人本理念與人力資源管理

簡(jiǎn)介高賢峰，北京大學(xué)博士，清華大學(xué)訪問學(xué)者。山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授，海爾大學(xué)客座教授，主講《組織行為學(xué)》、《人力資源管理》、《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)》、《人員素質(zhì)測(cè)評(píng)》等，擔(dān)任山東省行為科學(xué)學(xué)會(huì)常務(wù)理事，學(xué)術(shù)委員委員，潤(rùn)華集團(tuán)、魯陽集團(tuán)等四家企業(yè)的管理顧問。企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務(wù)說明書的編寫，績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，員工激勵(lì)與薪酬體系，責(zé)任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。第一頁，共一百九十六頁。問題1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時(shí)間，輝煌、成功到什么程度？2、導(dǎo)致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？?jī)?nèi)部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？

第二頁，共一百九十六頁。問題5、目前影響公司進(jìn)一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？8、哪些必須由領(lǐng)導(dǎo)者主持或參與才能控制或改變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？第三頁，共一百九十六頁。問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？11、哪些需要?jiǎng)?chuàng)造條件才能改變？12、需要?jiǎng)?chuàng)造什么條件？13、由誰創(chuàng)造條件？

第四頁，共一百九十六頁。問題13、從現(xiàn)在做起，我應(yīng)該做什么？14、制定行動(dòng)計(jì)劃

第五頁，共一百九十六頁。人本理念與人力資源管理提高你的人力資源管理水平高賢峰第六頁，共一百九十六頁。人本理念與人力資源管理一、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)二、人本管理的提出與基本理念三、幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（一）人力資源管理體系的構(gòu)成（二）工作分析與職務(wù)說明書的編寫（三）崗位測(cè)評(píng)技術(shù)的原理與應(yīng)用技巧（四）薪資體系設(shè)計(jì)（五）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)（六）全員激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)（七）企業(yè)文化體系的提煉、設(shè)計(jì)、植入與強(qiáng)化第七頁，共一百九十六頁。人本理念與人力資源管理第一部分人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)第八頁，共一百九十六頁。人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵(lì)：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題第九頁，共一百九十六頁。關(guān)于人力資源管理的

三個(gè)經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵(lì)第十頁，共一百九十六頁。21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，怎樣對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。——《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》德魯克第十一頁，共一百九十六頁。如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4000元、10000元；最近，他們又將標(biāo)準(zhǔn)提高到4000元、6000元、12000元；近幾年，吸引了大量人才；第十二頁，共一百九十六頁。如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。商用空調(diào)事業(yè)部人力資源部培訓(xùn)科長(zhǎng)，月總收入2000元左右，工作時(shí)間12個(gè)小時(shí)；近幾年，也吸引了大量人才。第十三頁，共一百九十六頁。如何留住人才—IT企業(yè)我國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名大學(xué)生，截止1999年，十年間共進(jìn)大學(xué)生1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與89年相比，幾乎沒有增長(zhǎng)。而每年離退休職工約20—30人。第十四頁，共一百九十六頁。如何留住人才—咨詢企業(yè)我國(guó)某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數(shù)不過100人。（最多時(shí)是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展；流出人員中在企業(yè)的服務(wù)時(shí)間平均不足半年；在流出人員中，大部分是能夠獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的人員，約占78%；第十五頁，共一百九十六頁。如何留住人才—麥肯錫公司1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動(dòng)率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面對(duì)20%的員工流動(dòng)率，總裁卻說“正?！钡谑摚惨话倬攀?。如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動(dòng)離職人員的數(shù)量，具有一個(gè)明顯的規(guī)律：知識(shí)水平越高，主動(dòng)離職率越高。（數(shù)據(jù)略）知識(shí)水平主動(dòng)離職率第十七頁，共一百九十六頁。如何激勵(lì)人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵(lì)也存在問題以體能勞動(dòng)為主的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對(duì)老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價(jià)值觀、對(duì)事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時(shí)，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。第十八頁，共一百九十六頁。如何激勵(lì)人才—高知識(shí)企業(yè)以智能勞動(dòng)為主的高科技企業(yè)，例如：IT企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除了關(guān)心經(jīng)濟(jì)收入外，也很重視自己的自尊需要、社會(huì)需要、甚至自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足；不僅如此，他們對(duì)老板（管理者）的理念、價(jià)值觀、事業(yè)的理想也非常重視。第十九頁，共一百九十六頁。如何激勵(lì)人才—績(jī)效考核1、某大學(xué)的干部民主評(píng)議（所有科級(jí)以上干部對(duì)副處級(jí)以上干部按照“德、勤、能、績(jī)”進(jìn)行評(píng)分……）2、某企業(yè)的績(jī)效考核制度（為定量而定量……）3、月底考核的尷尬（平時(shí)沒有積累，月底考核只能拍腦袋）4、考核結(jié)果的“大材小用”（考核結(jié)果只用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)……）5、更多的現(xiàn)象……第二十頁，共一百九十六頁。問題的提出問題1、海爾的工資比東方電子低一倍，對(duì)人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？2、與一般行業(yè)相比，IT行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動(dòng)率要高出許多，為什么？3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識(shí)層次的提高，員工流動(dòng)率也有提高的趨勢(shì)，為什么？4、知識(shí)水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？5、知識(shí)水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？6、績(jī)效考核幾乎成為每一個(gè)企業(yè)的管理“瓶頸”，為什么？？？？第二十一頁，共一百九十六頁。更現(xiàn)實(shí)的問題吸引高知識(shí)人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對(duì)人才的吸引力？如果流動(dòng)率高是一個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)將如何面對(duì)？將管理目標(biāo)定位在“降低流動(dòng)率”上，還是在此基礎(chǔ)上對(duì)管理目標(biāo)重新定位？定位在哪里？績(jī)效考核應(yīng)該如何做？？？？第二十二頁，共一百九十六頁。更一般的管理問題問題1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎(jiǎng)金一度成為人們調(diào)動(dòng)職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？？？？？？？？第二十三頁，共一百九十六頁。管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會(huì)進(jìn)步的必然？3、商品經(jīng)濟(jì)的影響？4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質(zhì)的變化？7、心理結(jié)構(gòu)變化了？8、更多的思考……？第二十四頁，共一百九十六頁。人本理念與人力資源管理第二部分人本管理的提出與基本理念第二十五頁，共一百九十六頁。員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)研究人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎(jiǎng)金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、時(shí)代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……第二十六頁，共一百九十六頁。1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個(gè)人無意識(shí)、集體無意識(shí)、人格類型……阿德勒：個(gè)人心理學(xué)：個(gè)人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學(xué)：更強(qiáng)調(diào)自我的獨(dú)立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個(gè)人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動(dòng)力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢(shì)力………………第二十七頁，共一百九十六頁。2、整合研究之一對(duì)心理學(xué)權(quán)威們的理論進(jìn)行應(yīng)用研究，對(duì)其共同點(diǎn)或相似點(diǎn)進(jìn)行整合，會(huì)得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或“潛意識(shí)”等概念，是得到大部分人的認(rèn)同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動(dòng)機(jī)”是得到大部分人的認(rèn)同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會(huì)取向的動(dòng)機(jī)。第二十八頁，共一百九十六頁。3、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。第二十九頁，共一百九十六頁。4、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動(dòng)力”，后者稱為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會(huì)需要而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要?jiǎng)恿w系。第三十頁，共一百九十六頁。兩個(gè)動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)自我超我企業(yè)目標(biāo)行為管理體系管理制度文化理念第三十一頁，共一百九十六頁。兩大動(dòng)力的平衡自我動(dòng)力超我動(dòng)力富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員工行為組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的整合第三十二頁，共一百九十六頁。兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟第三十三頁，共一百九十六頁。員工行為管理的實(shí)質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)；2、使員工行為動(dòng)力足夠大；行為方向與行為動(dòng)力取決于自我動(dòng)力與超我動(dòng)力結(jié)合而成的員工行為動(dòng)力體系員工行為管理的實(shí)質(zhì)是“想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。第三十四頁，共一百九十六頁。6、整合研究之五

