全球人力資源管理新趨勢

第十二章

全球人力資源管理新趨勢

第一頁，共三十一頁。第一節(jié)以人為本的日本人力資源管理

第二頁，共三十一頁。

一、日本企業(yè)的人力資源管理體系

（一）日本管理方式的優(yōu)點(diǎn)和特色人員穩(wěn)定，確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，形成有益的企業(yè)文化開發(fā)與適用緊密相聯(lián)，使企業(yè)生存真正寓于發(fā)展之中對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的消化水平，增強(qiáng)了企業(yè)在國際市場競爭中的適應(yīng)性容易建立和諧的勞工關(guān)系，減少了人事糾紛所帶來的損失有效地防止了企業(yè)機(jī)密和技術(shù)情報(bào)的外泄等。第三頁，共三十一頁。（二）日本企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作（三）日本的人才就業(yè)服務(wù)系統(tǒng)（四）日本的科技人才開發(fā)戰(zhàn)略（五）日本的在職培訓(xùn)措施

第四頁，共三十一頁。二、日本人力資源管理內(nèi)容

升職和評估非專業(yè)生涯途徑終身職業(yè)制

質(zhì)量圈集體決策能力主義管理第五頁，共三十一頁。

第二節(jié)以科學(xué)管理為核心的美國人力資源管理

第六頁，共三十一頁。（一）美國式人力資源開發(fā)的定義人力資源開發(fā)：指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計(jì)劃的培訓(xùn)、教育和開發(fā)話動，它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和職工的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度。包括：個人開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)

第七頁，共三十一頁。2．西方管理理論

西方管理理論發(fā)展二維方格圖第八頁，共三十一頁。2．西方管理理論

“公司文化”理論“公司文化”概念，首先由美國管理學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的（成功之路）一書中提出的。他們認(rèn)為，美國最佳公司成功的經(jīng)驗(yàn)說明，公司的成功關(guān)鍵是靠“公司文化”。這里的“文化”是指一個企業(yè)或一家公司中獨(dú)特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀點(diǎn)、道德、規(guī)范、生活信念、習(xí)慣、作風(fēng)等，并通過這些“文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯集到一個共同的方向。

西方管理理論發(fā)展二維方格圖第九頁，共三十一頁。2．西方管理理論

麥金瑟的“7S”管理分子圖

由美國管理學(xué)者理查德·巴斯卡爾和安東尼·阿索思提出子分圖的內(nèi)容（1）積極、主動、靈活的戰(zhàn)略；（2）集中而又松散的機(jī)構(gòu)（3）層次分明而又公開的體制（4）技術(shù)、技能、技巧；（5）用社會化企業(yè)的哲學(xué)來管理主體人員；（6）不慌不忙、不緊不慢、不聲不響的作風(fēng)；（7）作為道德和信仰的總體體現(xiàn)的精神和價值觀念。麥金瑟的“7S”管理分子圖第十頁，共三十一頁。二、企業(yè)人力資源開發(fā)的實(shí)施個人開發(fā)的步驟

需求測定課程設(shè)計(jì)

教學(xué)的實(shí)施

開展評估

職業(yè)生涯開發(fā)的步驟

自我分析職業(yè)選擇制定崗位工作計(jì)劃

第十一頁，共三十一頁。三、美國成功企業(yè)的科學(xué)管理啟示錄1．高層領(lǐng)導(dǎo)的九項(xiàng)能力領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略能力業(yè)務(wù)敏感性能力分析能力決策能力有效的執(zhí)行能力建立增值關(guān)系的能力說服能力過程管理能力

第十二頁，共三十一頁。2．合格員工的能力要求溝通能力

運(yùn)算能力應(yīng)用信息技術(shù)的能力與人合作的能力自學(xué)的能力決策問題的能力

第十三頁，共三十一頁。四、美國企業(yè)人力資源成功的法寶

1、就業(yè)保障

（JobSecurity）就業(yè)保障是指美國公司對員工口頭承諾，不會在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候大規(guī)模裁員。由于文化中的“反差”效應(yīng)，就業(yè)保障在美國企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性，而對實(shí)行“終身雇傭制”的日本企業(yè)來講，則可能反而會起反激勵的作用。第十四頁，共三十一頁。2、選擇性聘用

