班組長能力提升

精益生產(chǎn)現(xiàn)場管理的常用方法----班組長能力提升第一頁，共三十一頁。㈠ 三即三現(xiàn)法?，F(xiàn)場作業(yè)時一旦發(fā)現(xiàn)有問題，應“即刻”前往“現(xiàn)場”，“即席”（當場）觀察“現(xiàn)實”并“即刻”處理“現(xiàn)場”，從而切中問題要點并產(chǎn)生解決問題的決策。㈡

5W2H法。是一種綜合分析的方法，適用于解決問題，又稱七何分析法。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么時間(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎樣做(How)?成本和代價是什么(HowMuch)?㈢

PDCA法。由美國戴明博士提出的，也稱戴明模式，即策劃(Plan)-實施(Do)-檢查(Check)-改進(Action)。閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，持續(xù)改進。㈣

目視管理。即通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視三要素：無論是誰都能判明是好是壞(異常)，能迅速判斷，精度高，判斷結(jié)果不會因人而異。目視三個水準。初級水準：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)。中級水準：誰都能判斷良否。高級水準：管理方法(異常處置等)都列明。㈤

看板管理。是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語、現(xiàn)況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段。第二頁，共三十一頁。㈥

定置管理。即為確定物品等的位置并進行分類標識，易于找尋。有物必有區(qū)，有區(qū)必分類，分類必掛牌。人和物有兩種結(jié)合方式，一是直接結(jié)合，情況較少，如個人用的鋼筆、眼鏡等。二是間接結(jié)合，只有通過一定的信息才能結(jié)合。人和物有三種結(jié)合狀態(tài)。A狀態(tài)：即人和物處于緊密結(jié)合狀態(tài)，人需要的物隨手可以拿到，物和人結(jié)合非常緊密。B狀態(tài)：人和物處于尋找狀態(tài)，這時人需要物的時候不能隨手拿到，需要到處尋找，要浪費一些時間才能找到。C狀態(tài)：即對人不起作用的物，或者就現(xiàn)場不需要的物。定置管理的目的就是取締C狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，使其達到A狀態(tài)，盡量保持A狀態(tài)。㈦

5S管理。5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎。整理。將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的，把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來，不必要的東西要盡快處理掉。整頓。對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。明確數(shù)量，有效標識。清掃。將工作場所清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗。清潔。將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化。素養(yǎng)。通過晨會等手段，提高員工文明禮貌水準，增強團隊意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習慣。6S，增加安全(SAFETY)。7S，增加節(jié)約(SAVING)。8S，增加服務(SEVICE)。第三頁，共三十一頁。㈧ TPM管理。工廠全面改善。為了解決設備運行過程中的諸多問題，美國把維護設備的經(jīng)驗進行了總結(jié)，將裝備出現(xiàn)故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全(BM)”，將裝備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全(PM)”,將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全(CM)”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防(MP)”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結(jié)合起來稱之為“生產(chǎn)保全(PM)”，這就是TPM的雛形。二戰(zhàn)后，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保全活動引進日本，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全(TPM)”。因有80～90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了"T"，正式將該公司的PM活動命名為TPM。㈨ JIT管理。JIT管理(JustInTime)，又稱即時管理，零庫存管理。日本豐田公司首創(chuàng)。其核心思想是“在需要的時間，使用需要的資源，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。生產(chǎn)原料及產(chǎn)品實現(xiàn)零庫存。第四頁，共三十一頁。5Ｗ：what做什么工作內(nèi)容？擴展含義：要做什么；要準備什么;

需要協(xié)助什么；要預防什么；舉例描述：1、做月度工作總結(jié)；

2、召開反省大會，各部門準備好匯報材料；第五頁，共三十一頁。6Ｗ：when什么時間做，什么時間完成？擴展含義：什么時間開始；什么時間結(jié)束;

什么時間是關(guān)鍵節(jié)點；什么時間；舉例描述：1、本周五下午四點前完成；

2、車展在11月1日開始，11月7日結(jié)束；第六頁，共三十一頁。7Ｗ：where在哪做？從何處開始做？擴展含義：在什么地方做；協(xié)助的工作在什么地方做;

從何處開始做；到何處結(jié)束；舉例描述：1、在二部總裝車間；

2、從車架車間開始到總裝車間結(jié)束；第七頁，共三十一頁。8Ｗ：why為什么做？目的是什么？擴展含義：為什么要做；是否可省去？為什么要這樣做;

是否有其他方法更簡單？為什么出現(xiàn)這樣的結(jié)果；舉例描述：1、為了今后工作少犯同樣的錯誤；

2、為了提升節(jié)拍；第八頁，共三十一頁。9Ｗ：who由誰來做？由誰來監(jiān)督？擴展含義：由誰來做；是一個人還是一個組織；由誰來主管;

由誰來監(jiān)督；由誰來協(xié)助；舉例描述：1、張三負責改進；李科長主管，精益部監(jiān)督；

2、計劃由小李制作；小王審核，張部長審批，部長及計劃科監(jiān)督執(zhí)行。第九頁，共三十一頁。10H：how怎么做？過程怎么控制？擴展含義：工作的流程和方法是什么；過程如何監(jiān)控;

如何保證滿足PDCA循環(huán)；舉例描述：1、說給他聽，做給他看，讓他試著做；不斷的去確認其工作質(zhì)量；改進其不足

第十頁，共三十一頁。11H：howmuch做多少？花費多少？擴展含義：要做多少；要花費多少費用;