超我

自我外在力量的內(nèi)化懲罰：責(zé)任心、道德感獎(jiǎng)勵(lì)：社會(huì)理想現(xiàn)實(shí)原則采取行動(dòng)滿足需要本能能量制造需要快樂原則愿望式滿足最高法官奴隸最高司令本我心理結(jié)構(gòu)假設(shè)第三十五頁，共一百九十六頁。7、整合研究之六超我

自我本我嬌生慣養(yǎng)、該管不管的孩子心理結(jié)構(gòu)社會(huì)力量該內(nèi)化的沒有內(nèi)化自我膨脹，超我縮小的畸形心理結(jié)構(gòu)行為表現(xiàn)為任性、自私畸形心理結(jié)構(gòu)1第三十六頁，共一百九十六頁。8、整合研究之七

超我自我本我管教過嚴(yán)的孩子心理結(jié)構(gòu)該內(nèi)化的內(nèi)化，不該內(nèi)化的也內(nèi)化下來了，形成“超我過大，自我太小”的心理結(jié)構(gòu)行為特點(diǎn)是“聽話”、“順從”畸形心理結(jié)構(gòu)2第三十七頁，共一百九十六頁。2、關(guān)于儒家文化之二君叫臣死臣不得不死忠孝父叫子亡子不得不亡禮己所不欲勿施于人義為朋友兩肋插刀，滴水之恩涌泉相報(bào)

儒家文化第三十八頁，共一百九十六頁。3、角色定位與行為準(zhǔn)則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中人們無非有兩種角色：家庭角色社會(huì)角色當(dāng)以家庭角色處理縱向關(guān)系時(shí)，以“孝”為最高準(zhǔn)則；當(dāng)以社會(huì)角色處理縱向關(guān)系時(shí)，以“忠”為最高準(zhǔn)則；橫向關(guān)系則由“禮”、“義”界定。

每個(gè)人都生活在人際關(guān)系網(wǎng)中，每個(gè)人都是一個(gè)結(jié)點(diǎn)。都有橫向關(guān)系與縱向關(guān)系。第三十九頁，共一百九十六頁。4、對(duì)“自我”的影響無論家庭角色，還是社會(huì)角色；無論縱向關(guān)系，還是橫向關(guān)系，都沒有“自我”位置；“超我”卻得到了異常的鼓勵(lì)。人們從被迫到自覺、習(xí)慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；我們?cè)谶@種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；結(jié)果——第四十頁，共一百九十六頁。5、結(jié)論

形成自我較小、超我較大的傾斜的心理結(jié)構(gòu)第四十一頁，共一百九十六頁。6、中國(guó)人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機(jī)制的特點(diǎn)超我自我本我1、“超我”過大，唯上意識(shí)、群體依賴心理、愛面子等等；2、“自我”縮小，自主意識(shí)、獨(dú)立意識(shí)、個(gè)性等不足；3、“本我”的需要受到超我過多的限制，自我從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽、不直爽、……第四十二頁，共一百九十六頁。8、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我”中，共產(chǎn)黨的價(jià)值觀念被充分廣泛內(nèi)化了；為勞動(dòng)人民打天下、實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想成為超我的主體；共產(chǎn)黨成為“超我”依托的現(xiàn)實(shí)政治力量第四十三頁，共一百九十六頁。（三）中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響31、儒家思想遭到批判——傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)賴以形成的文化土壤被破壞；2、砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪斗各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部”，所有這些行為都被冠以“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號(hào)——超我所依賴的現(xiàn)實(shí)社會(huì)力量被虛化；第四十四頁，共一百九十六頁。1、文化大革命對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參加文革的動(dòng)機(jī)是純潔的，是在對(duì)毛主席無限崇拜基礎(chǔ)上的追隨行為；4、隨著文革的進(jìn)行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思考：奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標(biāo)——保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個(gè)理論——毛主席語錄；但是，卻進(jìn)行著你死我活的斗爭(zhēng)??？！第四十五頁，共一百九十六頁。1、文化大革命對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達(dá)到“自我”目的的保護(hù)傘：“革命不是請(qǐng)客吃飯”與“要文斗不要武斗”；“陳毅同志是個(gè)好同志”；“整篇講話用了100多條領(lǐng)袖語錄，都是有關(guān)發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級(jí)斗爭(zhēng)的也沒有”。語錄成了各取所需的寶庫，成了“自我”生長(zhǎng)的“塑料大棚”第四十六頁，共一百九十六頁。1、文化大革命對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個(gè)“塑料大棚”的保護(hù)下，沖破長(zhǎng)期以來“超我”的壓制，沖破原來儒家文化的羈絆，終于得到較大的發(fā)展第四十七頁，共一百九十六頁。2、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響

“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的討論，去除了“語錄”的神秘色彩，人們的自我觀點(diǎn)，再也不用引經(jīng)據(jù)典用語錄論證，“塑料大棚”被揭走了，自我開始獨(dú)立于社會(huì)；第四十八頁，共一百九十六頁。3、改革開放對(duì)心理結(jié)構(gòu)的影響

剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；十一屆三中全會(huì)后，重視物質(zhì)利益，鼓勵(lì)“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟(jì)”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤(rùn)著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；改革開始后，整個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價(jià)值觀念受到根本沖擊，新的價(jià)值觀念卻沒有及時(shí)到位，因此，“超我”對(duì)人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國(guó)人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……第四十九頁，共一百九十六頁。4、中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢(shì)注：所謂“增大”和“縮小”是指作用的增大或縮小，圖示也是一種更直觀的表達(dá)方式………第五十頁，共一百九十六頁。（四）對(duì)目前管理模式的反思

1、關(guān)于中國(guó)人人性的變化1、中國(guó)人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”……所有這些行為的變化，都緣于中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)的變化——

