《工作動(dòng)機(jī)與激勵(lì)》

工作動(dòng)機(jī)與員工激勵(lì)

2023/5/62

有一個(gè)富翁，特別喜歡吃烤鴨，于是重金聘請(qǐng)了一個(gè)大名鼎鼎的烤鴨大廚師，每天專門(mén)為他烤一只鴨。大廚師名不虛傳，烤出的鴨皮脆肉滑，香噴可口。但富翁是個(gè)出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鴨，但從來(lái)沒(méi)有說(shuō)一句贊美的話。不知怎么的，大廚師后來(lái)烤出的鴨，都只有一條腿。富翁覺(jué)得很奇怪，但礙于身份不便過(guò)問(wèn)。但過(guò)了很久，烤出的鴨還是一只腿。富翁實(shí)在忍不住了，就問(wèn)廚師“你烤的鴨怎么只有一條腿，那一條腿跑到哪里去了？”廚師說(shuō)“哎呀！你不知道，這些鴨子都只有一條腿，不信，我?guī)闳タ纯?。”富翁?dāng)然不相信，就跟著廚師到后院去看。這時(shí)因天氣炎熱，所有的鴨子都縮了一條腿在樹(shù)蔭下站著休息。廚師說(shuō)“你看，鴨子都只有一條腿”。富翁氣不過(guò)，馬上用巴掌使勁地拍了幾下，鴨子受到驚嚇，都伸出另一條腿，紛紛躲避。富翁說(shuō)“你看，鴨子不是有兩條腿嗎？”廚師答道“是的，如你早鼓掌的話，鴨子早就是兩條腿了”。缺乏鼓勵(lì)和贊賞有些員工為什么績(jī)效不高？理由一：能力問(wèn)題反應(yīng)的快慢理由二：認(rèn)識(shí)問(wèn)題不知道理由三：動(dòng)機(jī)問(wèn)題想不想提高績(jī)效一、工作動(dòng)機(jī)1.需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)渴了??！個(gè)體缺乏需要找水動(dòng)機(jī)行為

當(dāng)個(gè)體缺乏某種東西時(shí)叫需要，缺乏某種東西有兩種情況：一種是缺乏個(gè)體內(nèi)部維持生理作用的物質(zhì)因素一種是缺乏社會(huì)生活所必需的心理及精神因素缺乏需要?jiǎng)訖C(jī)行為外部刺激也會(huì)引起動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生自然性需要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

(1)這種需要主要產(chǎn)生于人的生理機(jī)制，是與生俱有的；

(2)這種需要以從外部獲得一定的物質(zhì)為滿足；

(3)這種需要多見(jiàn)于外表，容易被人察覺(jué)；

(4)這種需要是有限度的，超過(guò)了一定的限度反而有害?！梆嚭I心”

“衣食足而后知榮辱”

社會(huì)性需要特點(diǎn)：

(1)這種需要不是由人的本能決定的，而是通過(guò)后天的學(xué)習(xí)獲得的，是由社會(huì)的發(fā)展條件決定的；

(2)這種需要比較內(nèi)在，往往蘊(yùn)藏于一個(gè)人的內(nèi)心世界，不容易被人察覺(jué)；

(3)這種需要大多是從人的內(nèi)在精神方面獲得滿足

(4)這種需要的彈性限度很大，并且?guī)в羞B續(xù)性。

外因自然環(huán)境社會(huì)環(huán)境工作環(huán)境、條件生活環(huán)境、條件群體（社團(tuán)、班組、朋友、家庭）組織領(lǐng)導(dǎo)民族文化國(guó)際交流結(jié)論：需要是指人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望。當(dāng)外部條件不變時(shí)，內(nèi)在需要是一個(gè)人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的根本原因。需要是一個(gè)人產(chǎn)生欲望和驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力就是動(dòng)機(jī)，它是推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)的動(dòng)力，它導(dǎo)致行為的產(chǎn)生。2、動(dòng)機(jī)和行為

動(dòng)機(jī)：能引起、維持一個(gè)人的活動(dòng)，并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目標(biāo)，以滿足個(gè)體某種需要的念頭、愿望、理想等。

需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)的條件1、需要必須有一定的強(qiáng)度2、要有誘因的刺激動(dòng)機(jī)與行為同一行為可有不同動(dòng)機(jī)；同一動(dòng)機(jī)產(chǎn)生不同行為。同一個(gè)人行為動(dòng)機(jī)多種；良好動(dòng)機(jī)不一定良好結(jié)果。耶基斯—多德森定律動(dòng)機(jī)與工作效率的關(guān)系①總體而言，動(dòng)機(jī)越強(qiáng)，效果越好。②具體活動(dòng)，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與工作效率之間是一種到U形曲線關(guān)系。中等強(qiáng)度的動(dòng)機(jī)最有利于任務(wù)的完成。③各種活動(dòng)都存在一個(gè)最佳的動(dòng)機(jī)水平，它隨任務(wù)性質(zhì)的不同而變化。較容易的任務(wù)中，效率隨動(dòng)機(jī)的提高而上升；隨著任務(wù)難度的增加，動(dòng)機(jī)的最佳水平有逐漸下降的趨勢(shì)。主要觀點(diǎn)：從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工的工作表現(xiàn)主要是由以下三個(gè)因素決定的：本人的能力、工作動(dòng)機(jī)、工作環(huán)境條件。一個(gè)人要進(jìn)行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二個(gè)條件就是要愿意工作，即要有工作的動(dòng)機(jī)：另外還要有從事某種工作所需的工具、原料等種種必需的條件，也就是所謂的環(huán)境條件。缺少其中的任何一個(gè)因素，你的員工都不可能忘我地投入到工作中去。

