建立戰(zhàn)略核心組織的幾個法則

建立戰(zhàn)略核心組織的幾個法則

企業(yè)管理實踐產(chǎn)生的一種新觀點：企業(yè)成功的關(guān)鍵是執(zhí)行其戰(zhàn)略的能力有一項針對275位投資經(jīng)理人的調(diào)查，得出這樣的結(jié)論：評估一個企業(yè)的價值，最重要的評價測量點不是企業(yè)的遠景構(gòu)想和它的戰(zhàn)略的質(zhì)量，而是把戰(zhàn)略成功地落實到執(zhí)行層的能力。2004年7月

其它調(diào)查發(fā)現(xiàn)：只有不到十分之一的戰(zhàn)略被成功執(zhí)行失敗的例子，問題出在執(zhí)行，而不是戰(zhàn)略本身的錯誤2004年7月建設(shè)戰(zhàn)略聚焦型組織的五大法則法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言；法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源；法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作；法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程；法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動改革2004年7月把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言清晰的市場競爭戰(zhàn)略可度量的衡量指標實現(xiàn)戰(zhàn)略的四維度策略性主題完成策略性主題的業(yè)務(wù)及管理活動可比較的考核指標

找到四個維度之間業(yè)務(wù)及管理活動的關(guān)系，畫出戰(zhàn)略地圖2004年7月以策略為核心整合組織資源美孚為了實現(xiàn)它的顧客聚焦（customerfocus)新戰(zhàn)略，將原有的集權(quán)式及功能化的組織重新改組。平衡計分卡在此成為關(guān)鍵性的設(shè)置，一方面協(xié)助這些新單位主管培養(yǎng)戰(zhàn)略認知和技能，另一方面得一整合這些單位間平行與上行的策略關(guān)系。美孚NAM&R領(lǐng)導(dǎo)階層制定的平衡計分卡，成為整個組織執(zhí)行戰(zhàn)略的共同模式（template).2004年7月提供給所有單位可共同依循的設(shè)計目標實現(xiàn)財務(wù)上的利潤（以資本運用報酬率衡量）以卓越的顧客購買體驗（油品和食物）贏得目標顧客群的高度滿意與經(jīng)銷商和零售商發(fā)展雙贏的業(yè)務(wù)關(guān)系改善關(guān)鍵性的內(nèi)部流程——降低成本、零瑕疵、按時運送減少環(huán)境、安全、威脅健康等意外事故提高員工士氣2004年7月狄米薩（MartyDiMezza)是當時汽油行銷單位（共同服務(wù)單位之一）的主管，他經(jīng)歷了這種新組織運作形態(tài)所必需的文化轉(zhuǎn)變：“我們必須徹底的換腦袋（mentalchange)：從原先下指令的單位角色，轉(zhuǎn)換成服務(wù)的提供者。我們單位內(nèi)的人員必須學習如何成為事業(yè)單位的合作伙伴，以協(xié)助戰(zhàn)略單位實現(xiàn)戰(zhàn)略?！诿梨诘臍v史中，我們破天荒的開始學習提出讓“買方”愿意接受的服務(wù)。在此之前，我們從來未曾從買方的角度思考他們所需要的服務(wù)。”2004年7月將策戰(zhàn)落實為每一位員工的日常工作當美孚選擇了顧客關(guān)系差異化戰(zhàn)略之后，它所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何將其傳統(tǒng)的、以內(nèi)部運作為焦點的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠款櫩蜑榻裹c的組織。平衡計分卡在此扮演將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工日常工作活動的橋梁角色，使真正的戰(zhàn)略執(zhí)行者——前方生產(chǎn)與后方支援的所有員工——能在工作崗位上有效的致力于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2004年7月分發(fā)給每位員工一頁宣傳冊，簡述新的戰(zhàn)略行動方案，以及貫穿計分卡四大層面的八項新戰(zhàn)略主題：財務(wù)層面（資產(chǎn)報酬率）顧客層面（贏得顧客滿意，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系）內(nèi)部流程層面（低成本，安全與可靠性，準時與符合規(guī)格，做所在社區(qū)的好鄰居）學習與成長層面（激勵與核心能力培養(yǎng)）2004年7月讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程當NAM&R平衡計分卡開始付諸實行之后，美孚的領(lǐng)導(dǎo)小組每年度進行檢討和修訂，以反映市場的競爭形勢及新的商機。管理會議的內(nèi)容和形式也與以往截然不同，由過去側(cè)重財務(wù)的檢討，改為以平衡計分卡的內(nèi)涵為核心。參與者提到其中的差異：“在過去的管理會議中，我們像是一群財務(wù)經(jīng)理在討論預(yù)算和實際財務(wù)數(shù)字的差距。現(xiàn)在的主題則是有哪些事做對了，哪些做錯了；有哪些該繼續(xù)，而哪些該停止；我們需要哪些資源來使績效上軌道，而不是僅止于解釋財務(wù)差異的原因。2004年7月這類策略檢討會議的目的，在于指導(dǎo)經(jīng)理人和進行組織對戰(zhàn)略的研究學習，而不是針對過失做任何指責。檢討會議著眼于未來，依據(jù)過去的寶貴學習經(jīng)驗，找出未來能更有效執(zhí)行戰(zhàn)略的方法或戰(zhàn)略中必須修改的部分，因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行成為一個完整而連續(xù)的循環(huán)過程，而非間斷式的插曲。在平衡計分卡管理下的會議2004年7月實行平衡計分卡