“自我”變大了??！第五十一頁，共一百九十六頁。2、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工作者素質(zhì)下降原因2：經(jīng)典理論的結(jié)論與社會(huì)現(xiàn)實(shí)的不一致性更多的原因……更根本的原因：“自我”變大了！“超我”變小了?。?！第五十二頁，共一百九十六頁。2、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務(wù)”、“無私奉獻(xiàn)”……傳統(tǒng)思想政治工作實(shí)際上是較少承認(rèn)“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達(dá)到對(duì)人心理和行為的控制；在“自我”比較小時(shí)，這種方法正好適應(yīng)人們的心理結(jié)構(gòu)，因而取得極好效果；在“自我”長(zhǎng)大后，這種方法不再適應(yīng)心理結(jié)構(gòu)，效果下降就成為必然現(xiàn)象；研究適應(yīng)新的心理結(jié)構(gòu)的工作方法，是思想政治工作的重要課題第五十三頁，共一百九十六頁。3、關(guān)于獎(jiǎng)金的發(fā)放1、改革初期，獎(jiǎng)金一度成為調(diào)動(dòng)積極性的主要因素；2、管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎(jiǎng)金等物質(zhì)刺激，對(duì)積極性的調(diào)動(dòng)作用越來越不理想；3、有的企業(yè)背上沉重的獎(jiǎng)金包袱；4、有的企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金不僅沒有調(diào)動(dòng)積極性，反而影響積極性。讓他擁有整個(gè)地球照樣沒有積極性第五十四頁，共一百九十六頁。4、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動(dòng)職工積極性。第五十五頁，共一百九十六頁。（五）管理實(shí)踐對(duì)理論的呼喚管理實(shí)踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會(huì)發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。第五十六頁，共一百九十六頁。2、人本管理坐標(biāo)之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：?jiǎn)渭兊膫€(gè)人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：?jiǎn)渭兊乃枷胝喂ぷ?；B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位第五十七頁，共一百九十六頁。2、人本管理坐標(biāo)之二自我超我文化制度“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理第五十八頁，共一百九十六頁。實(shí)行人本管理建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動(dòng)、共同發(fā)展”第五十九頁，共一百九十六頁。3、人本管理宣言（一）

人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不是調(diào)動(dòng)職工積極性，不是關(guān)心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時(shí)所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實(shí)行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號(hào)。

第六十頁，共一百九十六頁。3、人本管理宣言（二）

事實(shí)上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。第六十一頁，共一百九十六頁。3、人本管理宣言（三）

在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對(duì)象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對(duì)員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個(gè)員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動(dòng)。而影響員工達(dá)此目標(biāo)的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對(duì)員工的正確了解與恰當(dāng)使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。

第六十二頁，共一百九十六頁。3、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎(jiǎng)勵(lì)而向管理者展示積極性，蘊(yùn)藏在職工心理深處的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強(qiáng)心理與主動(dòng)性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。第六十三頁，共一百九十六頁。重新認(rèn)識(shí)管理問題

（一）管理者需要思考并重點(diǎn)解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？第六十四頁，共一百九十六頁。（二）基本思路與線索個(gè)體企業(yè)自我超我制度文化思考切入點(diǎn)作用于自我的制度作用于超我的文化自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路第六十五頁，共一百九十六頁。關(guān)于自我動(dòng)力極其結(jié)構(gòu)

行為基本過程分析需要?jiǎng)訖C(jī)行為績(jī)效結(jié)果報(bào)酬激勵(lì)外在滿足內(nèi)在滿足1成就激勵(lì)內(nèi)在滿足2機(jī)會(huì)激勵(lì)第六十六頁，共一百九十六頁。激勵(lì)三層次理論外在滿足內(nèi)在滿足1內(nèi)在滿足2報(bào)酬期望成就期望機(jī)會(huì)期望報(bào)酬激勵(lì)成就激勵(lì)機(jī)會(huì)激勵(lì)三個(gè)層次滿足三種期望三個(gè)層次激勵(lì)第六十七頁，共一百九十六頁。動(dòng)力結(jié)構(gòu)第六十八頁，共一百九十六頁。2、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設(shè)：人們?cè)诠ぷ髦性敢飧冻龅呐Τ潭鹊拇笮?，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型1：激勵(lì)力量=期望概率×期望目標(biāo)價(jià)值理論模型2：激勵(lì)力量=期望×∑媒介性×效價(jià)案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報(bào)，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1、三個(gè)人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個(gè)人的積極性都不大？3、海報(bào)應(yīng)該如何寫，才能使三個(gè)人的積極性都大？第六十九頁，共一百九十六頁。期望原理與報(bào)酬激勵(lì)薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的期望，從而提高工作積極性；晉升制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；其他激勵(lì)制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎(jiǎng)勵(lì)的期望，從而提高積極性；管理態(tài)度—尊重、理解、溝通、分享……也是員工渴望得到的“個(gè)人結(jié)果”——報(bào)酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性……第七十頁，共一百九十六頁。報(bào)酬激勵(lì)的公平問題理論假設(shè)：1、人們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)值，而且關(guān)心自己報(bào)酬的相對(duì)值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件；3、每個(gè)人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對(duì)待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。第七十一頁，共一百九十六頁。（2）公平理論模型理論模型：

0A0B

IA

IB

0A、

0B分別是自己和比較對(duì)象的報(bào)酬；IA、IB分別是自己和比較對(duì)象的貢獻(xiàn)。公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。第七十二頁，共一百九十六頁。（3）五種不公平的原因五種不公平：1、0A＜

0B，IA=IB2、0A=0B，IA＞IB

3、0A＜

0B，IA＞

IB4、0A＞

0B，IA＞IB

5、0A＜

0B，IA＜

IB

第七十三頁，共一百九十六頁。員工激勵(lì)的公平原理公平原理：（1）任何時(shí)候，都不要把絕對(duì)公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對(duì)公平僅僅是一個(gè)理想，不可能實(shí)現(xiàn)；“沾不了便宜就認(rèn)為是吃虧了”的人在實(shí)際公平的制度下仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機(jī)制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點(diǎn)。第七十四頁，共一百九十六頁。3、什么情況下不積極工作

1）積極性的診斷：假設(shè)與模型理論假設(shè)：人們工作積極性的大小，取決于他對(duì)“努力工作”導(dǎo)致“滿足需要”關(guān)系的判斷。關(guān)系越肯定，積極性越大；否則，積極性就不大。理論模型：積極性=P（努力工作—滿足需要）

第七十五頁，共一百九十六頁。2）積極性診斷：模式應(yīng)用1積極性=P（努力工作—滿足需要）=P（努力工作—績(jī)效）P（績(jī)效—結(jié)果）P（結(jié)果—需要）

=P1P2P3意義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性一定大。推導(dǎo)：如果某人積極性不大，那么，P1、P2、P3，中至少有一個(gè)太小；第七十六頁，共一百九十六頁。2）積極性診斷：模式應(yīng)用2診斷：只要找出影響P1、P2、P3的因素，也就找到了影響積極性的因素。第七十七頁，共一百九十六頁。2）積極性診斷：模式應(yīng)用31、是否P1太小？

