企業(yè)總體戰(zhàn)略概述

企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：（1）企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？（2）企業(yè)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序和關(guān)系是什么）？第一頁，共五十三頁?！景咐坎▽?dǎo)，手機(jī)黑馬何去何從憑著李紋嫵媚的眼神和“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”的廣告說辭，波導(dǎo)迅速完成了品牌的原始積累。然而，高處不勝寒，此時(shí)的波導(dǎo)正面臨著“外憂”與“內(nèi)患”的雙面夾擊。2005年波導(dǎo)即出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，凈虧損高達(dá)4.1億元，與2003年高峰時(shí)約3.8億元的利潤相比，簡直是天壤之別。是什么原因?qū)е虏▽?dǎo)的冰火兩重天？其中又有哪些偶然與必然？第二頁，共五十三頁。波導(dǎo)的崛起波導(dǎo)最早是從尋呼機(jī)起家的。但手機(jī)的興起卻使尋呼機(jī)產(chǎn)業(yè)成為一個(gè)快速萎縮的行業(yè)。因此，在1999年國產(chǎn)手機(jī)匆匆上馬的潮流中，波導(dǎo)選擇了“跟風(fēng)”。通過與薩基姆的合作，波導(dǎo)完成了從尋呼機(jī)制造商向GSM手機(jī)制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。概括起來，波導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型和迅速崛起的六大法寶為：第三頁，共五十三頁。(1)借助外力。沒有先進(jìn)的技術(shù)，選擇與為法國幻影戰(zhàn)斗機(jī)提供射頻通信技術(shù)的薩基姆公司進(jìn)行合作。(2)避實(shí)擊虛，從低端切入市場。避開洋品牌重兵布陣的一、二線城市和中高端市場，走三、四級(jí)市場路線，切入競爭的“最薄弱環(huán)節(jié)”，用低價(jià)迅速在市場底端獲得突破。(3)自建渠道，想打哪就打哪。耗資近4億自建“中華手機(jī)第一網(wǎng)”。鼎盛時(shí)，波導(dǎo)共有41家分公司，410多個(gè)辦事處和5000多人的銷售隊(duì)伍。第四頁，共五十三頁。(4)接連破關(guān)，規(guī)模經(jīng)營顯成效不斷擴(kuò)大的規(guī)模，緩解了由于毛利率下降帶來的業(yè)績壓力。(5)與眾不同，促成突圍成功全力打造“戰(zhàn)斗機(jī)”的手機(jī)品牌形象。這種看來有點(diǎn)另類、過于尖利火暴的非常規(guī)打法，卻讓波導(dǎo)從眾多品牌中脫穎而出。(6)該割肉時(shí)，動(dòng)作又快又狠產(chǎn)品積壓，價(jià)格一旦跌下去，沒有再漲上去的。當(dāng)同類產(chǎn)品開始放水時(shí)，波導(dǎo)總是動(dòng)作更快更狠，該甩貨時(shí)決不吝惜。第五頁，共五十三頁。波導(dǎo)的困境經(jīng)歷了多年高速增長后，04年成了國產(chǎn)手機(jī)的寒冬。(1)如何應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化？國產(chǎn)手機(jī)曾經(jīng)依靠發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)、對(duì)本土文化的了解與低成本優(yōu)勢(shì)，在01-03年收復(fù)了被國外廠商占領(lǐng)的大半失地。但是步入04年，先是關(guān)鍵原材料短缺，后是銀根緊縮，更重要的是看透了國產(chǎn)手機(jī)進(jìn)攻套路的國外廠商拉開了“以其人之道還治其人之身”的反攻序幕。第六頁，共五十三頁。產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變使得國際化和多元化成了國產(chǎn)手機(jī)廠商自救的“必然出路”。然而，事實(shí)讓我們不容樂觀。(2)真到了必須走出去的時(shí)候嗎？在國際品牌步步緊逼下，國產(chǎn)手機(jī)一面節(jié)節(jié)后退，一面自然想到了海外市場。在地市級(jí)城市感受到強(qiáng)大壓力后，波導(dǎo)提出了“扎根縣城，搶灘鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的口號(hào)；然而，隨著國際品牌向農(nóng)村市場的全面推進(jìn)，國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)退無可退。在國內(nèi)打不贏，到國外就能打贏嗎？第七頁，共五十三頁。多元化？(3)多元化是明智之舉，還是盲動(dòng)？前期成功的狂熱和行業(yè)競爭的激化促使許多廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)多元化之路，夏新、南方高科、僑興先后宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略。2004年，波導(dǎo)科技宣告退出汽車業(yè)，令轟轟烈烈的手機(jī)企業(yè)多元化浪潮受挫。第八頁，共五十三頁。多元化？手機(jī)行業(yè)產(chǎn)能過剩，并不應(yīng)該成為促使每個(gè)企業(yè)多元化的必然因素。如果是去開發(fā)一片新的“藍(lán)?！钡怪档闷谠S。如果是跳進(jìn)一個(gè)新的產(chǎn)能過剩的“紅?！保|羽而歸似在必然。因?yàn)椋瑯拥馁Y源在一個(gè)已經(jīng)熟悉且有一定基礎(chǔ)的行業(yè)都無把握最終取勝，那么兵分兩路、分出相當(dāng)一部分資源跳進(jìn)一個(gè)既沒有絲毫根基、也毫無優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，其前景也就可想而知了；而剩下的資源也更難保證在原有行業(yè)中取勝。第九頁，共五十三頁。評(píng)論與出路波導(dǎo)只是大，還不強(qiáng)，也不穩(wěn)，還沒有真正的核心競爭力，很容易被擊潰。走出困境，出路關(guān)鍵有三：一是繼續(xù)降低成本，強(qiáng)化本土市場的競爭力，集中精力贏得低端市場的競爭，這是核心基礎(chǔ)。二是變革渠道，提升效率、減少支出，形成競爭優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵。三是用開拓海外市場和多元化的雄心壯志向手機(jī)高端市場挺進(jìn)。