績(jī)效＝能力×激勵(lì)二、激勵(lì)理論

期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論

（強(qiáng)調(diào)需要的內(nèi)容）過(guò)程型激勵(lì)理論（強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的過(guò)程）需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論ERG理論雙因素理論需要成就理論1、需要層次理論

美國(guó)著名行為科學(xué)家，亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)于1943年和1954年先后發(fā)表了《人類動(dòng)機(jī)的理論》和《動(dòng)機(jī)和人》兩部著作，闡述了他的需要理論?；疽c(diǎn)：①人的行為是由動(dòng)機(jī)引起，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要決定的，需要是行為的本源，動(dòng)機(jī)是直接原因。②需要是內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)地。在一定時(shí)期，人的行為是由主導(dǎo)需要（優(yōu)勢(shì)需要）決定的。4生理主導(dǎo)型安全主導(dǎo)型社會(huì)主導(dǎo)型尊重主導(dǎo)型自我實(shí)現(xiàn)型235112345123451234512345評(píng)價(jià)：簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，但，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要需要層次需要強(qiáng)度高強(qiáng)不同國(guó)家情況不同需要滿足的邊際效用遞減需要不可能完全滿足關(guān)于需求層次論的有關(guān)說(shuō)明:發(fā)展中國(guó)家發(fā)達(dá)國(guó)家⑤④②①③⑤④③②①人的心理是不斷發(fā)展的，隨著心理的發(fā)展，需要也發(fā)生變化一個(gè)國(guó)家的人民各個(gè)需要層次的分布，和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接相關(guān)。需要的相對(duì)強(qiáng)度心理的發(fā)展ABC自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理美國(guó)工人優(yōu)勢(shì)需要變化概況需要種類1935年1995年生理35%5%安全40%15%愛(ài)與歸屬10%24%尊重7%30%自我實(shí)現(xiàn)3%26%當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。較高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要側(cè)重于從外部使人得到滿足。人們對(duì)較低層次的需要感受較強(qiáng)，對(duì)較高層次的需要感受卻較弱。特殊情況下，需要可以跳躍。有人“為了理想、崇高社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀”可置安全于不顧，如馬克思、江姐、蔣筑英等。折回現(xiàn)象。當(dāng)高層需要得不到滿足，人們又會(huì)回到對(duì)低級(jí)需要的追求。基本論點(diǎn)需要層次與管理措施相關(guān)表

需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1．生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健(醫(yī)療設(shè)備)、工作時(shí)間(休息)、住宅設(shè)施、福利設(shè)備2．安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度3．社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤(rùn)分配計(jì)劃、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練計(jì)劃4．尊重需要地位、名分、權(quán)利、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度5．自我實(shí)現(xiàn)的需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議制度需要的營(yíng)銷(xiāo)有一對(duì)頗有名望的外商夫婦，在我國(guó)一家寶石店選購(gòu)首飾時(shí)，對(duì)一只八萬(wàn)元的翡翠戒指很感興趣，可又因價(jià)格昂貴而猶豫不決。這時(shí)深諳顧客心理、富有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的售貨員介紹說(shuō)：某國(guó)總統(tǒng)夫人來(lái)店時(shí)也曾看過(guò)這只戒指，而且也是非常喜歡，但由于價(jià)格太貴，沒(méi)有買(mǎi)。這對(duì)夫婦聽(tīng)完后，二話沒(méi)說(shuō)，當(dāng)即買(mǎi)下了這只戒指心滿意足地走了。腦白金的成功步入中老年的人沒(méi)有不擔(dān)心衰老的：女人怕容顏易逝、更年期到來(lái)、體態(tài)臃腫、美麗不再；老人怕疾病纏身、老態(tài)龍鐘、臥床不起、不久人世。腦白金以中老年人為主要消費(fèi)對(duì)象，在廣告宣傳中提出了“年輕態(tài)、健康品”的大創(chuàng)意，受到了中老年消費(fèi)者的青睞。該產(chǎn)品自19983年后的短短2～3年的時(shí)間里，就取得了十幾億元的銷(xiāo)售奇跡。腦白金為什么會(huì)取得如此大的成功呢？腦白金的成功主要在于它把握住了中老年消費(fèi)者深層次的心理需求，即改善生命質(zhì)量，保持年輕的感覺(jué)。首先，睡眠與腸道問(wèn)題一直是困擾中老年人的難題，而腦白金的主要功效就是解決這樣的問(wèn)題。其次，腦白金在價(jià)格上定位于保健品價(jià)位的中等層次，主要是針對(duì)有一定收入的中老年消費(fèi)者群體。最后，“年輕態(tài)”的創(chuàng)意，正是為了解決中老年人最關(guān)心的老年斑、更年期、皺紋、白發(fā)及各種中老年疾病。人們并不一定通過(guò)工作來(lái)滿足這些需要對(duì)較低需要的滿足與較高層次需要出現(xiàn)的時(shí)間次序的爭(zhēng)議個(gè)體的差異性意味著人們需要的多樣性滿意并不一定會(huì)改進(jìn)工作績(jī)效馬斯洛理論的局限性：2、

