供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)課件

供應(yīng)鏈管理第一頁，共六十二頁。

對從供應(yīng)商開始經(jīng)過工廠、倉庫到達最終用戶的整個物流、信息流以及服務(wù)流程進行系統(tǒng)的管理。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)是在滿足服務(wù)水平的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商，制造商，倉庫和商店等有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法.概論(Introduction)第二頁，共六十二頁。為什么要進行供應(yīng)鏈管理？外包程度的提高運輸成本增加競爭的壓力全球化的提高電子商務(wù)的發(fā)展供應(yīng)鏈復(fù)雜程度的提高第三頁，共六十二頁。發(fā)往世界各地全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)實例IntelPentium處理器作為Dell電腦CPU的供應(yīng)過程單個晶體結(jié)晶大塊的硅晶體日本東芝工廠硅晶體切割成薄晶片日本另一家工廠蝕刻電路，包裝美國，亞利桑那州Intel半導(dǎo)體實驗室裝配，測試，打包馬來西亞Intel流水線倉儲美國，亞利桑那州Intel倉庫裝入Dell電腦德克薩斯，愛爾蘭，中國馬來西亞，巴西Dell工廠穿過太平洋穿過太平洋穿過太平洋第四頁，共六十二頁。要點:

a.把對成本有影響和對滿足顧客需求起作用的每一方考慮在內(nèi),甚至顧客的顧客,供應(yīng)商的供應(yīng)商b.目的:追求效率和整個系統(tǒng)費用的有效性

c.包括許多層次上的活動如合作伙伴(CooperationPartner)的選擇,倉庫選址,運輸方式的選擇戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次運作層次概論(Introduction)第五頁，共六十二頁。集成的困難

供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng),隨時間而變化

顧客需求供應(yīng)商能力成員之間關(guān)系

供應(yīng)鏈中不同成員存在不同的相互沖突的目標

客戶(Customer)柔性需求變化及時交貨供應(yīng)商(Supplier)大量供貨交貨時間靈活經(jīng)銷商(Distributor)降低庫存水平承運商(Carrier)運輸成本概論(Introduction)第六頁，共六十二頁。概論(Introduction)長三角一體化交通一卡通社保社保卡互通信息長三角通話不算漫游一體化的推行要投入，也要解決利益分配各城市相關(guān)設(shè)備要改造，需要龐大資金，誰來支付，如何分配？同城效應(yīng)將削減移動通信公司的現(xiàn)有盈利各地標準不一，上海不可能因此降低標準，但江浙提高標準，誰來買單？第七頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究外包(Outsourcing)制造業(yè)外購件及服務(wù)成本占產(chǎn)品銷售成本的60%~70%90年代以來日益被企業(yè)重視,像清潔,飲食,治安服務(wù)等2003年美國企業(yè)共投入100億美元用于外包，所涉及的領(lǐng)域從醫(yī)藥處方到納米技術(shù)研究第八頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究外包(Outsourcing)

美國外包中心CEOPeterBenderSamuel總結(jié)說：目前這個市場剛開始發(fā)展，發(fā)展不到10%，未來5-10年總量至少還會增長58%以上上世紀50年代，美國人教育孩子：“把碗里的飯吃干凈，別忘了中國人（或印度人）正在挨餓?！倍F(xiàn)在他們教育孩子：“去做你的作業(yè)，別忘了中國人（或印度人）正對你的工作崗位虎視眈眈?！钡诰彭?，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究注意力放在創(chuàng)造性的復(fù)雜工作上。如稅收規(guī)避，減免所得稅，處理客戶關(guān)系，與客戶討論理財方案外包什么自己做什么外包給誰印度的會計畢業(yè)生，工資低，培訓(xùn)費用低，但培訓(xùn)后可勝任工作專業(yè)性強的，但不需要創(chuàng)造性地工作，如稅收申報美國會計業(yè)外包任何可數(shù)字化的工作，可以被分解的價值鏈都可以將一部分業(yè)務(wù)外包出去。第十頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究１）目的：ａ．核心競爭力(CoreCompetency)