—資料來源：劉平.波導(dǎo)，手機(jī)黑馬何去何從.經(jīng)理人,2007(6)第十頁，共五十三頁。發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

第十一頁，共五十三頁。第五章發(fā)展型戰(zhàn)略第十二頁，共五十三頁。第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)

及其原因第十三頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的含義

發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的謀劃和方略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引企業(yè)不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，開拓新的市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。第十四頁，共五十三頁。二、發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是充分利用外部環(huán)境給企業(yè)提供的有利機(jī)會(huì)，努力發(fā)掘和運(yùn)用各種資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)：1投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。2不僅引導(dǎo)企業(yè)去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且更強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造消費(fèi)。3發(fā)展型戰(zhàn)略能改善企業(yè)的經(jīng)營效果。第十五頁，共五十三頁。三、企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1追求發(fā)展是企業(yè)這種有機(jī)組織的本性。2環(huán)境因素的影響（企業(yè)面對(duì)威脅及機(jī)遇時(shí)）。3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀（領(lǐng)導(dǎo)者追求企業(yè)發(fā)展、個(gè)人利益和社會(huì)利益）。第十六頁，共五十三頁。第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型第十七頁，共五十三頁。一、按發(fā)展的程度不同來劃分的戰(zhàn)略類型（一）超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略方案（超高速發(fā)展戰(zhàn)略）是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，每年按20%以上的增長速度去努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方案。實(shí)施條件：1市場的需求增長迅速，在較長時(shí)期市場容量很大2市場競爭不激烈，競爭對(duì)手少，各對(duì)手的生產(chǎn)能力與市場巨大的需求差距很大3原材料、能源、動(dòng)力供應(yīng)充分4企業(yè)有條件解決資金缺口，能較快地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力第十八頁，共五十三頁。一、按發(fā)展的程度不同來劃分的戰(zhàn)略類型（二）高速發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，每年按10%-20%的增長速度去努力實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的方案。實(shí)施條件：1對(duì)未來市場的需求作出科學(xué)的判斷2對(duì)市場競爭趨勢(shì)能作出準(zhǔn)確的預(yù)測3針對(duì)未來的潛在需求不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，技術(shù)儲(chǔ)備充分，能主動(dòng)適應(yīng)市場變化著的新需要4技術(shù)改造實(shí)力強(qiáng)5資源和資金的保障能力比較強(qiáng)第十九頁，共五十三頁。一、按發(fā)展的程度不同來劃分的戰(zhàn)略類型（三）中速發(fā)展戰(zhàn)略方案（適宜發(fā)展戰(zhàn)略方案）是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，每年按5%-10%的增長速度去努力實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的方案。實(shí)施條件：1市場需求的增長速度適中2競爭比較激烈3原料供應(yīng)較為緊張第二十頁，共五十三頁。一、按發(fā)展的程度不同來劃分的戰(zhàn)略類型（四）低速發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，每年按1%-5%的增長速度去努力實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的方案。原因：1企業(yè)較長時(shí)期以較高速度增長，企業(yè)基數(shù)比較大2所生產(chǎn)的產(chǎn)品壽命周期已較長，其需求量在下降，而新產(chǎn)品開發(fā)難度大3所需資源正漸漸枯竭，資源的代替跟不上第二十一頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（一）集中型發(fā)展戰(zhàn)略涵義：是指集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售的銷售額或市場占有率。適用情況：將企業(yè)所有資源及精力集中投入到拳頭產(chǎn)品的發(fā)展上。具體做法：擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品線；在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品；擴(kuò)大銷售范圍，向國內(nèi)外新地區(qū)擴(kuò)張；通過定價(jià)戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化和廣告等向競爭對(duì)手的市場滲透。第二十二頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（一）集中型發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。缺點(diǎn)：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差，經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)大。對(duì)策：實(shí)施這一戰(zhàn)略一段時(shí)間后，應(yīng)考慮向其他類型的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。第二十三頁，共五十三頁。（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著其產(chǎn)品(業(yè)務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向方向，擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，最終提高利潤的戰(zhàn)略。分為縱向一體化和橫向一體化兩種。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型第二十四頁，共五十三頁?！纠恐圃炱髽I(yè)的一體化制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營銷維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上游產(chǎn)業(yè)鏈下游最終用戶第二十五頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1縱向一體化戰(zhàn)略涵義：在向前和向后兩個(gè)可能方向上，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。適用情況：當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場逐漸向成熟化過渡時(shí)采取的戰(zhàn)略。目的：鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。第二十六頁，共五十三頁。前向一體化：經(jīng)營范圍沿生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶。如：發(fā)展原有產(chǎn)品的深加工業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品的附加值；或直接涉足最終產(chǎn)品的分銷和零售環(huán)節(jié)。后向一體化：向后延伸，即發(fā)展原生產(chǎn)經(jīng)營所需的原材料和零部件等的生產(chǎn)經(jīng)營，由外供改為自己生產(chǎn)。