ERG理論

——奧爾德弗(C．P．Alderfer)

關(guān)系需要成長(zhǎng)需要生存需要existencerelatednessgrowthG需要受挫R需要受挫E需要受挫著重E需要著重R需要著重G需要G需要滿足R需要滿足E需要滿足圖示說(shuō)明：滿足前進(jìn)受挫倒退

受挫回歸愿望加強(qiáng)滿足前進(jìn)ERG理論至少在兩個(gè)重要的方面比馬斯洛的需要層級(jí)理論更為靈活：

①三個(gè)層級(jí)的動(dòng)機(jī)在某種程度上可同時(shí)被激活；

②ERG很少需要被固定在一個(gè)層級(jí)序列上。奧爾德弗的ERG理論3、雙因素理論

——赫茲伯格（FrederickHerzberg）保健因素影響工作不滿意

*管理水平*薪水待遇*公司政策*物理工作條件*人際關(guān)系*工作保障激勵(lì)因素影響工作滿意度*提升機(jī)會(huì)*個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)*贊譽(yù)*責(zé)任*成就高工作不滿意0工作滿意高保健因素：就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。企業(yè)的政策、工資水平、工作環(huán)境、人與人的關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)、領(lǐng)導(dǎo)水平、福利和安全……激勵(lì)因素：就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性。工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感……

滿意因素與不滿意因素對(duì)比表赫茲伯格認(rèn)為：滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有滿意保健因素一旦給了就很難取消，且無(wú)激勵(lì)作用不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意沒(méi)有滿意和沒(méi)有不滿意是激勵(lì)的“零狀態(tài)”不具具備時(shí)備時(shí)相關(guān)機(jī)制運(yùn)用保健因素（維持性）不滿意沒(méi)有不滿意工作條件外激勵(lì)消除不滿激勵(lì)因素（進(jìn)取性）沒(méi)有滿意滿意工作性質(zhì)內(nèi)激勵(lì)使人滿意激勵(lì)因素與保健因素的比較2023/5/639

項(xiàng)目你的排序管理者排序工人排序高的工資收入工作的安全性隨公司發(fā)展得到提升良好的工作條件做感興趣的工作要求管理方對(duì)工人負(fù)責(zé)任能得到適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)與鍛煉對(duì)工作中的成績(jī)作充分的肯定同情與理解個(gè)人的問(wèn)題獲得工作的投入1234567891054796810132工人們想從工作中得到什么（對(duì)美國(guó)工業(yè)的調(diào)查）2023/5/640美國(guó)職工的前6位需要依次為：能有所作為，獲得自我實(shí)現(xiàn)感；能作出成績(jī)、獲得成就感；能發(fā)揮才能；能從事具有挑戰(zhàn)性的工作；能做有意義的工作；工資和獎(jiǎng)金比較高中國(guó)員工的前7位需要是：工資和獎(jiǎng)金比較高；能發(fā)揮才能；能有所作為；獲得自我實(shí)現(xiàn)感；福利待遇較好；能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值；工作有保障，職業(yè)穩(wěn)定不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過(guò)分地注重于改善保健因素。滿足保健因素飽和邊際收益遞減要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。

要想持久而高效地激勵(lì)職工，必須注重工作本身對(duì)職工的激勵(lì)。在溫飽問(wèn)題尚未完全解決的背景下，工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也能表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。案例1

某校為了激勵(lì)教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎(jiǎng)勵(lì)措施，達(dá)到什么級(jí)別的論文，就有什么級(jí)別的獎(jiǎng)金，問(wèn)這是否真正有助于內(nèi)在科研動(dòng)機(jī)的激發(fā)？評(píng)價(jià)：

激勵(lì)因素可以分為內(nèi)在激勵(lì)因素，如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵(lì)因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在的激勵(lì)因素會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素的萎縮。

4、成就需要理論

——戴維·麥克利蘭(D．Meclelland)