ｂ．規(guī)模效益(ScaleofEconomy)

倉儲,運輸?shù)菷edexExpressc.服務(wù)水平(ServiceLevel)

溫哥華,華盛頓的HP庫存業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給Roadway,用140名雇員(原雇員250人),每天24小時,每星期7天進行庫存管理。倉庫運行成本節(jié)約10%。第十一頁，共六十二頁。物流外包的目的

ａ．核心競爭力

1990年~1998年的54%的500強企業(yè)現(xiàn)已從中消失核心競爭力是創(chuàng)立一個無可替代的地位價值創(chuàng)造性可擴展性(未來)難以模仿性(專利專有技術(shù))自學(xué)習(xí)性(知識技術(shù)人才)供應(yīng)鏈管理研究第十二頁，共六十二頁。非核心業(yè)務(wù)都外包嗎?非核心業(yè)務(wù)外包需注意哪些方面？是否能找到好的外包提供商能否對外包業(yè)務(wù)關(guān)鍵特征定義清楚并可進行衡量該業(yè)務(wù)是否將來會成為重要利潤源IBM在1980年把操作系統(tǒng)和芯片處理外包給了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的兩個巨人而自己遭受了10年業(yè)績下滑的痛苦第十三頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究第三方物流(Third-partyLogistics,TPL)

物流服務(wù)提供者作為發(fā)貨人(Shipper)和收貨人(Receiver)之間的中間人

TPL是有著20年左右歷史的年輕行業(yè)發(fā)展階段使用比例美國成長期58%歐洲相對成熟76%第三方物流具有技術(shù)靈活性和其他方面柔性的優(yōu)點，如可以不斷更新信息技術(shù)和設(shè)備倉庫地理分布的靈活性

第十四頁，共六十二頁。第三方物流作業(yè)與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別

整合(Integration)一個以上物流功能可提供全部的管理服務(wù)可提供特殊服務(wù)供應(yīng)鏈管理研究作業(yè)成本降低服務(wù)水平的改進集中核心業(yè)務(wù)雇員減少62%62%56%50%第十五頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究第3方物流組織的類型：

(1)基于運輸如RoadwayLogistics，UPS(2)基于倉儲和配送(Distribution)如ExcelLogistics(3)基于貨代(ShippingAgency)(4)基于財務(wù)或信息管理第十六頁，共六十二頁。曼哈姆的DHL分撥中心中等規(guī)模的中轉(zhuǎn)站每天平均處理一千多件貨物每天出去的車有5輛

3輛去法蘭克福，1輛去法國，1輛去科隆其中有的還是中轉(zhuǎn)，有的是最終點第十七頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究物流中心TC(TransferCenter)商品分撥中心DC(DistributionCenter)配送中心SC(StockCenter)存貨中心PC(ProcessCenter)流通加工中心目前趨勢從TC到DC,發(fā)達國家DC比例在75%以上第十八頁，共六十二頁。我國第三方物流面臨的疑惑有些物流企業(yè)得不到足夠的訂單企業(yè)找不到好的第三方物流提供商第三方物流市場需求巨大根據(jù)中國倉儲協(xié)會進行的第三次物流市場調(diào)查分析：有57％的生產(chǎn)企業(yè)和38％的商業(yè)企業(yè)正在尋找新的物流代理商第三方物流發(fā)展?jié)摿薮竽壳皻W洲使用3PL服務(wù)的比例為76%，美國為58%，日本為80%，而中國目前這一比例尚不足17%，發(fā)展?jié)摿薮蟮谌轿锪髌髽I(yè)發(fā)展迅速2000—2005年的年增長率達到25％超過30%的客戶對第三方物流企業(yè)不滿意第十九頁，共六十二頁。供需之間的矛盾需求：質(zhì)和量——提供好的物流服務(wù)怎么樣的服務(wù)能夠滿足客戶需求？第二十頁，共六十二頁。物流活動中的JIT