（SelectiveHiring）選擇性聘用指的是招聘員工時應(yīng)該十分謹(jǐn)慎，寧缺毋濫。選擇員工的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)：“人崗匹配”（Person-JobFit），即應(yīng)聘者的知識背景、技能和能力符合工作崗位的需求?！叭似笃ヅ洹保≒erson-OrganizationFit），即應(yīng)聘者個人的價值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認(rèn)同感。第十五頁，共三十一頁。3、自我管理小組（Self-ManagementTeam）

自我管理小組指的是公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。自我管理小組之所以在美國發(fā)展得如此迅速與其文化背景有關(guān)。美國社會強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國文化的根本理念。自我管理強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任以及自主權(quán)，與美國人強(qiáng)調(diào)“人掌握命運(yùn)，人主導(dǎo)環(huán)境”的理念相通。

第十六頁，共三十一頁。4、業(yè)績掛鉤的高報(bào)酬

報(bào)酬分兩個部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業(yè)整體的業(yè)績掛鉤是激勵員工努力工作的重要手段，因?yàn)檫@樣做將員工個體與企業(yè)整體綁在一起形成了利益共同體。第十七頁，共三十一頁。5、縮小地位差別

（ReducingStatusDifference）

縮小地位差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等，不論資排輩，不以勢壓人?？s小地位差別也可以通過改變管理語言實(shí)現(xiàn)，管理語言的改變反射的是管理理念的改變。例如：在迪士尼樂園，工作場所——提供娛樂的大舞臺雇員——演員崗位——角色顧客（Customer）——客人（Guest）在樂園工作的人員全都是“主人”（HostorHostess）。第十八頁，共三十一頁。6、信息共享（SharingInformation）信息共享與平等文化、透明管理有關(guān)。公司將季度報(bào)表、收支情況、經(jīng)營情況和盈利情況等信息與員工分享，這是在行動上平等對待員工的體現(xiàn)，是真正將員工看成企業(yè)的主人的行為。與員工分享信息的舉動傳達(dá)的是對員工信任的信息，同時讓員工產(chǎn)生自己“擁有”企業(yè)的感覺。

第十九頁，共三十一頁。第三節(jié)人力資源管理的第三條道路第二十頁，共三十一頁。一、日本人力資源管理模式（J型）與

美國人力資源管理模式(A型)（一）基本的雇傭制度A型組織實(shí)行的是短期雇傭制，雇傭雙方簽訂勞務(wù)合同，按照合同的約定雇主支付工資，員工付出勞動，平等交換，這種雇傭方式表現(xiàn)為一種純粹的商業(yè)行為。組織和員工雙向選擇，員工來去自由，一年轉(zhuǎn)崗多次是常事。J型組織對其男性核心員工實(shí)行終身雇傭制。員工一旦被錄用，將終身為組織服務(wù)，而組織也不會輕易辭退員工。第二十一頁，共三十一頁。