量化的目標是多少；節(jié)約多少；舉例描述：1、制造2000臺教練車；

2、減少10個人，節(jié)拍提升30秒；第十一頁，共三十一頁。12具體案例四、舉例說明：例1：今天下午開質(zhì)量會議why匯報質(zhì)量改進狀況，分配改進工作what開質(zhì)量會where1樓1號會議室when3：00－5：00who各單位質(zhì)量部長及總經(jīng)理參加，精益促進部部長主持how各單位質(zhì)量部長匯報，精益促進部部長總結(jié)，總經(jīng)理提出要求Howmuch會上只匯報兩周內(nèi)的重大質(zhì)量問題第十二頁，共三十一頁。13例2：去領(lǐng)取三個文件框why新入職人員配置辦公用品what領(lǐng)取文件框where辦公室（三樓）when下午3：00以后去，5：00前領(lǐng)回who張三去領(lǐng)，領(lǐng)回后給部長助理how先填申請單，部長簽字，然后去辦公室領(lǐng)取Howmuch領(lǐng)三個，然后組裝好第十三頁，共三十一頁。㈠ 三即三現(xiàn)法?，F(xiàn)場作業(yè)時一旦發(fā)現(xiàn)有問題，應“即刻”前往“現(xiàn)場”，“即席”（當場）觀察“現(xiàn)實”并“即刻”處理“現(xiàn)場”，從而切中問題要點并產(chǎn)生解決問題的決策。㈡

5W2H法。是一種綜合分析的方法，適用于解決問題，又稱七何分析法。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么時間(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎樣做(How)?成本和代價是什么(HowMuch)?㈢

PDCA法。由美國戴明博士提出的，也稱戴明模式，即策劃(Plan)-實施(Do)-檢查(Check)-改進(Action)。閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，持續(xù)改進。㈣

目視管理。即通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視三要素：無論是誰都能判明是好是壞(異常)，能迅速判斷，精度高，判斷結(jié)果不會因人而異。目視三個水準。初級水準：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)。中級水準：誰都能判斷良否。高級水準：管理方法(異常處置等)都列明。㈤

看板管理。是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語、現(xiàn)況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段。第十四頁，共三十一頁。第十五頁，共三十一頁。目視管理

《目視管理》效果示意圖：無水準初級水準中級水準高級水準（理想狀態(tài)）

無管理狀態(tài)初級管理狀態(tài)中級管理狀態(tài)理想的管理狀態(tài)有幾個球不整齊排列，便通過簡單標識通過標識和提示，使數(shù)目和明確，要數(shù)！于確認管理使數(shù)目一目了然數(shù)目不足時該怎么做一目了然6安全庫存用完后通知張三666將管理極限可視化！目視管理的定義：

通過把事物（設備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）的數(shù)量或特性值的管理極限進行可視化描述，以便在不借助于工具即可實施有效管理的手法。下限上限第十六頁，共三十一頁。5S管理第十七頁，共三十一頁。第十八頁，共三十一頁。第十九頁，共三十一頁。5S是什么整理區(qū)別需要的東西和不需要的東西，不需要的東西必須扔掉整頓把需要的東西放到規(guī)定的地方，無論是誰都可以馬上拿出來清掃

經(jīng)常清掃自己的周圍，保持使用前的狀態(tài)清潔

為了無論什么時候，誰看到了都不會產(chǎn)生不快的心情，維持所謂整理、整頓、清掃的3S教養(yǎng)

必須把遵守決定的規(guī)定養(yǎng)成一種習慣整理就是“扔掉”，隨著整理的進行，推進公司內(nèi)部的改革。整頓就是創(chuàng)造一個沒有浪費、可以快速工作的環(huán)境。清掃就是檢查自己的身邊，發(fā)現(xiàn)不太好的地方。清潔就是正確地實施以上的整理?整頓?清掃，使之規(guī)則化。教養(yǎng)就是遵守決定的規(guī)定，確認組織是否有效率、有創(chuàng)造力，如果有問題，就進行改善。第二十頁，共三十一頁。

５S前的汽車修理廠整理的方法第二十一頁，共三十一頁。

整理后的汽車修理廠區(qū)別出了需要的東西和不需要的東西，把不要的東西扔掉。如果從最開始，車間或者辦公室就有污垢的話，那就徹底地擦洗，把它恢復到新品的狀態(tài)吧。第二十二頁，共三十一頁。怎么推進整頓呢？把必要的東西放置在工作的時候最方便的地方。因為５S的目的是可以合理地開展工作，所以，物品要擺放在移動距離最短的位置上。第二十三頁，共三十一頁。整頓的重點進行可以看清楚：在哪里、有什么、有多少的管理

第二十四頁，共三十一頁。整頓，可以迅速地回復客戶的定單整頓的好處第二十五頁，共三十一頁。整頓，可以迅速發(fā)現(xiàn)異常的地方。整頓的好處第二十六頁，共三十一頁。如果是你，你會選擇哪張作業(yè)臺進行作業(yè)呢？可以快速、輕松地開展工作的是哪一張作業(yè)臺？第二十七頁，共三十一頁。清掃和最初說明過的一樣，清掃就是在使自己的周圍或者車間保持作業(yè)前狀態(tài)的同時，進行檢查，發(fā)現(xiàn)不好的地方。由于已經(jīng)決定了自己擔當?shù)牡胤剑砸阉謴偷阶鳂I(yè)前的狀態(tài)，同時，請檢查使用的機器或者工具的狀態(tài)。第二十八頁，共三十一頁。清潔