用于制造業(yè):一種減少浪費,減少庫存的管理哲學(xué)用于物流:要求供應(yīng)鏈上各種物流活動:供應(yīng),運輸,倉儲以及制造建立密切合作關(guān)系,實現(xiàn)小批量供貨(SmallVolumeSupply)以及及時供貨(JITSupply)施樂(Xerox)上世紀90年代物流實施JIT后取得以下成效:供應(yīng)商數(shù)從3000降到300,庫存時間從3個月降到半個月,及時供貨率達到98%,物料成本減少40%,材料不合格的拒收率從7%降到0.8%供應(yīng)鏈管理研究第二十一頁，共六十二頁。德國KSB的立體倉庫第二十二頁，共六十二頁。德國KSB的立體倉庫第二十三頁，共六十二頁。德國KSB的立體倉庫第二十四頁，共六十二頁。德國KSB的立體倉庫第二十五頁，共六十二頁。德國KSB的立體倉庫第二十六頁，共六十二頁。供應(yīng)商管理

(1)供應(yīng)商的選擇(SupplierSelection)

傳統(tǒng)著眼點：價格現(xiàn)在考慮：質(zhì)量、價格、交貨期(DeliveryTime)文化理念(2)供應(yīng)商的數(shù)量(NumberofSuppliers)

多個供應(yīng)商兩個供應(yīng)商單個供應(yīng)商一體化供應(yīng)商網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)(3)與供應(yīng)商的關(guān)系(RelationshipwithSuppliers)(4)地理布局供應(yīng)鏈管理研究第二十七頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究豐田日產(chǎn)克萊斯勒福特通用零部件廠平均距離95.3km183.3km875.3km818.8km687.2km每天向主機廠供貨次數(shù)8次/天4次/天1.5次/天到主機廠總部技術(shù)中心交流工程師人次6.8次/天1.9次/天1.5次/天第二十八頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究Cross-docking你了解WAL-MART嗎第二十九頁，共六十二頁。沃爾瑪簡介1996年沃爾瑪中國在深圳設(shè)立第一家分店2007年12月10日，沃爾瑪在華第100家分店獲批沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨：比競爭對手更節(jié)約開支，盡可能向消費者提供最低價位的商品。項目沃爾瑪行業(yè)平均水平運輸成本(占商品總成本的比例)3%4.5-5%由配送中心供貨比例85%50-60%補貨時間2天5天管理費用(占銷售額比例)2%5%商品耗損率1.2%3-5%沃爾瑪成本管理方面和同行比較數(shù)據(jù)來源：中國物流總190期第三十頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究Cross-docking沃爾瑪物流的競爭優(yōu)勢商品在倉庫中通常不超過12小時先進信息系統(tǒng)合作關(guān)系快速反應(yīng)的運輸系統(tǒng)在大型配送系統(tǒng)中，任何時候都有大量車輛向直接轉(zhuǎn)運機構(gòu)送貨和分揀時，這一戰(zhàn)略才是正確的第三十一頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究Cross-docking沃爾瑪直接轉(zhuǎn)運商品85%K-mart50%為實現(xiàn)cross-docking使用了一個私有衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，向供應(yīng)商發(fā)送銷售數(shù)據(jù)有2000輛卡車組成車隊商店每周2次補貨庫存比行業(yè)平均水平低3%第三十二頁，共六十二頁。RFID在沃爾瑪?shù)膽?yīng)用2004.4.30，沃爾瑪初次在北德克薩斯州的7個超市中的21種商品推行RFID2005.1.1，沃爾瑪最大的100家供貨商運送到其配送中心的托盤和包裝盒都必須配有RFID標簽，從而可跟蹤產(chǎn)品在供應(yīng)鏈每個階段的情況.由于對托盤整體掃描，比起以前的逐個產(chǎn)品掃描，效率大大提高。2006.1，已有130家供應(yīng)商使用RFID2007年，使用RFID的供應(yīng)商超過600第三十三頁，共六十二頁。商品脫銷率降低16%人工訂單減少10％貨品補充比條形碼技術(shù)快3倍提高了庫存產(chǎn)品的可視性，降低了庫存成本RFID在沃爾瑪?shù)膽?yīng)用使用結(jié)果脫銷產(chǎn)品的及時補充效率提高63％第三十四頁，共六十二頁。第三十五頁，共六十二頁。根據(jù)不同的應(yīng)用，電子標簽可封裝成各種形式第三十六頁，共六十二頁。RFID研究工作