推動公司管理過程的實踐系統(tǒng)解釋戰(zhàn)略并達成共識集中注意力培訓領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略干預(yù)對企業(yè)進行教育確定戰(zhàn)略目標調(diào)整計劃和投資建立反饋體系建立平衡計分卡制度建立新的管理體制2004年7月對管理體制進行全面改革時間（月）行動0—31、解釋設(shè)想：新建立的、由10名成員組成的領(lǐng)導(dǎo)班子一起工作三個月。為了把普通的設(shè)想變成戰(zhàn)略，制訂了平衡計分卡。該過程有助于達成共識，并使人們致力于該戰(zhàn)略。4—52A、向中級領(lǐng)導(dǎo)層宣傳這種戰(zhàn)略：企業(yè)最高的三級管理層（100人）聚集一起，學習并討論新戰(zhàn)略。平衡計分卡是交流工具。（第4—5個月）63A、取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡計分卡通過明確戰(zhàn)略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項目。（第6個月）3B、進行公司改革計劃：公司平衡計分卡確定了跨業(yè)務(wù)部門改革計劃的必要性。在業(yè)務(wù)部門準備其平衡計分卡時推進改革計劃。（第6個月）6—92B、制定業(yè)務(wù)部門平衡計分卡：依據(jù)公司平衡計分卡，每個業(yè)務(wù)部門把其戰(zhàn)略地圖變成自己的平衡計分卡。（第6—9個月）9—114、審查業(yè)務(wù)部門的平衡計分卡：首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)集體審查每個業(yè)務(wù)部門的平衡計分卡。這種審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略（第9—11個月）125、修改設(shè)想：對業(yè)務(wù)部門平衡計分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒有包括的幾個跨部門的問題。公司的戰(zhàn)略設(shè)想和平衡計分卡得到更新。（第12個月）6A、向全公司宣傳平衡計分卡：一年結(jié)束時，管理班子如果對這種戰(zhàn)略方法感到滿意，就應(yīng)該向全公司宣傳平衡計分卡。（第12個月）2004年7月續(xù)上表時間表（月）行動13—146B、建立個人業(yè)績目標：最高的三級管理層把他們的個人目標和獎勵政策同他們的平衡計分卡聯(lián)系起來。（第13—14個月）15—177、更新長期計劃和預(yù)算：為每個評估手段制定一個5年目標。找出為實現(xiàn)這些目標所需要的投資項目并給予撥款。5年計劃的第一年制訂年度預(yù)算。（第15—17個月）188、進行每月或季度審查：在公司批準了業(yè)務(wù)部門的平衡計分卡之后，每月的審查過程就開始了。季度審查是對每月審查的補充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性問題。（第18個月及以后）25—269、進行年度戰(zhàn)略審查：在第三年開始時，最初的戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，公司戰(zhàn)略需要更新。主管委員會列出10個戰(zhàn)略問