主要研究人在生理需要基本滿足的前提下還有哪些需要。①

權(quán)力需要。②

歸屬（友誼）需要。③成就需要。成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要需要的內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。影響或控制它人且不受他人控制欲望建立友好親密的人際關(guān)系的愿望滿足感的來(lái)源工作本身，關(guān)注成功的過(guò)程而不僅僅是成功的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，支配他人交往過(guò)程，被人喜歡和接納工作環(huán)境要求能夠獨(dú)立處理問(wèn)題，及時(shí)反饋信息、中度風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境有競(jìng)爭(zhēng)性和能夠體現(xiàn)地位的環(huán)境合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)

圖中人物是誰(shuí)?他們?cè)谧鍪裁?造成圖中現(xiàn)象的原因?yàn)楹?他們要什么?未來(lái)會(huì)有怎樣的發(fā)展?他們?cè)撛趺崔k?麥克萊蘭需求理論（DavidMcClelland’sTheoryofNeeds）計(jì)分原則1成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈者提到追求卓越的目標(biāo)、做法或標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)估工作表現(xiàn)時(shí)使用良好、優(yōu)秀或卓越等字眼。故事中的任一位人物具有獨(dú)特的成就。在故事中提到職位或個(gè)人成就。計(jì)分原則2權(quán)力動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈者在故事中關(guān)心對(duì)別人的影響。故事中的某人係透過(guò)命令、爭(zhēng)執(zhí)、要求、逼迫、要脅或懲戒對(duì)方以取得控制局面。清楚出現(xiàn)主—從關(guān)係，而且主管正試圖控制部屬明顯的人際關(guān)係。計(jì)分原則3人際關(guān)係動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈者某人正努力建立或維持彼此之友善關(guān)係。某人正以對(duì)方能接的方式表達(dá)個(gè)人看法。故事中提到家庭因素、友善的討論、拜訪合作或聚會(huì)。成就需要與工作績(jī)效關(guān)系高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功。在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。

最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過(guò)培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)海爾精神激勵(lì)措施：以員工名字命名小發(fā)明“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬安全生理成長(zhǎng)關(guān)系生存激勵(lì)因素*晉升*成長(zhǎng)*成就安全因素*安全*薪酬*工作條件成就動(dòng)機(jī)權(quán)力動(dòng)機(jī)歸屬動(dòng)機(jī)需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論啟示：同一環(huán)境中不同的人有不同的需要，同一個(gè)人不同的時(shí)期有不同的需要。了解激勵(lì)對(duì)象的需要，采取相應(yīng)措施。

案例1新校長(zhǎng)說(shuō)：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過(guò)眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過(guò)。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師也煥發(fā)了青春。

試用“內(nèi)容型激勵(lì)理論”分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。

建立業(yè)務(wù)檔案,說(shuō)明校長(zhǎng)重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。2.建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。其理論依據(jù)主要是：馬斯洛需要層次理論中強(qiáng)調(diào)高層次的需要尤其是自我實(shí)現(xiàn)的需要,同時(shí)注意提供自我實(shí)現(xiàn)的途徑。2.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)教師的積極性；包括工作本身、工作成就。麥克萊蘭的成就需要理論對(duì)人的成就需要非常重視,他認(rèn)為一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī),他們追求個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬。

分析：案例2

2001年元旦后的第一天,A公司的總經(jīng)理坐在辦公桌前,看著2000年的財(cái)務(wù)報(bào)表,報(bào)表顯示公司前景非常樂(lè)觀.但另一份員工滿意度年終調(diào)查表顯示員工對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃的滿意度僅為15分,人才流失率為40%.公司背景:該公司是一家全國(guó)性的廣告設(shè)計(jì)公司,公司成立于1988年,業(yè)務(wù)廣泛.公司建立了”競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)智。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，該公司已成為全國(guó)廣告設(shè)計(jì)業(yè)第二大公司，年?duì)I業(yè)收入達(dá)27億。在公司成立后的幾年里，公司不論資排輩、不注重職稱、年齡等因素，而是看重工作能力和工作績(jī)效，共選拔了80多名員工，薪水也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。問(wèn)題：目前公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，各個(gè)部門(mén)的職務(wù)幾乎沒(méi)有空缺，員工沒(méi)有發(fā)展空間，導(dǎo)致員工工作沒(méi)有熱情，跳槽率高。問(wèn)：第一，該公司的員工的薪資水平與同行相比怎樣？第二，員工不滿意的根源在哪里？第三，請(qǐng)選擇一個(gè)激勵(lì)理論來(lái)解釋這個(gè)現(xiàn)象。第四，你作為一名總經(jīng)理該采取怎樣的措施。（二）過(guò)程型激勵(lì)理論公平理論強(qiáng)化理論期望理論

基本觀點(diǎn)：①人是通過(guò)尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績(jī)效相稱合理）而被激勵(lì)的。②員工既關(guān)心絕對(duì)報(bào)酬又關(guān)心相對(duì)報(bào)酬。報(bào)酬合理，積極性高；不合理會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。1、公平理論