1999年，美國麻省理工學(xué)院專門成立了自動識別（AutoID）研究中心，該中心目標除構(gòu)建RFID標簽和解讀器外，還試圖開發(fā)在全球公開的，類似Internet的RFID網(wǎng)絡(luò)，為商家跟蹤每個商品在其供應(yīng)鏈上任何時點的位置信息提供技術(shù)支持。Internet互聯(lián)網(wǎng)（ComputerNetwork）NetworkPhysicalWorldSystem物聯(lián)網(wǎng)InternetofThings第三十七頁，共六十二頁。RFID將率先在零售物流領(lǐng)域應(yīng)用現(xiàn)代物流業(yè)的快速發(fā)展為RFID、個人數(shù)據(jù)處理終端PDA、無線電話、全球衛(wèi)星定位GPS等無線供應(yīng)鏈技術(shù)的應(yīng)用提供了機遇。沃爾瑪、麥德龍率先提出了面向零售業(yè)的電子標簽應(yīng)用計劃，以改善其在全球的供應(yīng)鏈管理。

第三十八頁，共六十二頁。RFID的應(yīng)用商場租金昂貴，需高銷售額保證。但目前的模式無法根據(jù)購物情況推薦產(chǎn)品（信息在結(jié)賬時獲得）科學(xué)家打算做出智能購物車，購物過程中通過RFID偵測車中商品，然后據(jù)此發(fā)出推薦信息對新生兒采用母嬰關(guān)聯(lián)RFID標識，在重要出入口布置RFID讀寫器，身份確認無誤方可通過，否則發(fā)出警報新生嬰兒不會講話，特征相似，有抱錯的可能性RFID在商場中的應(yīng)用RFID在醫(yī)院中的應(yīng)用第三十九頁，共六十二頁。供應(yīng)鏈管理研究合作伙伴關(guān)系零售商--供應(yīng)商(Retailer---Supplier)信息共享(InformationSharing)供應(yīng)商可享有零售商的信息庫存的寄售方式供應(yīng)商管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止。同樣的關(guān)系也可發(fā)生在制造商和供應(yīng)商之間經(jīng)銷商一體化(DealerIntegration)

通過現(xiàn)代信息技術(shù)和經(jīng)銷商之間的合作，使經(jīng)銷商的庫存和技能共享創(chuàng)造一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的庫存池,使總成本更低而服務(wù)水平更高把顧客的特殊技術(shù)服務(wù)要求引導(dǎo)到最適合解決問題的經(jīng)銷商那里第四十頁，共六十二頁。沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系全球擁有5300多家賣廠配送中心110個服務(wù)全球1.38億顧客全球員工160多萬名2004年銷售額2852億美元第四十一頁，共六十二頁。沃爾瑪沃爾瑪自有品牌供應(yīng)商沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系？售價更低利潤更高便于質(zhì)量控制“惠宜”牌卷紙9.9元，而其他品牌都在15元以上加拿大的沃爾瑪自有品牌占了15%的銷售卻創(chuàng)造了22%的利潤第四十二頁，共六十二頁。惠都沃爾瑪亞光徐記沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系合作關(guān)系？無品牌有品牌品牌知名度低有品牌品牌知名度高自有品牌供應(yīng)商：為零售商注冊的品牌貼牌生產(chǎn)的供應(yīng)商第四十三頁，共六十二頁。惠都：專業(yè)生產(chǎn)小食品類產(chǎn)品。2006年初開始向沃爾瑪供貨，為沃爾瑪做3個品牌、5種口味的花生。至今，惠都在沃爾瑪銷售已超過200多萬元。由于在小食品方面建立品牌相當(dāng)困難，貼牌生產(chǎn)能為惠都帶來相當(dāng)大的收益。合作背景