P1小的意義是：?jiǎn)T工認(rèn)為，即使積極工作，也不能完成工作目標(biāo)？原因？1、崗位目標(biāo)太高？2、自身素質(zhì)太差？3、客觀條件不具備？4、同事合作不好？5、自信心不足？6、……第七十八頁，共一百九十六頁。2）積極性診斷：模式應(yīng)用42、

是否P2太?。?/p>

P2小的意義：?jiǎn)T工認(rèn)為，即使完成目標(biāo)，也不能得到相應(yīng)回報(bào)？原因：1、工作標(biāo)準(zhǔn)不明確？2、績(jī)效考核指標(biāo)不合理？3、績(jī)效考核方法不合理、不科學(xué)？4、薪資制度是否有問題？5、企業(yè)實(shí)力受限，不能有效執(zhí)行分配制度？6、企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行分配制度？第七十九頁，共一百九十六頁。2）積極性診斷：模式應(yīng)用53、是否P3太小？

P3小的意義：某人認(rèn)為，即使得到即定報(bào)酬，也不能滿足自己的需要原因：1、是否認(rèn)為，管理者不了解自己的需要？2、是否認(rèn)為，管理者雖了解需要，但并不尊重需要？3、是否認(rèn)為，雖了解也尊重，但是，因?qū)嵙τ邢蓿荒軡M足？4、是否因?yàn)?，員工需要不合理？

5、……第八十頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”1、外在滿足1）管理者需要考慮：?jiǎn)T工希望從我這里得到什么？員工能從我這里得到什么我想給員工什么？我應(yīng)該給員工什么？我必須給員工什么？怎么給他？

第八十一頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動(dòng)：建立明確的工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)；

用傳統(tǒng)方法100%的完成目標(biāo)與用創(chuàng)新方法80%的完成目標(biāo)，誰更應(yīng)該受到鼓勵(lì)，60%呢？……建立科學(xué)完善的績(jī)效考核方法；構(gòu)建“金融資本、知識(shí)資本、工作績(jī)效”相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)回報(bào)體系；建立在“尊重、溝通”基礎(chǔ)上的“職業(yè)生涯”輔導(dǎo)；員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價(jià)值；對(duì)員工真心尊重、平等溝通、真誠理解第八十二頁，共一百九十六頁。期望原理與成就激勵(lì)成就需要的滿足程度工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)體驗(yàn)工作成果比較優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)工作團(tuán)隊(duì)的大小個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位工作自主性的大小比較機(jī)會(huì)的多少比較標(biāo)準(zhǔn)的多樣化第八十三頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”2、內(nèi)在滿足11）管理者需要考慮：?jiǎn)T工的成就需要強(qiáng)烈嗎？高成就需要的員工多嗎？企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？——工作上的競(jìng)爭(zhēng)氣氛如何？員工的工作主動(dòng)性如何？主動(dòng)要任務(wù)的員工多不多？經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？抱怨沒有工作自主權(quán)或者自主權(quán)小的人多嗎？第八十四頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動(dòng)制定有足夠吸引力的組織目標(biāo)體系；制定系統(tǒng)化的激勵(lì)高成就者的措施；樹立高成就的榜樣；劃分明確的職權(quán)范圍；給以足夠的自主權(quán)；充分重視員工的自主工作意識(shí)；以人為本的理念與態(tài)度……第八十五頁，共一百九十六頁。期望原理與機(jī)會(huì)激勵(lì)1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度；2、崗位工作與個(gè)人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個(gè)人對(duì)崗位工作社會(huì)意義重要程度的感受體驗(yàn)；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個(gè)人關(guān)心的利益；5、……職業(yè)通道hH第八十六頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”3、內(nèi)在滿足21）管理者需要考慮：企業(yè)職業(yè)通道通暢嗎對(duì)工作感興趣的員工多嗎？對(duì)工作寄予很大未來期望的員工多嗎？（據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？）你對(duì)主要工作骨干了解嗎？他們主要受什么激勵(lì)（經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、成就、機(jī)會(huì)？）他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？你找出匹配最好或較好的人了嗎？你找出匹配不好的人了嗎？對(duì)匹配較好、主要受機(jī)會(huì)激勵(lì)的員工，你準(zhǔn)備怎樣使用？對(duì)主要受機(jī)會(huì)激勵(lì)、但是匹配不好的員工你有什么打算？第八十七頁，共一百九十六頁。針對(duì)“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動(dòng)了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；注意員工與組織互動(dòng)式適應(yīng)；給員工提供發(fā)展自身的機(jī)會(huì)；第八十八頁，共一百九十六頁。關(guān)于“超我”“超我”是個(gè)體與社會(huì)接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會(huì)化的理想、道德、價(jià)值觀等人格要素；“超我”形成的兩個(gè)途徑：1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識(shí)之中，因?yàn)槿耸紫仁艿缴娴膲毫?，因而使生物性本我在后天?yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強(qiáng)烈刺激時(shí)，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個(gè)過程為“喚醒”。

2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個(gè)途徑，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。第八十九頁，共一百九十六頁。關(guān)于“超我”由獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)驗(yàn)而內(nèi)化、由獎(jiǎng)勵(lì)性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會(huì)理想、人格追求、使命感、對(duì)意義的追求等，這種人格力量使個(gè)體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動(dòng)，形成強(qiáng)大的人格動(dòng)力；由懲罰經(jīng)驗(yàn)而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識(shí)。這種人格力量使個(gè)體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強(qiáng)大的人格動(dòng)力。第九十頁，共一百九十六頁。超我動(dòng)力極其啟動(dòng)

構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制追求社會(huì)進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識(shí)員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識(shí)的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識(shí)員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。第九十一頁，共一百九十六頁。企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置2、企業(yè)哲學(xué)的提煉3、企業(yè)宗旨的制定4、企業(yè)精神的設(shè)計(jì)5、企業(yè)道德的設(shè)計(jì)6、企業(yè)作風(fēng)的設(shè)計(jì)第九十二頁，共一百九十六頁。他們?cè)趺醋觯繓|亞公司：主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價(jià)值；團(tuán)體無高尚之主義，即無強(qiáng)盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國(guó)家，要我做什么？盡責(zé)：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險(xiǎn)之人才；不待命令而自動(dòng)工作者為中堅(jiān)分子；等待命令而立即工作者為忠實(shí)分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。第九十三頁，共一百九十六頁。他們?cè)趺醋?？同仁?炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力

民生公司：“服務(wù)社會(huì)，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強(qiáng)國(guó)家”，“個(gè)人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會(huì)服務(wù)。個(gè)人的工作是超報(bào)酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團(tuán)：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越第九十四頁，共一百九十六頁。（五）企業(yè)文化理念的設(shè)計(jì)1、企業(yè)文化理念的診斷2、企業(yè)文化理念的設(shè)計(jì)3、企業(yè)文化理念的植入與強(qiáng)化第九十五頁，共一百九十六頁。文化體系的診斷1、