——亞當(dāng)斯（J.S.Adams）貢獻(xiàn)報(bào)酬時(shí)間經(jīng)驗(yàn)努力知識(shí)忠誠(chéng)負(fù)責(zé)精神出勤率能力個(gè)人品格健康薪金晉升對(duì)工作成績(jī)的認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)人際關(guān)系的改變工作特權(quán)挑戰(zhàn)性工作的獲得獎(jiǎng)金地位關(guān)于公平的判定——亞當(dāng)斯方程

1、對(duì)我更為重要的是：a從組織中獲得b給予組織2、對(duì)我更為重要的是：

a幫助其他人

b維護(hù)我自己的利益3、我更為關(guān)心：

a我從組織中得到什么

b我為組織貢獻(xiàn)什么4、我做的艱苦工作應(yīng)該：

a有益于組織

b有益于自己5、在和組織打交道中我的個(gè)人哲學(xué)是：

a如果你不保護(hù)你自己，沒(méi)有人會(huì)管你

b付出比得到更好用10分對(duì)每個(gè)題目的a和b分別進(jìn)行評(píng)定。小測(cè)試你對(duì)公平是否敏感1a，2a，3b，4a和5b累加（分?jǐn)?shù)介于0～50之間）低于29分：特權(quán)者29分～32分：公平敏感者32分以上：仁慈者仁慈者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比低于其他人公平敏感者：他們希望自己的產(chǎn)出/投入比是平等的特權(quán)者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比低高于其他人你對(duì)公平是否敏感并非所有的個(gè)體都是公平敏感者公平理論的預(yù)言在公平敏感者一組中是最正確的仁慈者們實(shí)際上寧愿較低的產(chǎn)出/投入比，并且與其他兩組相比趨向于提高更多的投入。公平理論的四種假設(shè)如果按時(shí)計(jì)酬，……如果按件計(jì)酬，……如果按時(shí)計(jì)酬，……如果按件計(jì)酬，……據(jù)資料，國(guó)外在計(jì)時(shí)與計(jì)件工資制下，不公平的報(bào)酬對(duì)產(chǎn)量和質(zhì)量的影響如下表：計(jì)時(shí)計(jì)件過(guò)高過(guò)低計(jì)時(shí)計(jì)件過(guò)高過(guò)低獎(jiǎng)酬工資制獎(jiǎng)酬產(chǎn)量質(zhì)量工資制1、當(dāng)工人感到獎(jiǎng)酬過(guò)高時(shí)，計(jì)時(shí)工資制的工人會(huì)以提高產(chǎn)量、改進(jìn)質(zhì)量來(lái)消除自身的不公平感，而計(jì)件工人為了保護(hù)定額標(biāo)準(zhǔn)、防止企業(yè)降低零件工資．或者怕差距過(guò)大引起工人內(nèi)部矛盾而將產(chǎn)量降低，但為了能心安理得，也會(huì)把產(chǎn)品質(zhì)量搞得好一些；2、當(dāng)報(bào)酬過(guò)低時(shí)．計(jì)時(shí)工資制的工人會(huì)降低產(chǎn)量和質(zhì)量來(lái)消除不公正感，而計(jì)件工資制的工人就只能不顧質(zhì)量下降，力圖增加產(chǎn)量來(lái)維持收入。由此可見(jiàn)，無(wú)論是獎(jiǎng)酬過(guò)高或過(guò)低，所引起的不公正感，都會(huì)在職工心理上產(chǎn)生影響，不利于激勵(lì)過(guò)程的進(jìn)行。從表中看：行為科學(xué)家描繪西方國(guó)家職工對(duì)報(bào)酬不滿意的后果模式如圖：請(qǐng)求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動(dòng)工作消極曠工萎靡不振泡病號(hào)灰心行動(dòng)影響績(jī)效抱怨

雙軌薪金制

two-tierpaysystem

對(duì)年資不同的員工，實(shí)施不同的付酬方式。一種是把薪水暫時(shí)定在較低的水平，然后緩慢提升，直至最高薪水。讓年資短的員工薪水永遠(yuǎn)低于年資長(zhǎng)的員工。“一個(gè)人上樓梯”“兩個(gè)人先后上樓梯”看似對(duì)公司有利，但很容易引起不公平感，降低士氣及生產(chǎn)力。公平理論典型制度：雙軌薪金制案例3：其實(shí)你不懂我的心元旦前夕，老板突然心血來(lái)潮，于是交代總務(wù)部的小王，替每一位公司同仁準(zhǔn)備一只烤鴨，送到同仁的家中，讓大家都能過(guò)一個(gè)愉快的元旦。心想：“今年公司經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，元旦嘛，大家要吃烤鴨，今年由公司請(qǐng)客。”老板第二天上班，發(fā)現(xiàn)有兩只烤鴨，被摔在他辦公室的門(mén)口。他覺(jué)得既訝異又迷惑，于是便問(wèn)小王到底發(fā)生了什么事情。小王回答說(shuō)：“他們倆都嫌自己的烤鴨比別人的小，很生氣，于是就……其實(shí)烤鴨哪有什么大小，實(shí)在是太過(guò)分了……”問(wèn)題其實(shí)誰(shuí)不懂誰(shuí)的心？如何你是企業(yè)老板的話，在元旦來(lái)臨之前，你會(huì)怎樣給員工們發(fā)放福利？公平本身是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題