青島惠都食品有限公司提高銷售量，可以進入沃爾瑪?shù)娜蛳到y(tǒng)收款沒有風(fēng)險；不需要打廣告，銷售人員減少，營銷成本大大降低，企業(yè)管理鏈條相當(dāng)簡捷可以通過沃爾瑪專業(yè)的零售鏈系統(tǒng)了解市場信息

合作的原因沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系第四十四頁，共六十二頁。亞光：為沃爾瑪供應(yīng)毛巾。在這一行業(yè)中，亞光排在全國前三名，其絕大部分產(chǎn)品都出口。2005年亞光為國內(nèi)沃爾瑪自有品牌供貨只有幾百萬元，利潤情況也并不理想。由于原材料價格上漲而沃爾瑪不調(diào)價，亞光在2004年賠本供應(yīng)。合作背景

亞光紡織集團有限公司

盡管亞光供應(yīng)沃爾瑪（中國）只有幾百萬，但其與沃爾瑪全球合作則達到1個億，與沃爾瑪合作的信譽對于其產(chǎn)品出口十分重要。合作的原因沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系第四十五頁，共六十二頁。徐記：擁有國內(nèi)知名的食品品牌“徐福記”，2003年開始向沃爾瑪供應(yīng)惠宜品牌食品。2005年徐記公司在國內(nèi)的銷售額達到20個億，其在沃爾瑪?shù)匿N售額為3000多萬。由于品牌強大，擁有調(diào)價的權(quán)利。合作背景

東莞徐記食品有限公司

全面提升其在沃爾瑪總的銷售份額?！靶旄Ｓ洝焙汀盎菀恕睗M足不同層次顧客的需求更多地占領(lǐng)貨架合作的原因沃爾瑪與供應(yīng)商的合作關(guān)系第四十六頁，共六十二頁。事件：日本汽車制動器制動閥公司aisin發(fā)生火災(zāi)，豐田99%的制動閥來自該公司。供應(yīng)中斷意味著每天生產(chǎn)值2.5億美元的豐田要停止組裝生產(chǎn)線。完全恢復(fù)生產(chǎn)需要兩個月的時間解決方案：火災(zāi)還在燃燒時，第一時間通知豐田公司。豐田和aisin的keiretsu系統(tǒng)立即啟動。22個aisin供應(yīng)商、36個豐田供應(yīng)商，其他7個另外keiretsu系統(tǒng)的供應(yīng)商做出反應(yīng)。當(dāng)天下午，分配生產(chǎn)計劃。沒有企業(yè)擁有aisin的設(shè)備，供應(yīng)商建立他們自己的合作方式，互相幫助學(xué)習(xí)。翻譯規(guī)格說明成設(shè)計標準。互相交流采購稀缺設(shè)備。僅2天后，第一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來。4天后，豐田tahara工廠恢復(fù)生產(chǎn)。9天后，所有豐田裝配線恢復(fù)到正常狀態(tài)。整個失效期間，aisin至少失去了5周的產(chǎn)量，但豐田僅僅失去了4天半的產(chǎn)量。供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第四十七頁，共六十二頁。逆向物流04年，美國退貨品已達1千億美元/年上個世紀80年代的泰諾事件中，強生公司在5天內(nèi)回收全美國范圍內(nèi)有問題的產(chǎn)品2000年，HP從其廢舊電腦中回收了價值500萬美元的金屬2004年9月我國發(fā)布《廢舊家電及電子產(chǎn)品回收處理管理條例》征求意見稿供應(yīng)鏈管理研究第四十八頁，共六十二頁。逆向物流定義（Reverselogistics）Reverselogisticsreferstothemanagementofrecoverablematerialsfromusedproductsnolongerrequiredbytheuserstoproductsagainusableinamarket.逆向物流涉及的是對可恢復(fù)材料的管理。這些材料包含了從消費者不再需要的廢舊產(chǎn)品，以及可在市場中重復(fù)使用的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理研究第四十九頁，共六十二頁。逆向物流定義（Reverselogistics）Theprocessofplanning,implementing,andcontrollingtheefficient,cost-effectiveflowofrawmaterials,in-processinventory,finishedgoods,andrelatedinformationfromthepointofconsumptiontothepointoforiginforthepurposeofrecapturingvalueorproperdisposal.