企業(yè)有自己的理念或價(jià)值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、接受到什么程度？4、企業(yè)的價(jià)值觀有代表性的人物嗎？5、這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、這些價(jià)值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故事嗎？7、這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、企業(yè)內(nèi)聚力強(qiáng)嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對(duì)企業(yè)有忠誠心嗎？第九十六頁，共一百九十六頁。（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建2、核心價(jià)值觀與價(jià)值體系的提煉與培養(yǎng)3、典型事件與典型人物的樹立與推廣4、儀式與習(xí)俗5、文化精神的物化體現(xiàn)第九十七頁，共一百九十六頁。文化理念的植入與強(qiáng)化1、理念的灌輸2、故事的傳播3、人物的樹立4、制度的內(nèi)化5、……第九十八頁，共一百九十六頁。5、企業(yè)為什么要雇傭員工

1）雇傭動(dòng)機(jī)需要能力報(bào)酬目標(biāo)企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。第九十九頁，共一百九十六頁。2）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼第一百頁，共一百九十六頁。6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系

1）互用、互惠關(guān)系

通過相互利用達(dá)到共同發(fā)展第一百零一頁，共一百九十六頁。2）關(guān)于職工主人翁精神崗位股份制公司老板資金利潤(rùn)員工知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能每位員工都是他（她）所在崗位的主人第一百零二頁，共一百九十六頁。7、什么人應(yīng)該重用素質(zhì)積極性重用淘汰重點(diǎn)激勵(lì)調(diào)整培訓(xùn)慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性第一百零三頁，共一百九十六頁。8、什么人應(yīng)該慎重使用慎用或不用素質(zhì)文化適應(yīng)性文化適應(yīng)性弱，是指員工的價(jià)值觀與企業(yè)核心價(jià)值觀不一致或者相反，目標(biāo)追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對(duì)企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和魅力能否被這種員工認(rèn)同。第一百零四頁，共一百九十六頁。9、什么人應(yīng)該淘汰素質(zhì)積極性淘汰淘汰素質(zhì)文化適應(yīng)性第一百零五頁，共一百九十六頁。10、什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)素質(zhì)積極性重點(diǎn)激勵(lì)素質(zhì)能力很強(qiáng)，但是積極性不高。應(yīng)該進(jìn)行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點(diǎn)激勵(lì)。第一百零六頁，共一百九十六頁。11、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位素質(zhì)積極性調(diào)整調(diào)整素質(zhì)文化適應(yīng)性積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場(chǎng)。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。第一百零七頁，共一百九十六頁。12、什么人應(yīng)該培訓(xùn)素質(zhì)積極性調(diào)整培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性人崗匹配沒有問題，就是知識(shí)、技能不符合崗位工作的要求，則需要進(jìn)行系統(tǒng)或針對(duì)性培訓(xùn)。第一百零八頁，共一百九十六頁。五、制度體系的診斷與建構(gòu)

（一）制度體系的診斷1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設(shè)置合理嗎？4、定員方案科學(xué)嗎？5、有完整、明確的職務(wù)說明書嗎？6、有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)嗎？7、有科學(xué)的績(jī)效考核體系嗎？8、有公平合理的分配與獎(jiǎng)酬制度嗎？9、有配套的員工激勵(lì)機(jī)制嗎？10、有責(zé)任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動(dòng)態(tài)優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善嗎？13、……第一百零九頁，共一百九十六頁。（二）制度體系的建構(gòu)1、制度的實(shí)質(zhì)2、制度的作用方式3、制度的分類4、制度的建構(gòu)與維護(hù)第一百一十頁，共一百九十六頁。1、制度的實(shí)質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準(zhǔn)則，是指由企業(yè)所確立的、每個(gè)企業(yè)員工都必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、制度的實(shí)質(zhì)：對(duì)符合企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不符合甚至違反企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值的行為進(jìn)行否定或懲罰第一百一十一頁，共一百九十六頁。2、制度發(fā)揮作用的方式1、制度作用于“自我”，通過人們期望獎(jiǎng)勵(lì)和害怕懲罰的心理得以執(zhí)行；2、制度的執(zhí)行是強(qiáng)制性的。即一旦違背，必須接受懲罰。3、通過制度的持續(xù)執(zhí)行，可以使員工產(chǎn)生制度要求的自覺行為。第一百一十二頁，共一百九十六頁。3、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定、應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的規(guī)定；責(zé)任性制度：關(guān)于某事應(yīng)該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定；激勵(lì)性制度：用哪些辦法鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。第一百一十三頁，共一百九十六頁。4、制度的建構(gòu)與維護(hù)1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計(jì)；2、確定制度起草者；3、廣泛的討論參與；4、創(chuàng)造執(zhí)行制度的氛圍；5、分步發(fā)布實(shí)施；6、制度的動(dòng)態(tài)維護(hù)。第一百一十四頁，共一百九十六頁。（二）人本管理三步曲及實(shí)踐

1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價(jià)值觀；第二步：推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實(shí)質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一

第一百一十五頁，共一百九十六頁。七、人本管理體系

（一）制度與文化的關(guān)系企業(yè)理念與價(jià)值觀體系員工理念與價(jià)值觀體系典型人物和典型事件管理制度員工行為第一百一十六頁，共一百九十六頁。2、海爾管理三步曲的實(shí)踐1）質(zhì)量管理體系；2）市場(chǎng)創(chuàng)新體系；3）營(yíng)銷創(chuàng)新體系；4）現(xiàn)場(chǎng)管理體系；5）人力資源管理體系；6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。第一百一十七頁，共一百九十六頁。1）質(zhì)量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精細(xì)化”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”……海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場(chǎng)形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對(duì)劣勢(shì)的情況下，靠什么在市場(chǎng)上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”……第一百一十八頁，共一百九十六頁。1）質(zhì)量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……

