質的變化

第五十二頁，共一百四十八頁?？茖拥燃壒芾淼牧鶄€特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一力量，是權力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經濟利益上的剝奪，也包括身體上的責罰。權力的來源又主要是對企業(yè)資產所有權的擁有。沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內，他的一切都歸老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。第五十三頁，共一百四十八頁。職能分工管理的六個特征強調專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調和配合，主要由分管的責任人由上而下地通過指令來實現。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。第五十四頁，共一百四十八頁。自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。強調企業(yè)的事務與員工的利益緊密相關。強調對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權。承認職責分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權力相聯(lián)系的職責界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。第五十五頁，共一百四十八頁。第五十六頁，共一百四十八頁。流程管理的九個特征強調企業(yè)經營活動的中心只是服務于客戶價值。強調管理者與被管理者的平等。內部職責分工不再僵化。強調企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。強調打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。企業(yè)內部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程。影響改變人們意志行為的方式主要是社會群體獎勵，經濟福利獎勵主要落在團隊集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。第五十七頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第五十八頁，共一百四十八頁。管理學界的“革命論”“管理革命”說第五十九頁，共一百四十八頁。管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命

管理沒有所謂最好的形式，只有最適應的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變人的本性，而僅僅是改變人所賴以存在的環(huán)境。第六十頁，共一百四十八頁。第六十一頁，共一百四十八頁。企業(yè)管理的整合

結構式整合有機式整合第六十二頁，共一百四十八頁。結構式整合對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現為拉動力的自主參與管理；對組織（人流）系統(tǒng)，實施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理；對營銷（物流）系統(tǒng)，實施以客戶價值為拉動力的流程管理；對財務（資金流）系統(tǒng)，實施以權力為推動力的科層等級管理。

第六十三頁，共一百四十八頁。有機式整合所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個有機體一樣，由大腦根據所感知的化學成份的變化、以及這種變化的意義作出對應的調整。第六十四頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第六十五頁，共一百四十八頁。目標結果的導向原則；活動程序組織的倒推原則；信息處理的現場原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢流程的統(tǒng)帥原則；下游活動的指令原則；員工關系的平等原則；責任的無極化原則。

第六十六頁，共一百四十八頁。第六十七頁，共一百四十八頁。第六十八頁，共一百四十八頁。第六十九頁，共一百四十八頁。第七十頁，共一百四十八頁。第七十一頁，共一百四十八頁。第七十二頁，共一百四十八頁。第七十三頁，共一百四十八頁。第七十四頁，共一百四十八頁。第七十五頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系

5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第七十六頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程的兩個特征

強調把人們關注的焦點定位于企業(yè)發(fā)展的目標上，而不是籠統(tǒng)地關注企業(yè)的運行，注重的是企業(yè)運行的結果，不是運行的過程。強調把企業(yè)運行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運行都只是服務于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現企業(yè)價值的增殖。第七十七頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第七十八頁，共一百四十八頁。流程結構管理流程活動管理

流程管理的兩大內容第七十九頁，共一百四十八頁。流程結構管理

界定不同流程之間的關系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結果時提供結果。在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進行銜接，以防范和舒解企業(yè)運行中的瓶頸流程。流程結構管理作用兩方面工作第八十頁，共一百四十八頁。流程活動管理

流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻，這是對流程進行改進和再造的前提。關鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進行分析，以確定其價值貢獻后，消除無價值貢獻的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻小于其投入的活動，合并貢獻不抵其投入的活動，強化其價值貢獻大的活動。第八十一頁，共一百四十八頁。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題

管理授權陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內部工作目標模糊。工作秩序混亂。第八十二頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第八十三頁，共一百四十八頁。流程圖價值關聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標功能樹系統(tǒng)分析模型

第八十四頁，共一百四十八頁。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序第八十五頁，共一百四十八頁。制度文件建設分析設計履行、再造

流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務流程歸納清理流程知識和操作技能培訓五步程序第八十六頁，共一百四十八頁。流程知識和操作技能培訓階段的工作一是基層員工培訓。二是企業(yè)的中下層管理人員培訓。三是中高層管理人員培訓。第八十七頁，共一百四十八頁。企業(yè)業(yè)務流程歸納清理階段的工作對現有所有工作方式進行流程描繪，把企業(yè)的現有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎。根據企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務流程必須有的內容，對其所描繪的流程進行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。第八十八頁，共一百四十八頁。流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。流程分析方法在運用上必須簡便、易學、易用。在企業(yè)內部有多種多樣的業(yè)務流程，業(yè)務流程的性質并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作

