如何實施集團戰(zhàn)略方案管控二――集團戰(zhàn)略方案規(guī)劃

單體企業(yè)和企業(yè)企業(yè)在管理上是截然相反的，無論是在范圍、層次、擬訂的依照和所要解決的問題等方面都存在較大的差異。我們不如作個比較：單體企業(yè)戰(zhàn)略主若是關(guān)于某詳盡產(chǎn)業(yè)或企業(yè)發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而企業(yè)企業(yè)管理波及多個企業(yè)之間的資源共享，戰(zhàn)略共同，經(jīng)過企業(yè)化管控，各單體企業(yè)間會發(fā)生化學反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的收效，由于各單體企業(yè)資源情況，企業(yè)文化等方面存在必然差異，企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。單體企業(yè)戰(zhàn)略主要解決單一企業(yè)經(jīng)營運作問題，重申縱深，在對單體企業(yè)正確戰(zhàn)略定位的前提下以提高企業(yè)經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本為來實現(xiàn)經(jīng)營目標。而企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略波及多個企業(yè)經(jīng)營運作問題，能夠產(chǎn)生價值倍增，并經(jīng)過降低企業(yè)內(nèi)部交易成本來實現(xiàn)經(jīng)營目標。單體企業(yè)戰(zhàn)略擬訂和執(zhí)行主要依靠企業(yè)實質(zhì)運作經(jīng)驗的和企業(yè)對行業(yè)的掌握上，而企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略擬訂和執(zhí)行主要依靠對宏觀環(huán)境和多個產(chǎn)業(yè)要點成功要素的掌握上。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。１、投資組合決定用哪些手法，在哪些地域，向哪些對象，如何投資，如何組合這些投資，以及如何管理所有投資對象之間的關(guān)系投資人以資本家的眼光去投資，投資的唯一目的就是追求資本的收益。２、產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合管理是大型多元化企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，經(jīng)過產(chǎn)業(yè)的進入／退出、擴大／縮短，優(yōu)化資源配置，保持競爭優(yōu)勢。一般包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展管理和產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整，產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整是中心，是指依照環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)競爭力動向議論，對原有產(chǎn)業(yè)組合或?qū)υa(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向做調(diào)整。多元產(chǎn)業(yè)議論的維度主要有兩個：產(chǎn)業(yè)吸引力（包括產(chǎn)業(yè)成長性、市場結(jié)構(gòu)、集中度與進入壁壘、生命周期等），企業(yè)競爭力（市場占有率、銷售收入增加率、凈財富收益率等）投資組合解析與決策模型產(chǎn)業(yè)進入／退出、擴大／縮短（保持）決策３、橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略由橫向戰(zhàn)略，橫向流程，橫向組織，橫向管理構(gòu)成橫向戰(zhàn)略就是企業(yè)企業(yè)總部經(jīng)過關(guān)系管理實現(xiàn)手下業(yè)務(wù)單元之間的共同效應(yīng)，在企業(yè)化的情況下為手下企業(yè)創(chuàng)立作為單體企業(yè)永不能夠達成的競爭優(yōu)勢企業(yè)企業(yè)必定創(chuàng)立一個智慧、連結(jié)一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)整個企業(yè)戰(zhàn)略，從而保障企業(yè)盈余的一個橫向平臺橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的企業(yè)、企業(yè)和部門戰(zhàn)略的看法，橫向戰(zhàn)略其實不是是業(yè)務(wù)組合管理，它是企業(yè)戰(zhàn)略的精華。復(fù)星企業(yè)1992年由復(fù)旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)企業(yè)。復(fù)星企業(yè)只用13年時間，就從一家自有資本3.8萬元的小型科技咨詢企業(yè)起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)企業(yè)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，漸漸形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強、有相當競爭力的企業(yè)企業(yè)。復(fù)星企業(yè)的成功能夠說是戰(zhàn)略的成功，