第一，它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)第二，它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)第三，它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)第四，它與評(píng)定人有關(guān)公平理論的啟示1：公平理論的啟示2：影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。公平方程式應(yīng)建立在貢獻(xiàn)律基礎(chǔ)上，力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀。必須認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。恢?fù)心理平衡方法調(diào)節(jié)心理機(jī)制，降低不公平感（盡快忘卻）改變比較對(duì)象，同低收入相比（知足常樂(lè)）改變工作態(tài)度，減少“投入”（消極怠工）2、強(qiáng)化理論

——斯金納（B.F.Skinner）該理論著重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其行為的反作用，指出行為的結(jié)果如果有利于個(gè)體，則這種行為會(huì)加強(qiáng)并重復(fù)出現(xiàn)，反之，則這種行為會(huì)消退和終止。強(qiáng)化理論依靠強(qiáng)化、行為塑造以及確認(rèn)不同的強(qiáng)化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。組織行為學(xué)模式運(yùn)用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強(qiáng)有力的、被證明是有效的工具。

馬蠅效應(yīng)

強(qiáng)化理論：行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。強(qiáng)調(diào)……忽視……再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。

激勵(lì)目的強(qiáng)化方式強(qiáng)化措施提高所希望行為的發(fā)生頻率強(qiáng)化正強(qiáng)化：使人得到滿意的結(jié)果負(fù)強(qiáng)化：減少使人不愉快刺激降低不希望行為的發(fā)生頻率弱化懲罰：使人得到不愉快的結(jié)果消退：不采取任何措施凡是能增強(qiáng)行為的刺激物叫強(qiáng)化物，其過(guò)程叫正強(qiáng)化。凡是能減弱行為的刺激物叫負(fù)強(qiáng)化物，其過(guò)程叫負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化的程序

固定時(shí)距

固定比率可變時(shí)距

可變比率固定可變時(shí)距比率強(qiáng)化的程序

連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化間歇強(qiáng)化的四種形式間歇強(qiáng)化比率固定可變1.傭金2.計(jì)件工資1.承認(rèn)2.獎(jiǎng)金強(qiáng)化線基礎(chǔ)格式舉例1.月工資時(shí)間間隔固定可變2.年度獎(jiǎng)金1.培訓(xùn)2.提升行動(dòng)強(qiáng)化程序的比較程序報(bào)酬形式績(jī)效影響行為影響固定間隔根據(jù)固定時(shí)間付酬，如月薪、年薪導(dǎo)致平均績(jī)效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資導(dǎo)致很高穩(wěn)定的績(jī)效行為中速消退可變間隔多種時(shí)間段后付酬，如不定期發(fā)獎(jiǎng)導(dǎo)致中高穩(wěn)定績(jī)效行為緩慢消退可變比率僅給某些反應(yīng)付酬，如獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)銷(xiāo)量導(dǎo)致很高績(jī)效行為極慢消退

優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)率減少失誤、缺勤、遲到事故率改變管理者對(duì)待員工的態(tài)度和方式（贊美，反饋，物質(zhì)鼓勵(lì)等）問(wèn)題：是否是一種操縱人的手段？是否降低員工的自由？是否是管理者不道德行為的一部分？反饋、認(rèn)可和表?yè)P(yáng)這樣的非金錢(qián)強(qiáng)化因子是否不久會(huì)變得不起作用？員工是否開(kāi)始把它看作只是提高生產(chǎn)力卻不相應(yīng)提高其工資的一種管理方法？資料：“一分鐘表?yè)P(yáng)”與“一分鐘批評(píng)”“一分鐘表?yè)P(yáng)”的要點(diǎn)：1、從一開(kāi)始就告訴員工他們干得怎樣2、及時(shí)稱贊他們；3、明確告訴他們什么事情作得對(duì)4、告訴員工，你對(duì)他們的工作感到滿意；5、沉默一下，讓他們感到你的心情愉快；6、鼓勵(lì)他們多做這樣的事；7、與他們握手或用某種方式與他們接觸，使他們清楚知道你支持他們?cè)谄髽I(yè)中取得成功?！耙环昼娕u(píng)”的要點(diǎn)：1、事先就告訴他們，而且是用毫不含糊的字眼，使他們知道自己工作得怎樣；2、及時(shí)地給予指責(zé)；3、準(zhǔn)確地告訴他們作錯(cuò)了什么；4、用毫不含糊的字眼告訴人們你此刻的心情；5、做幾秒種沉默，讓他們能感到你的心情6、讓他們懂得你是誠(chéng)摯地站在他們一邊的7、讓他們想起你是怎樣器重他們的8、再次表明你所不愿意的是他們的工作失誤，而不是他們本人；9、指責(zé)完了就是完了。激勵(lì)的最高境界是所有的人為你工作卻不圖任何報(bào)酬。從組織的角度看，當(dāng)員工受到激勵(lì)時(shí)通常表現(xiàn)出以下推動(dòng)力：第一，努力。第二，持久。第三，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作。