第八十九頁，共一百四十八頁。分析設計改造、再造階段的工作

對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計劃用多長時間完成？可以分成多少個階段進行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進行改造？對哪些流程進行再造？相應于每個階段和每個方面的工作，由誰負責？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？第九十頁，共一百四十八頁。制度文件建設階段的工作每項工作都必須描繪出它的業(yè)務流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業(yè)務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內容、標準、投入和最低要求的產出。有完整的流程結構圖和流程接口界定說明文件。第九十一頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第九十二頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構第九十三頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---認識流程幫助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現狀，梳理現狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業(yè)務流程主線，界定出關鍵和核心的業(yè)務有哪些？進而確定主要業(yè)務流程，并確定這些流程的關系。第九十四頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---建立流程1、各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計2、各項業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務流程涉及到的部門及崗位4、完成各項業(yè)務流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息（表單），數據傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現狀流程圖。和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程第九十五頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---優(yōu)化流程制度計劃IT部門報表崗位績效流程管理一個企業(yè)中往往存在著數十個甚至更多數目的業(yè)務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。企業(yè)可以根據自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。在實踐中發(fā)現，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。第九十六頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---優(yōu)化流程例子第九十七頁，共一百四十八頁。流程優(yōu)化第九十八頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的實用原則。E（Eliminate）:清除主要指對企業(yè)現有流程內的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？”“這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？”“它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。第九十九頁，共一百四十八頁。E（Eliminate）:清除◆過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。◆活動間的等待。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。◆不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。◆反復的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？◆過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積?！羧毕荨⑹д`。一般來說，產生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。◆重復的活動。如信息需要重復的錄入，而運用了數據庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。◆活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應進行清除與重組?！艨绮块T的協(xié)調?？绮块T的協(xié)調已經成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應加強流程的整體觀，進行職責的重新定義。第一百頁，共一百四十八頁。S（Simplify）:簡化在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。◆表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設計上就有許多重復的內容。根據重新設計表格和IT技術的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。◆程序。在原有流程設計時，通常認為流程內員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內容，提高流程結構性效率。◆溝通。簡化溝通，避免溝通的復雜性?！粑锪鳌ｋm然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流第一百零一頁，共一百四十八頁。I（Integrate）:整合對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?！艋顒?。賦權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現流程與流程之間的“單點接觸”?！魣F隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通?！纛櫩停鞒痰南掠危Ｃ嫦蚩蛻?，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程?！艄蹋鞒痰纳嫌危Ｏ髽I(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。第一百零二頁，共一百四十八頁。A（Automate）:自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和煩瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。◆臟活、累活與乏味的工作。◆數據的采集與傳輸。減少反復的數據采集，并降低單次采集的時間?！魯祿姆治?。通過分析軟件，對數據進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。第一百零三頁，共一百四十八頁。流程管理體系架構---E化流程依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護項目管理與質量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項目現狀流程建模診斷與IT現狀評估知識轉移第一百零四頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第一百零五頁，共一百四十八頁。BPM實施路線模擬時間進展項目組成立第一百零六頁，共一百四十八頁。建立項目領導小組建立項目推動小組建立項目職能小組、流程改進小組選定各組組長選定各組核心人員路線模擬第1步：項目組的成立第一百零七頁，共一百四十八頁。BPM實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓第一百零八頁，共一百四十八頁。路線模擬第2步:理念培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹第一百零九頁，共一百四十八頁。BPM實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述第一百一十頁，共一百四十八頁。路線模擬第3步:業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現狀的重要方式改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據企業(yè)內部持續(xù)改進隊伍的形成過程第一百一十一頁，共一百四十八頁。業(yè)務流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析設計調研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調研問卷對高層領導和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析第一百一十二頁，共一百四十八頁。時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計BPR實施路線模擬第一百一十三頁，共一百四十八頁。路線模擬第4步:目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計的基本方法：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate第一百一十四頁，共一百四十八頁。清除

刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

第一百一十五頁，共一百四十八頁。簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化第一百一十六頁，共一百四十八頁。整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商第一百一十七頁，共一百四十八頁。自動化運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量：

數據收集數據傳輸數據分析第一百一十八頁，共一百四十八頁。接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結果填在紙上，送到業(yè)務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員第一百一十九頁，共一百四十八頁。IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程第一百二十頁，共一百四十八頁。簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程第一百二十一頁，共一百四十八頁。BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調整第一百二十二頁，共一百四十八頁。1、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程2、客觀設置流程中的崗位3、定義崗位的職責與組織機構職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標體系5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設置與職能調整第一百二十三頁，共一百四十八頁。BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調整持續(xù)改進第一百二十四頁，共一百四十八頁。企業(yè)自己的流程改進小組業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護路線模擬第6步:持續(xù)改進第一百二十五頁，共一百四十八頁。流程管理的幸福曲線沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度+項目組人員的滿意度等等）呈現一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。第一百二十六頁，共一百四十八頁。流程管理成功因素的歸結第一百二十七頁，共一百四十八頁。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源第一百二十八頁，共一百四十八頁。BPM與信息技術項目及其關系企業(yè)流程現實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績效指標管理管理信息系統(tǒng)設計組織架構員工配置員工考核工作流方案設計IT系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實施IT系統(tǒng)使用培訓基于流程管理的系統(tǒng)實施基于流程管理的組織實施流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化第一百二十九頁，共一百四十八頁。BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關系公司現況流程績效監(jiān)測模型電子商務實施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務流程改進ISO9000認證知識管理企業(yè)應用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實施第一百三十頁，共一百四十八頁。信息技術與流程管理是否一定需要結合？從理論上來看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的