第二十七頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：a向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需的原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)穩(wěn)定、正常地運(yùn)行。b向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢(shì)，更迅速地了解各科的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。采取原因：希望通過建立全國性的銷售組織和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處，從而降低成本，增加利潤。第二十八頁，共五十三頁?！纠吭谥圃鞓I(yè)方面，一體化能夠減少生產(chǎn)工藝的步驟、減少費(fèi)用和運(yùn)輸成本。以鋼材熱軋為例，如果煉鋼與軋鋼作業(yè)實(shí)行一體化，則鋼坯就不必重新加熱，在下一個(gè)運(yùn)作之前軋材也可不必作防止氧化的涂層處理。第二十九頁，共五十三頁?！景咐垦鸥?duì)柕目v向一體化戰(zhàn)略雅戈?duì)柟窘?jīng)過二十幾年的發(fā)展，旗下?lián)碛猩鲜泄狙鸥隊(duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司及各類子公司近40家，已成為中國最具實(shí)力的服裝企業(yè)。在全球“專注”、“專業(yè)”趨勢(shì)越來越強(qiáng)、越來越被看好的情況下，雅戈?duì)枀s在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)；還向上游的紡織面料進(jìn)軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實(shí)商業(yè)鏈條，其紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)大概現(xiàn)狀如下圖所示：第三十頁，共五十三頁。雅戈?duì)柕目v向一體化戰(zhàn)略第三十一頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略2橫向一體化戰(zhàn)略涵義：企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合兼并來擴(kuò)大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。目的：擴(kuò)大本企業(yè)的實(shí)力范圍，增強(qiáng)競爭能力。適用情況：在競爭比較激烈的情況下、產(chǎn)業(yè)成熟化過程中增加競爭實(shí)力、產(chǎn)業(yè)成熟后為欲避免過度競爭及提高效率。第三十二頁，共五十三頁?！纠恐袊谋涫袌龈偁幏浅＜ち摇５?，當(dāng)科龍、美菱等幾家企業(yè)被橫向整合在一起后，科龍等企業(yè)共同形成了一個(gè)每臺(tái)冰箱150元的成本壁壘，中國的低端冰箱市場競爭趨緩。第三十三頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略2橫向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：a能夠吞并和減少競爭對(duì)手b能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對(duì)手抗衡c能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)營。缺點(diǎn)：企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，以及由于企業(yè)過于龐大而出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)臃腫、效率地下等問題。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑：聯(lián)合、購買、合并、集團(tuán)公司等。第三十四頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略涵義：以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：利用了生產(chǎn)技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，能夠獲得生產(chǎn)技術(shù)上的協(xié)同效果，風(fēng)險(xiǎn)比較小，容易取得成功。缺點(diǎn)：新產(chǎn)品有時(shí)在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中處于不利地位。第三十五頁，共五十三頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略2復(fù)合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略涵義：通過合并、收買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。適用企業(yè)：規(guī)模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強(qiáng)的大型企業(yè)?；疽兀浩髽I(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、特定的市場分銷渠道。第三十六頁，共五十三頁?！居^點(diǎn)】多元化的可行性張維迎教授：市場越完善，競爭越激烈，多元化就越難，而專業(yè)化就越重要→外包的發(fā)展【舉例】傳統(tǒng)的農(nóng)民一直是多元化經(jīng)營，啥都干，現(xiàn)在隨著農(nóng)產(chǎn)品市場的完善，農(nóng)民知道發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，開始走專業(yè)化道路。張維迎教授：品牌的延伸和稀釋問題【舉例】“三九胃泰”品牌延伸至啤酒可能問題小一點(diǎn)，但如果生產(chǎn)汽車問題可能就很大，大家吃胃泰就會(huì)想起汽車的汽油味…郎咸平教授：品牌的本質(zhì)就在于市場細(xì)分【舉例】LV包包…第三十七頁，共五十三頁。要否多元化？如何多元化？2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、IBM、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當(dāng)勞、谷歌中，只有通用電氣一家是多元化企業(yè)。通用電氣的成功，得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化”戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，即使多元化也應(yīng)該圍繞核心競爭力來展開。通用電器多元化標(biāo)準(zhǔn)：第一，所進(jìn)入的行業(yè)增長率在30%以上；第二，能在該行業(yè)做到前二名；第三，有足夠的人才。第三十八頁，共五十三頁?！景咐课寮Z液“酒后駕車”四川省和宜賓市政府？最近為五糧液集團(tuán)制定了“10年1000億元銷售收入、進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)。不過，要完成這一目標(biāo)，僅僅靠漲價(jià)顯然是不夠的。五糧液集團(tuán)顯然還在尋找更多的途徑?！爸挥型ㄟ^多元化，五糧液才能做大。”事實(shí)上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強(qiáng)過程中的一條常規(guī)路。從20世紀(jì)90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導(dǎo)、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級(jí)和資金積累后，都進(jìn)行了多元化發(fā)展。五糧液也不例外。多元化戰(zhàn)略是五糧液集團(tuán)上世紀(jì)80年代末即已確定好的：主要從與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)做起，延伸釀酒產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈，拉長產(chǎn)品鏈，適時(shí)發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，逐步做大做強(qiáng)。第三十九頁，共五十三頁?！鞍凑找?guī)劃，未來酒業(yè)將只占到集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的1/4”。目前五糧液集團(tuán)多元化經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入塑膠、印務(wù)、藥業(yè)、果酒、電子、運(yùn)輸、日化、服裝、保健、光電、數(shù)控機(jī)床、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車零配件、芯片業(yè)、顯示器、證券等十幾個(gè)不同領(lǐng)域。盡管與春蘭、波導(dǎo)等失敗的多元化過程相比，五糧液沒有明顯的失誤，但是也談不上太多的成功。到目前為止，除了印刷、塑膠和模具業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利外，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連年巨虧。即使是盈利項(xiàng)目，貢獻(xiàn)度也很小。第四十頁，共五十三頁。