--TheCouncilofLogisticsManagement逆向物流是一個過程，它規(guī)劃、實施并控制了從消費點到供應(yīng)起始點的原材料、在制品庫存、產(chǎn)成品和相關(guān)信息的高效與低成本的流動，從而達到實現(xiàn)重新獲取價值并妥善處置物資的目的供應(yīng)鏈管理研究第五十頁，共六十二頁。逆向物流定義（Reverselogistics）相關(guān)提法：逆向物流產(chǎn)品恢復(fù)管理（productrecoverymanagement）材料恢復(fù)管理閉環(huán)供應(yīng)鏈（closedloopsupplychain）供應(yīng)鏈管理研究第五十一頁，共六十二頁。傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)原材料零部件生產(chǎn)客戶部件組裝分銷產(chǎn)品組裝服務(wù)供應(yīng)鏈管理研究第五十二頁，共六十二頁。完整的閉環(huán)系統(tǒng)-正向、逆向物流系統(tǒng)原材料零部件生產(chǎn)客戶部件組裝分銷產(chǎn)品組裝服務(wù)正向物流逆向物流維修焚化填埋直接重復(fù)使用/再銷售部件再制造再制造翻新再循環(huán)利用供應(yīng)鏈管理研究第五十三頁，共六十二頁。逆向物流綠色物流循環(huán)利用再制造重復(fù)使用包裝材料同時涉及正向與逆向物流主要是減少物流活動對環(huán)境的負面影響以減少資源消耗為目標既有經(jīng)濟屬性又有社會屬性退貨維修網(wǎng)絡(luò)二級市場減少危險材料的含量降低對空氣的污染減少能源流失和損耗單純集中于反向的物流活動企業(yè)利益為出發(fā)點供應(yīng)鏈管理研究第五十四頁，共六十二頁。逆向物流案例1

上海通用周轉(zhuǎn)包裝器具約1000種，達60萬個，分布在國內(nèi)200多個流程節(jié)點上。汽車產(chǎn)量攀升產(chǎn)品增加，產(chǎn)地延伸循環(huán)取貨項目的開展周轉(zhuǎn)箱的管理成為影響物流速度、物流成本的瓶頸

2003年實施“空箱管理中心”的整體拉動原則進行一體化管理料箱、料架的周轉(zhuǎn)速度加快，響應(yīng)力提升單車減少包裝費用7.73元，5年總計1300萬元（以某一變速箱為例）第五十五頁，共六十二頁。逆向物流案例2美國二手書市場教科書生意，校園書店交易2/3市場份額12000家散布于全國各地的小二手商店1/3市場份額效率來自超強的流動性，商品的種類少，每一種類量大，買家與賣家多如牛毛非教材二手市場的流動性極差，人們尋找某特殊書籍大多不會考慮該途徑Alibris公司將各書店藏書總量收編，向網(wǎng)上書商提供數(shù)據(jù)庫，讓絕版老書復(fù)活，從而給二手書市場帶來數(shù)百萬新顧客。信息集合了大量的個體需求，創(chuàng)造了一個流動性市場第五十六頁，共六十二頁。訂貨量/OrderSize時間/Time客戶需求CustomerDemand零售商訂貨RetailerOrders經(jīng)銷商訂貨DistributorOrders生產(chǎn)計劃ProductionPlan牛鞭效應(yīng)第五十七頁，共六十二頁。管理者得到什么...訂貨量/

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