當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動(dòng)是可想而知的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。第一百一十九頁，共一百九十六頁。1）質(zhì)量管理三步曲3張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：1、我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？2、我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響？3、我的工作會(huì)影響誰？4、誰的工作會(huì)影響我？5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？第一百二十頁，共一百九十六頁。1）質(zhì)量管理三步曲43、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳閘在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前，這一機(jī)制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場(chǎng)鏈機(jī)制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。第一百二十一頁，共一百九十六頁。2）市場(chǎng)創(chuàng)新三步曲1第一步：提出市場(chǎng)創(chuàng)新理念：面對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場(chǎng)創(chuàng)新理念：1、“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)”“自己做個(gè)蛋糕自己吃”“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場(chǎng)”“只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)”“顧客的難題就是開發(fā)的課題”……第一百二十二頁，共一百九十六頁。2）市場(chǎng)創(chuàng)新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣機(jī)事件一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機(jī)既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機(jī)洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機(jī)卻不轉(zhuǎn)圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機(jī)修好后，回到辦事處把事情當(dāng)成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機(jī)？”他把這一市場(chǎng)信號(hào)和自己的想法盡快向本部匯報(bào)。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設(shè)計(jì)出圖紙，半個(gè)月之內(nèi)投放市場(chǎng)?！卑朐潞?，“海爾大地瓜洗衣機(jī)”閃亮登場(chǎng)，馬上形成了搶購熱潮。第一百二十三頁，共一百九十六頁。2）市場(chǎng)創(chuàng)新三步曲3第三部：構(gòu)造機(jī)制1、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理制2、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎(jiǎng)勵(lì)制……按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)申請(qǐng)，一經(jīng)立項(xiàng)，可以預(yù)借開發(fā)經(jīng)費(fèi)，開發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機(jī)制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機(jī)”、“小小神童洗衣機(jī)”、“彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……在開發(fā)人員、營(yíng)銷人員得到利益的同時(shí)，“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。第一百二十四頁，共一百九十六頁。3）營(yíng)銷創(chuàng)新三步曲1第一步：提出營(yíng)銷理念1、“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”2、“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”3、“真誠到永遠(yuǎn)”……但是，對(duì)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品”？……為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實(shí)際涌現(xiàn)出來的事件，進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)——第一百二十五頁，共一百九十六頁。3）營(yíng)銷創(chuàng)新三步曲1第二步：冰箱說明書事件1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島·利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶不會(huì)用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國(guó)引進(jìn)的，隨機(jī)銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國(guó)的。因?yàn)榈聡?guó)人基本不存在不會(huì)使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡(jiǎn)單，除了簡(jiǎn)單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國(guó)的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應(yīng)該如何使用。第一百二十六頁，共一百九十六頁。3）營(yíng)銷創(chuàng)新三步曲23、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設(shè)計(jì)說明書？張瑞敏發(fā)動(dòng)技術(shù)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員進(jìn)行深入討論，大家對(duì)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。4、挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員，在最短的時(shí)間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場(chǎng)后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。

第一百二十七頁，共一百九十六頁。3）營(yíng)銷創(chuàng)新三步曲3第三步：建立機(jī)制理念認(rèn)同體系、服務(wù)追蹤體系……第一百二十八頁，共一百九十六頁。4）現(xiàn)場(chǎng)管理與日常管理三步曲1理念：1、“以人為本”；2、“不簡(jiǎn)單就是把公認(rèn)為最簡(jiǎn)單的事做對(duì)一千遍”；3、“不容易就是……”

第一百二十九頁，共一百九十六頁。4）現(xiàn)場(chǎng)管理與日常管理三步曲2“OEC管理看板”、“自主管理”、“落實(shí)到位”、“責(zé)任明確”……第一百三十頁，共一百九十六頁。4）現(xiàn)場(chǎng)管理與日常管理三步曲3OEC管理法目標(biāo)系統(tǒng)：日清控制系統(tǒng)：有效激勵(lì)機(jī)制：“不要獎(jiǎng)金要表揚(yáng)”……第一百三十一頁，共一百九十六頁。5）人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”案例：“真沒想到”、“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”……保證體系：“賽馬機(jī)制”、“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“末位淘汰”……第一百三十二頁，共一百九十六頁。6）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲?

理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”……案例：“與國(guó)際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”……保證體系：名牌=質(zhì)量+策劃第一百三十三頁，共一百九十六頁。7）、資本運(yùn)營(yíng)三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚……案例：萊陽小家電廠、貴州風(fēng)華、“山查樹紅了”、“風(fēng)華人的三個(gè)第一”……保證體系：文化傳播、制度移植、管理者……第一百三十四頁，共一百九十六頁。人本理念與人力資源管理第三部分幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用第一百三十五頁，共一百九十六頁。（一）人力資源管理的基本職能1、獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題2、整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題3、保持與激勵(lì)：解決行為動(dòng)力問題4、控制與調(diào)整：解決行為方向問題5、開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量問題第一百三十六頁，共一百九十六頁。（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成

組織設(shè)計(jì)與部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與職務(wù)說明書崗位測(cè)評(píng)與定級(jí)薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念典型人物與事件各種配套管理制度企業(yè)文化體系全員激勵(lì)體系設(shè)計(jì)管理制度體系文化理念的物化體現(xiàn)第一百三十七頁，共一百九十六頁。幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（二）工作分析與職務(wù)說明書的編寫第一百三十八頁，共一百九十六頁。幾種關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)系職務(wù)說明書崗位測(cè)評(píng)地區(qū)、行業(yè)工資水平企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)工資總水平薪資設(shè)計(jì)績(jī)效考核實(shí)得獎(jiǎng)酬第一百三十九頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書有什么作用？1、職務(wù)說明書詳細(xì)規(guī)定每一個(gè)崗位任職者的職務(wù)背景、主要職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)要求等內(nèi)容，為職務(wù)操作者提供行為標(biāo)準(zhǔn)、為管理者提供管理依據(jù)。是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性文件之一，也是崗位測(cè)評(píng)、工資體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核的主要依據(jù)之一。第一百四十頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書有什么作用？2、每一位員工按照標(biāo)準(zhǔn)格式編寫自己的職務(wù)說明書，交給自己的直接領(lǐng)導(dǎo)修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據(jù)需要進(jìn)行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對(duì)自己的職責(zé)、權(quán)限、素質(zhì)要求有了更加清楚的認(rèn)識(shí)，每一位管理者對(duì)自己的下屬的職責(zé)、權(quán)限有一個(gè)更加明確的界定，這對(duì)加深角色認(rèn)知，強(qiáng)化管理意識(shí)，提高管理水平，都有極大的促進(jìn)作用。第一百四十一頁，共一百九十六頁。怎樣編寫職務(wù)說明書1、由專家組提供職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)格式，并對(duì)員工進(jìn)行編寫方法的培訓(xùn)；2、每一位員工按照標(biāo)準(zhǔn)格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務(wù)說明書；3、各級(jí)管理人員，對(duì)自己直接管轄的員工的職務(wù)說明書進(jìn)行修改，主要在職責(zé)、權(quán)限、素質(zhì)要求方面把關(guān)，并在所修改的每一份職務(wù)說明書上簽字；4、將經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)修改并簽字的職務(wù)說明書交專家組，進(jìn)行最后修改定稿；第一百四十二頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式**公司制造部經(jīng)理職務(wù)說明書一、背景制造部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)。是公司重要的生產(chǎn)與管理部門。制造部經(jīng)理屬于B級(jí)崗位，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間……等。主要業(yè)務(wù)協(xié)作部門有市場(chǎng)開發(fā)部、研究所、技術(shù)部、采購部、營(yíng)銷部，主要管理協(xié)作部門有管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、行管部、總經(jīng)辦。第一百四十三頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式二、職責(zé)與權(quán)限（一）

總則制造部的核心職能是組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過生產(chǎn)計(jì)劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本管理、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、安全管理、、設(shè)備維護(hù)與管理、內(nèi)部人員管理等工作，完成其核心職能。第一百四十四頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式（二）具體職責(zé)1、生產(chǎn)計(jì)劃管理l