能夠說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，

同時也是企業(yè)管控的成功。復(fù)星企業(yè)管控之魂是資本營運和產(chǎn)業(yè)營運。企業(yè)管控包括的詳盡工作較為繁瑣，但是從企業(yè)營運的高度來看，最為重要的問題是就是資本營運和產(chǎn)業(yè)營運。抓住了資本營運和產(chǎn)業(yè)營運的牛鼻子，企業(yè)管控就更有控制力，也更簡單下手操作。復(fù)星目前擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個擁有競爭優(yōu)勢和增加潛力的主導產(chǎn)業(yè)板塊，關(guān)于這些板塊的發(fā)展中資本營運和產(chǎn)業(yè)營運，復(fù)星企業(yè)的中心思想和主要做法，詳盡表現(xiàn)能夠見下表：管控要項管控要點資本營運中心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”的投資管理模式產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時運作：復(fù)星所波及的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項產(chǎn)業(yè)投資，最后都有望實現(xiàn)與資本市場的對接，以達到充分利用資本市場來改造和加強產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。打造和完滿產(chǎn)業(yè)鏈條，求得連續(xù)性發(fā)展：比方復(fù)星倡導成立招金礦業(yè)股份有限企業(yè)，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。產(chǎn)業(yè)如何與資本市場對接呢？整個復(fù)星集體目前形成了復(fù)星企業(yè)——上市企業(yè)——企業(yè)三個層面的平臺。資本營運的管控要點：關(guān)于復(fù)星而言，真切的風險在企業(yè)戰(zhàn)略層面，若是整個企業(yè)的戰(zhàn)略方向有誤，再高妙的財技也但是是小范圍的修維修補。在產(chǎn)業(yè)選擇上，復(fù)星以“進入中國行業(yè)前三名、擁有全球競爭力”為目標，這顯然是韋爾奇“首屈一指”理論的翻版。復(fù)星在幾年間進行了大量的收買，波及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等產(chǎn)業(yè)，從事著高度分其他多元化,很難做到在每一波及領(lǐng)域都具備中心競爭力。復(fù)星目前的口號是“進入中國行業(yè)前三名，擁有全球競爭力”，但從其醫(yī)藥、商業(yè)、房地產(chǎn)、鋼鐵業(yè)務(wù)目前的規(guī)模和實力來看，復(fù)星距離自己的目標仍任重道遠。復(fù)星顯然也意識到了分別多元化的危險和減少非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的必要性，其近期宣布不再對金融業(yè)進行新的投資之舉即是明證。產(chǎn)業(yè)營運產(chǎn)業(yè)營運思路：復(fù)星平時只向被收買的企業(yè)委派一名財務(wù)總監(jiān)，而盡量保留原有企業(yè)的團隊。整合成功是判斷并購成功的最后標準，復(fù)星在產(chǎn)業(yè)整合方面很有章法。在進專產(chǎn)業(yè)整合時，復(fù)星傾向于盡量利用被購并的資源，而不是采用大量置換管理層的垂直并購方式。在合資重組過程中，復(fù)星十分重視對原有品牌的敬愛與保護，重申立足當?shù)匕l(fā)展、敬愛原有文化，在產(chǎn)品經(jīng)營上充分放權(quán)，同時利用企業(yè)的整體優(yōu)勢，搭建共享的平臺，的共享。

實現(xiàn)資源產(chǎn)業(yè)營運中推模要點：?注入體系就是在購并重組過程中，將復(fù)星形成的產(chǎn)權(quán)清楚的法人治理體系、獨立自主的決策體系、面向市場的經(jīng)營體系、優(yōu)勝劣汰的用人體系、績效掛鉤的分配體系，系統(tǒng)地向被購并企業(yè)輸出；注入資本就是經(jīng)過增資擴股等形式，改進財富結(jié)構(gòu)，增加流動資本，從而顯然增加企業(yè)的競爭活力；注入