組別激勵(lì)情況順序A無(wú)4B精神激勵(lì)（個(gè)人）1C精神激勵(lì)（組織）3D物質(zhì)激勵(lì)21．通過(guò)激勵(lì)，可以吸引組織所需要的、有才能的人加入組織，以壯大組織的力量。2．通過(guò)激勵(lì)，可以使職工最大限度地發(fā)揮其技術(shù)和才能，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高生產(chǎn)效率。3．通過(guò)激勵(lì)，可以進(jìn)一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

有效的激勵(lì)可以改變企業(yè)的命運(yùn)，這點(diǎn)絕不夸張，因?yàn)槿说臐撃苁蔷薮蟮?，只是看能否開(kāi)發(fā)出來(lái)。①期望的一般意義：是指一個(gè)人根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)在一定時(shí)間里希望達(dá)到目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動(dòng)。②期望心理的產(chǎn)生：人的需要是多種多樣的，由于主客觀條件的限制，在社會(huì)生活中，人看到可以滿足自己需要的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)受需要的驅(qū)使在心中產(chǎn)生一種期望。不過(guò)，這種期望心理處在萌發(fā)狀態(tài)，只有當(dāng)根據(jù)自己已往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)達(dá)到目標(biāo)的可能性進(jìn)行一番分析判斷后才能形成。如下圖所示。3、期望理論（弗魯姆1964年提出）2023/5/688個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望值工具值效價(jià)EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。二階結(jié)果：個(gè)人在某一行動(dòng)中希望達(dá)到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎(jiǎng)勵(lì)如某人希望提升，他會(huì)努力工作，希望以出色的成績(jī)得到提升。效價(jià)（V）指組織獎(jiǎng)勵(lì)在當(dāng)事者心目中的相對(duì)價(jià)值。即二階結(jié)果對(duì)自己有多大價(jià)值。-基本公式：激勵(lì)=效價(jià)+期望（M=V·E）-基本公式的擴(kuò)展：激勵(lì)=效價(jià)+關(guān)聯(lián)性+期望值（M=V·I·E）期望值（E）指?jìng)€(gè)人努力后，能夠獲得某一績(jī)效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）指達(dá)到既定績(jī)效水平后，能夠獲得組織獎(jiǎng)勵(lì)（二階結(jié)果）的主觀概率。2023/5/690期望理論的假設(shè)前提1）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會(huì)被同一件事所激勵(lì)3）個(gè)體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對(duì)自己是否有利）期望心理的形成過(guò)程：期望值（E）指?jìng)€(gè)人努力后，能夠獲得某一績(jī)效水平（一階結(jié)果）的主觀概率（0——1）。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效受能力、性格、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、難易、環(huán)境等多種因素的影響。討論：為什么有期望值（E）存在？2023/5/6931、提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對(duì)自己付出努力后能達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。

（4）建立科學(xué)、公平、合理的績(jī)效考評(píng)體系。管理者從何處入手來(lái)進(jìn)行激勵(lì)？2023/5/6942、I的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來(lái)向他們?cè)S諾的各種獎(jiǎng)酬。

（1）首先建立公正的獎(jiǎng)酬制度。（2）管理者要信守諾言。（3）對(duì)所有下屬一視同仁。建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。3、提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。揭榜的積極性有多?廠里正式張榜招賢，宣布誰(shuí)能解決三車(chē)間工藝上那個(gè)老大難的技術(shù)問(wèn)題，就發(fā)給獎(jiǎng)金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開(kāi)了：這問(wèn)題正巧是他在大學(xué)里寫(xiě)畢業(yè)論文時(shí)選的題目，來(lái)廠后自己對(duì)它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過(guò)一些參考文獻(xiàn)，對(duì)解決它有了一些朦朧的設(shè)想。當(dāng)然把握并不太大，別人已干了好幾年沒(méi)解決，人家就是“廢物”？所以只能說(shuō)有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯(cuò)，既然出了告示，這8000元獎(jiǎng)金大概跑不了，可是自己并不缺錢(qián)用，不稀罕這獎(jiǎng)金。當(dāng)然解決了它是對(duì)國(guó)家建設(shè)的一個(gè)貢獻(xiàn)，但跟他的抱負(fù)比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問(wèn)題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的，還能接受鍛煉、長(zhǎng)知識(shí)。不過(guò)，估計(jì)這方面的收獲也不會(huì)太大......對(duì)了，最要緊的是這事的成功與否，對(duì)他跟組里同事的關(guān)系會(huì)有什么影響，對(duì)這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會(huì)不會(huì)說(shuō)我“好出風(fēng)頭”、“財(cái)迷心竅”？壞了，多半會(huì)有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過(guò)，獎(jiǎng)酬R取值范圍給國(guó)家建設(shè)做貢獻(xiàn)工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽(yù)與同事關(guān)系獎(jiǎng)金績(jī)效期望Ei