根據(jù)管理部批轉(zhuǎn)的營(yíng)銷部、市場(chǎng)開發(fā)部等部門所報(bào)產(chǎn)品需求計(jì)劃，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)的計(jì)劃性與均衡性；l

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，編制并下達(dá)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；l

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，編制并向采購部提交原材料等采購計(jì)劃；l

對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計(jì)劃的圓滿完成；l

做好生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)。第一百四十五頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式2、生產(chǎn)調(diào)度與進(jìn)度控制……3、產(chǎn)品質(zhì)量控制……4、生產(chǎn)成本的控制……5、生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場(chǎng)管理……6、設(shè)備管理……7、安全管理……8、部門內(nèi)部管理……第一百四十六頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式（三）權(quán)限1、業(yè)務(wù)權(quán)限2、財(cái)務(wù)權(quán)限3、人事權(quán)限4、……第一百四十七頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式三、服從、協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)1、主動(dòng)領(lǐng)會(huì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意圖，服從上級(jí)決策；2、主動(dòng)做好與其他部門的協(xié)調(diào)，并承擔(dān)相應(yīng)的協(xié)調(diào)責(zé)任；3、領(lǐng)導(dǎo)本部門完成所承擔(dān)任務(wù)，并對(duì)下級(jí)行為負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第一百四十八頁，共一百九十六頁。職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)格式四、素質(zhì)要求制造部經(jīng)理是公司B級(jí)管理人員，擔(dān)負(fù)著產(chǎn)品生產(chǎn)的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績(jī)效直接影響到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。在很大程度上決定著公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。其素質(zhì)應(yīng)具備以下條件：1、思想與心理素質(zhì)2、知

識(shí)素質(zhì)3、

能力素質(zhì)第一百四十九頁，共一百九十六頁。幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（三）崗位測(cè)評(píng)的原理與應(yīng)用技巧第一百五十頁，共一百九十六頁。崗位測(cè)評(píng)崗位測(cè)評(píng)確定測(cè)評(píng)方法確定測(cè)評(píng)要素確定測(cè)評(píng)者確定測(cè)評(píng)范圍第一百五十一頁，共一百九十六頁。什么是崗位測(cè)評(píng)1、定義：通過分析各項(xiàng)職務(wù)所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和重要性，確定職務(wù)的等級(jí)和相對(duì)價(jià)值，來確定組織報(bào)酬系統(tǒng)的過程。第一百五十二頁，共一百九十六頁。為什么要搞崗位測(cè)評(píng)1、建立合理報(bào)酬系統(tǒng)的依據(jù)1）報(bào)酬系統(tǒng)的外部公平性2）報(bào)酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性崗位的相對(duì)重要程度崗位工資的體現(xiàn)2、人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求1）工作擴(kuò)大化的需要2）工作豐富化的需要3）崗位清理的一種方法第一百五十三頁，共一百九十六頁。為什么要搞崗位測(cè)評(píng)1、不進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)帶來的問題改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權(quán)。但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系統(tǒng)存在什么問題？工資確定的隨意性報(bào)酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公平性員工價(jià)值體驗(yàn)的混亂性2、進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)的好處：第一百五十四頁，共一百九十六頁。確定測(cè)評(píng)步驟與范圍1、確定測(cè)評(píng)步驟：建立組織制定計(jì)劃與方案崗位分類設(shè)計(jì)問卷與表格選擇試點(diǎn)崗位總結(jié)方法，全面實(shí)施撰寫報(bào)告2、確定測(cè)評(píng)范圍全面測(cè)評(píng)部分測(cè)評(píng)第一百五十五頁，共一百九十六頁。建立崗位測(cè)評(píng)組織崗位測(cè)評(píng)工作的領(lǐng)導(dǎo)崗位測(cè)評(píng)工作的專業(yè)指導(dǎo)崗位測(cè)評(píng)小組的構(gòu)成各部門人力資源主管對(duì)測(cè)評(píng)崗位比較熟悉的人員有關(guān)專家第一百五十六頁，共一百九十六頁。制定崗位測(cè)評(píng)工作方案崗位測(cè)評(píng)工作方案的作用使有關(guān)人員：明確崗位測(cè)評(píng)的作用和必要性明確崗位測(cè)評(píng)的步驟和時(shí)間進(jìn)度明確崗位測(cè)評(píng)各階段的工作要求明確在崗位測(cè)評(píng)工作各階段的職責(zé)明確在崗位測(cè)評(píng)工作中應(yīng)有的工作態(tài)度崗位測(cè)評(píng)工作的指導(dǎo)與控制