（二）企業(yè)的決策制度A型組織實(shí)行的是個人決策制，即重大事務(wù)由首席執(zhí)行官決定，決策效率較高，但需花費(fèi)大量時間與下屬達(dá)成共識。J型組織則采用集體決策，即面對重大事務(wù)，組織高層管理者將信息首先傳達(dá)給最基層的管理者，征求他們的意見經(jīng)幾輪反饋，達(dá)成共識，在此基礎(chǔ)上，形成決策。決策效率較低，但一旦決策即達(dá)成共識。第二十二頁，共三十一頁。（三）責(zé)任制美國組織中的首席執(zhí)行官得到充分授權(quán)，因而對經(jīng)營的成敗承擔(dān)主要責(zé)任，并實(shí)行重賞重罰的制度。日本的責(zé)任制是由整個管理班子集體承擔(dān)，其高層管理者一般為那些德高望重者，沒有具體職責(zé)，只有核心作用，協(xié)調(diào)各方面解決問題。至于具體工作，則由下屬去處理，不必親自動手。一旦出了問題，大家都承擔(dān)責(zé)任第二十三頁，共三十一頁。（四）控制機(jī)制A型組織，是靠嚴(yán)格的監(jiān)督規(guī)范的制度，頻繁考核及層層把關(guān)控制內(nèi)部績效的，制度的約束是控制的主要方式。J型組織，最高管理者對主要副手一般只交待公司的管理哲學(xué)與宗旨、宏觀使命、戰(zhàn)略方向與遠(yuǎn)景等，近期的具體目標(biāo)和方法則要求下級發(fā)揮主動性與創(chuàng)造力。第二十四頁，共三十一頁。（五）員工的考評與提升制度A型組織中對員工的考核與評估是比較頻繁的，通?？己酥芷诎肽甑揭荒?，往往只著眼于工作績效與業(yè)務(wù)能力，考評結(jié)果較佳就立即兌現(xiàn)獎酬。J型組織的新招員工要等5～8年才作首次主要評價，出類拔萃者才可提升。日本式的考評不僅僅只重視業(yè)務(wù)，也要考評其人際關(guān)系等其他方面。第二十五頁，共三十一頁。（六）員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展道路A型組織通常遵循較狹窄而專業(yè)的途徑培養(yǎng)員工，實(shí)行“專才式”職業(yè)發(fā)展。員工經(jīng)過較長時期的專業(yè)培訓(xùn)，一般能在某一領(lǐng)域獨(dú)擋一面。但是，一旦有更好的發(fā)展機(jī)會，便可能離職而去。J型組織一般不接收離職者，對新畢業(yè)的員工，有計(jì)劃地采用職務(wù)輪換的方式，讓他在十年內(nèi)到組織各主要職能崗位鍛煉，實(shí)行“通才式”培養(yǎng)途徑。第二十六頁，共三十一頁。（七）對職工的關(guān)懷在A型組織中，組織只是員工的工作場所，以自己的勞動獲取報(bào)酬。組織對員工也只關(guān)注其工作情況，員工的生活屬于個人隱私，組織不予過問。在J型組織中，組織是個大家庭，管理者是家長，員工是成員，包括員工的家庭生活也在組織的關(guān)懷之內(nèi)，具有一定的人情味。第二十七頁，共三十一頁。二、美日人力資源管理模式

對我國的啟示（一）兩種人力資源管理模式的融合日本人力資源管理模式，是吸收、消化西方的管理經(jīng)驗(yàn)，在自己民族文化的基礎(chǔ)上建立起來的。日本意識到在強(qiáng)調(diào)員工合作的同時，應(yīng)當(dāng)向美國學(xué)習(xí)，提倡員工的個人能力和創(chuàng)新精神。美國人力資源管理以專業(yè)化和制度化著稱，但強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)日本人力資源管理的通過員工參與管理和決策等方式來調(diào)動員工積極性和對企業(yè)的忠誠度。第二十八頁，共三十一頁。（二）對我國的啟示通過分析美日兩國人力資源管理模式的融合過程，在吸收和學(xué)習(xí)其他國家的先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)時，一定要保留自己獨(dú)特、有益的管理制度。虛心學(xué)習(xí)有選擇地學(xué)習(xí)主動學(xué)習(xí)第二十九頁，共三十一頁。思考題

1．美日人力資源管理模式的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。2．美日人力資源管理模式的區(qū)別。3．如何吸取先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建立有中國特色的人力資源管理模式？4．在創(chuàng)建中國人力資源管理制度中，我們會面臨怎樣的挑戰(zhàn)？第三十頁，共三十一頁。內(nèi)容總結(jié)第十二章。員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，形成有益的企業(yè)文化。對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的消化水平，增強(qiáng)了企業(yè)在國際市場競爭中的適應(yīng)性。容易建立和諧的勞工關(guān)系，減少了