紅塔集團(tuán)在企業(yè)處于高速發(fā)展時(shí)，就鐵板地意識(shí)到煙草行業(yè)的局限性，并堅(jiān)定地邁出T多元化發(fā)展的步伐。通過幾年時(shí)間的發(fā)展，紅塔集團(tuán)的非姻產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大，非煙產(chǎn)業(yè)正在撐起紅塔集團(tuán)的一片新天地。紅塔集團(tuán)的對(duì)外投資開始于1991年底，當(dāng)對(duì)，紅塔集團(tuán)在煙草經(jīng)營上取得了成功，企業(yè)也積累了一些資金。由于煙草業(yè)自身的發(fā)展需要、集團(tuán)除了考慮以煙草業(yè)回饋?zhàn)寱?huì)外，還在其他方面尤其是烤煙主產(chǎn)區(qū)投資了一些項(xiàng)目，以這些帶有回報(bào)性的項(xiàng)目換取優(yōu)質(zhì)烤煙。但當(dāng)這些項(xiàng)目發(fā)展到一定程度后，紅塔集團(tuán)逐漸認(rèn)識(shí)到這樣“小打小鬧”不符合紅塔集團(tuán)這樣一個(gè)大企業(yè)的投資發(fā)展需要。非煙產(chǎn)業(yè)撐起“紅塔”新天地