第一百五十七頁，共一百九十六頁。制定崗位測(cè)評(píng)工作方案崗位測(cè)評(píng)工作方案的內(nèi)容1、崗位測(cè)評(píng)的目的與宗旨2、崗位測(cè)評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)與組織成員3、崗位測(cè)評(píng)的步驟與時(shí)間進(jìn)度4、崗位測(cè)評(píng)工作原則5、崗位測(cè)評(píng)工作的考核第一百五十八頁，共一百九十六頁。崗位分類按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行分類這些標(biāo)準(zhǔn)可以是：崗位工作環(huán)境崗位所需素質(zhì)結(jié)構(gòu)崗位所擔(dān)負(fù)的責(zé)任崗位工作的其他特點(diǎn)第一百五十九頁，共一百九十六頁。確定測(cè)評(píng)要素崗位要素分為四個(gè)方面1、崗位的復(fù)雜難易程度；2、崗位的責(zé)任；3、勞動(dòng)強(qiáng)度與環(huán)境條件；4、崗位作業(yè)緊張困難程度。第一百六十頁，共一百九十六頁。確定崗位測(cè)評(píng)項(xiàng)目（一般）1、勞動(dòng)負(fù)荷：勞動(dòng)負(fù)荷的大小2、工作危險(xiǎn)性：工作伴隨的危險(xiǎn)性、后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性。3、勞動(dòng)環(huán)境：崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素：溫度、濕度、照明、空氣、氣味、噪聲、振動(dòng)、通風(fēng)、色彩等。4、腦力勞動(dòng)緊張疲勞程度：工作時(shí)，人員腦力勞動(dòng)及精神上的負(fù)荷量：?jiǎn)握{(diào)程度、工作速度、要求的精度、需要的機(jī)敏程度、注意里程度、持續(xù)時(shí)間等。5、工作復(fù)雜繁簡(jiǎn)程度：崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣度。第一百六十一頁，共一百九十六頁。確定崗位測(cè)評(píng)項(xiàng)目6、知識(shí)水平：執(zhí)行本崗位任務(wù)必須的基礎(chǔ)和理論知識(shí)、所受教育的程度。7、業(yè)務(wù)知識(shí)：與本崗位有關(guān)的必要專業(yè)知識(shí)，主要指知識(shí)的深度和廣度。8、技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務(wù)所需技能的熟練程度及掌握該技能的困難程度。9、工作責(zé)任：執(zhí)行崗位任務(wù)在管理上對(duì)物、財(cái)?shù)呢?zé)任。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為該崗位職責(zé)的范圍、權(quán)限，發(fā)生責(zé)任事故的損失程度。10、監(jiān)督責(zé)任：執(zhí)行本崗位任務(wù)時(shí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)及監(jiān)督考查的責(zé)任。衡量標(biāo)準(zhǔn)為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責(zé)任大小。第一百六十二頁，共一百九十六頁。職能科室管理崗位測(cè)評(píng)項(xiàng)目1、受教育程度；2、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷；3、工作復(fù)雜程度；4、工作責(zé)任；5、組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力；6、工作條件；7、所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。第一百六十三頁，共一百九十六頁。車間生產(chǎn)崗位測(cè)評(píng)項(xiàng)目1、體力勞動(dòng)的熟練程度；2、腦力勞動(dòng)的熟練程度；3、體力和腦力勞動(dòng)強(qiáng)度、緊張程度；4、勞動(dòng)環(huán)境、條件對(duì)勞動(dòng)者的影響程度；5、工作危險(xiǎn)性；6、對(duì)人、財(cái)、物以及上級(jí)下級(jí)的責(zé)任等。第一百六十四頁，共一百九十六頁。因素分解與崗位測(cè)評(píng)具體方法1、根據(jù)公司特點(diǎn)，編制因素分解調(diào)查表；2、有關(guān)人員以調(diào)查表為依據(jù)，選出自己認(rèn)為最重要的因素（X項(xiàng)）；3、將得票較多的因素確定為崗位評(píng)價(jià)因素；4、為各因素分配權(quán)重；編制各因素權(quán)重分配表；5、以各個(gè)因素為單位，分別編制崗位測(cè)評(píng)表；6、評(píng)委對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，工作人員計(jì)算平均分，將每個(gè)崗位在各因素上的平均分相加，總分就是該崗位的點(diǎn)數(shù)；7、根據(jù)事先確定的點(diǎn)距和崗位級(jí)別數(shù)，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)。第一百六十五頁，共一百九十六頁。另一種方法——01比較法1、以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標(biāo)，將各個(gè)崗位進(jìn)行強(qiáng)制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合計(jì)分；9個(gè)評(píng)委就有9個(gè)合計(jì)分；2、將各評(píng)委的合計(jì)分匯總，得出匯總分；這是該崗位在一個(gè)因素上的得分；3、把該崗位在各個(gè)因素上的得分相加，就是該崗位崗位測(cè)評(píng)總分；4、以總分為依據(jù)，對(duì)崗位進(jìn)行排序。第一百六十六頁，共一百九十六頁。測(cè)評(píng)方法l

將每一個(gè)崗位在每個(gè)因素上所得排序分?jǐn)?shù)相加，求出該崗位的總排序分?jǐn)?shù)：

怎樣把按各個(gè)因素進(jìn)行的崗位排序綜合成總排序？

排序時(shí)要注意什么問題？l

根據(jù)總排序分?jǐn)?shù)，進(jìn)行各崗位在相應(yīng)類別中的崗位分級(jí)：

怎樣根據(jù)排序結(jié)果，對(duì)崗位進(jìn)行定級(jí)？第一百六十七頁，共一百九十六頁。關(guān)于“0、1比較法”ABCD合計(jì)A1113B0011C0112D0000合計(jì)第一百六十八頁，共一百九十六頁。幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（四）薪資體系設(shè)計(jì)第一百六十九頁，共一百九十六頁。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的分類按照崗位工作特點(diǎn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)形式，把公司全部崗位分為以下幾類：業(yè)績(jī)可以量化的崗位：工作業(yè)績(jī)直接表現(xiàn)為量化指標(biāo)。所以，其工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資其中，基本工資包括：國(guó)家規(guī)定的最低生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家規(guī)定的各種津貼；崗位津貼是根據(jù)崗位職責(zé)大小、難易程度、素質(zhì)要求等規(guī)定的補(bǔ)償性報(bào)酬；提成工資是根據(jù)工作績(jī)效指標(biāo)完成程度和事先規(guī)定的提成標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提的報(bào)酬。第一百七十頁，共一百九十六頁。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在實(shí)際發(fā)放工資時(shí)，基本工資和崗位津貼直接按規(guī)定發(fā)放，不參加考核；提成工資分成A、B兩部分（分別占X%、（1—X）%）（由相關(guān)系統(tǒng)確定報(bào)批執(zhí)行）。A是不參加行為過程考核的部分，B是參加行為過程考核的部分。如果行為過程考核分?jǐn)?shù)為Q分，則實(shí)得工資為：基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資×X%+提成（掛鉤）工資×（1-X）%×Q%第一百七十一頁，共一百九十六頁。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)不能量化的崗位：其工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位津貼+崗位工資崗位工資是根據(jù)崗位級(jí)別確定的工資標(biāo)準(zhǔn)?；竟べY和崗位津貼都不參加考核，按照規(guī)定直接發(fā)放；崗位工資分成A、B兩部分（比例為X%、（1-X）%）（各級(jí)崗位的考核比例見工資結(jié)構(gòu)表），A為固定部分，不參加考核，B為考核部分。假如績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為Q分，則實(shí)得工資額為：基本工資+崗位津貼+崗位工資×X%+崗位工資×（1-X）%×Q%第一百七十二頁，共一百九十六頁。工資水平的確定與實(shí)施職務(wù)說明書崗位測(cè)評(píng)地區(qū)、行業(yè)工資水平企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)工資總水平崗位工資級(jí)別績(jī)效考核實(shí)際獎(jiǎng)酬第一百七十三頁，共一百九十六頁。幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（五）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)第一百七十四頁，共一百九十六頁。績(jī)效考核的理論與方法 績(jī)效考核績(jī)效考核的作用績(jī)效考核目前存在的問題與難點(diǎn)問題、難點(diǎn)的理論分析績(jī)效考核原則的確定績(jī)效考核方法的確定績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用第一百七十五頁，共一百九十六頁?？?jī)效考核目前存在的問題與難點(diǎn)對(duì)沒有定量指標(biāo)的崗位如何考核？有定量指標(biāo)的崗位只進(jìn)行指標(biāo)考核行嗎？行為過程考核如何盡量客觀、公正？如何盡量避免和減少感情分？對(duì)自己不熟悉的人員如何考核？誰有資格參加考核？如何確定考核者？考核項(xiàng)目越全越好嗎？如何監(jiān)督考核過程？第一百七十六頁，共一百九十六頁。問題與難點(diǎn)的理論分析考核的三種思路：1、行為指標(biāo)考核；2、行為過程考核；3、行為素質(zhì)考核。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只重視第3種；改革后，開始重視第1種；目前較忽視的是第2種，同時(shí)這也是難點(diǎn)。第一百七十七頁，共一百九十六頁。