0～10.5獎(jiǎng)酬期望Ii-1～+10.20.30.5-0.81獎(jiǎng)酬效價(jià)Vi0～10.80.50.210.2

問(wèn)題：小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會(huì)報(bào)道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實(shí)禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會(huì)笑話我“不自量力”的......他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語(yǔ)和概念來(lái)加以表達(dá)，歸納在下表中：2023/5/697M=Ei×∑Ii*Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番計(jì)算的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說(shuō)明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

在實(shí)際生活中，人的期望心理是客觀存在。因此，企業(yè)管理工作中，必須遵循人的這種心理活動(dòng)規(guī)律，注意工作方法，加強(qiáng)疏導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：（1）人們可以自覺(jué)地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果(績(jī)效)和自己績(jī)效的結(jié)果(報(bào)酬)（2）一個(gè)管理人員可以通過(guò)指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的期望。期望理論在管理上的應(yīng)用報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績(jī)效而定。人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)(效價(jià))是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。

具體說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：樹(shù)立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。在調(diào)動(dòng)職工積極性的工作中，不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時(shí)地樹(shù)立起有一定價(jià)值的目標(biāo)，這是調(diào)動(dòng)人的積極性的一項(xiàng)重要工作。需要指出的是：目標(biāo)過(guò)高，令人望而生畏；目標(biāo)過(guò)低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。明確目標(biāo)價(jià)值。因?yàn)椋瑳](méi)有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價(jià)值的目標(biāo)，同樣不能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。實(shí)踐證明，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。運(yùn)用期望值調(diào)動(dòng)積極性。人們的經(jīng)驗(yàn)、能力、需要等方面存在差異，對(duì)同一客觀事物的期望概率也不一樣；而且人的期望概率經(jīng)常會(huì)與環(huán)境和事物發(fā)展的結(jié)果出現(xiàn)矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有針對(duì)性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動(dòng)積極性的重要環(huán)節(jié)。大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結(jié)果相聯(lián)系時(shí)，有三種情況：結(jié)果小于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生大失所望心理，積極性受到挫傷；結(jié)果等于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生不出所料的心理，積極性得以保持；結(jié)果大于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生出乎意料心理，表現(xiàn)為喜出望外，積極性更加高漲。在調(diào)動(dòng)職工積極性工作中，當(dāng)某人期望值過(guò)高，而事物發(fā)展的結(jié)果又不能滿足期望要求時(shí)，就需要幫助他認(rèn)真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來(lái)的消極情緒。把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來(lái)。由于人的需要不同，覺(jué)悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道。所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。

期望理論的應(yīng)用績(jī)效薪金制

performance-basecompensation是把報(bào)酬同績(jī)效相結(jié)合。計(jì)件工資工作獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成純利分紅

1、利潤(rùn)分享制是指公司將每年所賺利潤(rùn)，按規(guī)定分配給全體員工或部分員工的一種制度。期望理論努力－績(jī)效關(guān)系績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)羅伯梅家庭用品公司的生產(chǎn)迅速發(fā)展，利潤(rùn)每年以18%--20%的速度增長(zhǎng)。這是因?yàn)楣窘⒘死麧?rùn)分享制度。公司把每年所賺利潤(rùn)，按規(guī)定比率分配給每個(gè)員工。這就是說(shuō)，公司賺錢(qián)越多，員工分得越多。案例4

偉業(yè)電氣公司是一個(gè)有3280名員工、90%的銷(xiāo)售額來(lái)自弧焊設(shè)備和物資的公司。公司建于1985年，公司傳奇式的利潤(rùn)分配激勵(lì)體系為同行所欽佩。偉業(yè)的工廠采取沒(méi)有最低小時(shí)工資保證的計(jì)件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎(jiǎng)金計(jì)劃。獎(jiǎng)金的多少是根據(jù)一個(gè)公式計(jì)算出來(lái)的，這個(gè)公式的計(jì)算來(lái)自公司的總利潤(rùn)、員工基本的計(jì)件報(bào)酬和績(jī)效評(píng)估結(jié)果。這可能是同行業(yè)中最有利于工人的獎(jiǎng)金體系。在過(guò)去的7年中，獎(jiǎng)金額一直是員工基本工資的75%。公司有一項(xiàng)1998年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒(méi)解雇過(guò)一個(gè)員工。

為回報(bào)工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事：在濟(jì)蕭條期，他們會(huì)接受壓縮工作時(shí)間的方案，也會(huì)接受工作調(diào)動(dòng)的決定。有時(shí)為了維持每周至少30個(gè)工作小時(shí)的最低工作量，員工甚至?xí)邮苷{(diào)到報(bào)酬低