第四十一頁，共五十三頁。從1994年起，集團(tuán)開始成立紅塔投資公司，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理。投資公司花了兩年時(shí)間對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行清理，使企業(yè)的對(duì)外投資逐漸從無序經(jīng)營變?yōu)橛行蚪?jīng)營，投資也從盲目投資變?yōu)槔碇峭顿Y。從1996年開始，紅塔集團(tuán)逐漸形成了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思路，并充分認(rèn)識(shí)到要集中資金在能源、交通、輕工、建村、金融、旅游服務(wù)業(yè)等六個(gè)行業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)突破。此后紅塔集團(tuán)就開始立足煙草主業(yè)，多元化發(fā)展：依靠煙草主業(yè)的積累，每年提供20億元左右的資金，并憑借價(jià)值380多億元的無形資產(chǎn)，進(jìn)行多元化經(jīng)營，拓展企業(yè)的發(fā)展空間。

非煙產(chǎn)業(yè)撐起“紅塔”新天地

第四十二頁，共五十三頁。第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊第四十三頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件（一）企業(yè)外部的條件1經(jīng)濟(jì)增長情況資源是發(fā)展的“原材料”。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好，企業(yè)比較容易獲得資源，降低實(shí)施戰(zhàn)略的成本；助長樂觀情緒，刺激消費(fèi)水平，充滿商機(jī)。2產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況準(zhǔn)確判斷企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及其細(xì)分市場的性質(zhì)、特征等，也要分析自己可能進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及其細(xì)分市場是否適宜采取發(fā)展型戰(zhàn)略。第四十四頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件（一）企業(yè)外部的條件3政策、法律和社會(huì)方面的限制在政策鼓勵(lì)的情況下，可以大力采取發(fā)展型戰(zhàn)略；而法律、政策、社會(huì)力量約束的情況下，若企業(yè)仍然采取發(fā)展型戰(zhàn)略，定會(huì)受到極大的發(fā)展阻礙。4科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步情況企業(yè)進(jìn)軍科學(xué)進(jìn)步比較快的領(lǐng)域并采取發(fā)展型戰(zhàn)略，很有可能會(huì)抓住巨大的機(jī)會(huì)。第四十五頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件（二）企業(yè)自身的條件1企業(yè)獲得資源的能力由于采取發(fā)展型戰(zhàn)略需要較多的外部資源，因此企業(yè)從外部獲得資源的能力就顯得十分重要。2信息收集、處理、傳遞和儲(chǔ)存的能力高效的處理企業(yè)內(nèi)部的信息。3企業(yè)的靈活性第四十六頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件（二）企業(yè)自身的條件4企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的主體成員在其共同使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的過程中形成的包含企業(yè)的最高目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度在內(nèi)的有機(jī)整體。采取發(fā)展型戰(zhàn)略的基本：要求職工內(nèi)部比較團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層和職工經(jīng)常交流，進(jìn)取心比較強(qiáng)，注重發(fā)揮人的積極性，注重智力投資，永不滿足，追求卓越。同時(shí)要特別注意加強(qiáng)企業(yè)的文化熏陶，培養(yǎng)一種與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的文化系統(tǒng)。第四十七頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（一）發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處1企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值，這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。2企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。第四十八頁，共五十三頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（二）發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)1獲得初期效果后，很可能導(dǎo)致盲目地發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。2可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)。3可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