《國美案例分析》

由家族型企業(yè)管理模式到現(xiàn)代管理模式的轉(zhuǎn)型

————國美電器控制權(quán)之爭精選課件Contents家族企業(yè)的運(yùn)營管理模式1現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營管理模式2國美存在的問題及解決對(duì)策3家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略4精選課件一、家族式企業(yè)運(yùn)營管理模式

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式企業(yè)管理模式的主要特征是：

1、所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。

2、以親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)最重要職位由家族成員擔(dān)任。

3、企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)往往控制在“家長”手中，采取集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)。

4、家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)，常以倫理的規(guī)范代替經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范。

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。精選課件二、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理模式現(xiàn)代企業(yè)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中代表企業(yè)組織的最先進(jìn)形式和未來主流發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)組織形式。所有者與經(jīng)營者相分離，擁有現(xiàn)代技術(shù)、實(shí)施現(xiàn)代化的管理和企業(yè)規(guī)模呈擴(kuò)張化趨勢(shì)是現(xiàn)代化企業(yè)的四個(gè)最顯著的特點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式的主要特征：1、擁有投資者投入形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，成為獨(dú)立的享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的法人；2、公司以其全部財(cái)產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，依法自

主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，照章納稅，對(duì)投資者承擔(dān)資本保值增值的受托責(zé)任；3、投資者按投入企業(yè)資本，享有所有者的權(quán)益，并按照投入公司的財(cái)產(chǎn)對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。4、按市場(chǎng)和社會(huì)需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，保護(hù)環(huán)境，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為目的；5、建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工的關(guān)系，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營管理機(jī)制，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高層經(jīng)理人員的相互制衡關(guān)系。精選課件三、國美存在的問題

1、黃光裕入獄以前：家族式企業(yè)1）制度不健全所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，權(quán)力極為集中、家族特色極為明顯：黃光裕擁有否決重大決策的主力籌碼，曾多次玩耍資本動(dòng)作，大幅套現(xiàn)，大股東一直在將上市公司“工具化”，大股東無視小股東利益2）監(jiān)事會(huì)（沒有或沒發(fā)揮效力）董事會(huì)缺乏獨(dú)立性，受大股東操作；獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事占董事會(huì)成員1/3以上比例。

3）缺少激勵(lì)機(jī)制：對(duì)管理層缺少激勵(lì)機(jī)制，容易導(dǎo)致管理層“背叛”股東的問題。

4）缺乏企業(yè)文化建設(shè)：家族式企業(yè)家長控制，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)。精選課件2、黃光裕入獄以后：“弱股東，強(qiáng)管理層”

1）“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象：所有者缺位，公司治理未能有效地保護(hù)股東利益，強(qiáng)大的公司管理層和虛弱的公司所有者，根源是股權(quán)融資導(dǎo)致股權(quán)分散。2）制度不健全監(jiān)事會(huì)（沒有或沒發(fā)揮效力），無有效的權(quán)力制衡機(jī)制：董事會(huì)自黃光裕擔(dān)任董事長時(shí)就權(quán)力過大，且目前成員結(jié)構(gòu)不合理，獨(dú)立董事名額不夠，執(zhí)行董事名額過多，雙重身份，角色重疊導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督無法落實(shí)；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人沒有有力的約束。

3）所有者與經(jīng)營者之間無有效的信息交換和溝通機(jī)制。精選課件國美電器角色扮演圖黃光裕家族經(jīng)理人陳曉貝恩資本董事會(huì)第一大股東，入獄前擔(dān)任公司董事長，國美電器的實(shí)際控制人。國美電器董事會(huì)主席，總裁，極具職業(yè)抱負(fù)，為了國美電器的未來，敢于犧牲大股東的利益。戰(zhàn)略投資者，債轉(zhuǎn)股后國美電器第二大股東，看似中立，實(shí)則伺機(jī)竊取“國美控制權(quán)之爭”的果實(shí)。黃光裕入獄前，形同虛設(shè)，黃入獄后，成為倒“黃”扶“陳”的關(guān)鍵性力量。其中僅有一人代表原始股東黃光裕。精選課件黃光裕與國美電器——集體背叛國美電器是黃光裕家族一手創(chuàng)辦的，是一家典型的家族式企業(yè)。然而，作為第一大創(chuàng)始股東，黃光裕最終因?yàn)楣芾砝砟畹牟煌悔s出國美電器，造成一現(xiàn)象的主要原因有：

1、從組織結(jié)構(gòu)來看

1）董事會(huì)的權(quán)力超越了股東會(huì)的權(quán)力，管理層的權(quán)力也超越了股東的權(quán)力

2）家族經(jīng)營方式與現(xiàn)代公司治理之間的碰撞，大部分股東更愿意相信以陳曉為代表的現(xiàn)代公司治理制度。

3）在陳曉管理國美電器期間，國美電器的營業(yè)收入和凈利潤有了顯著的上升，這使得更多的股東轉(zhuǎn)向支持經(jīng)理人陳曉。精選課件黃光裕：1）強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，霸氣多疑，決策多變，掌控欲強(qiáng)，除了家族成員，他基本再無信任的人。他的高管團(tuán)隊(duì)常年壓力大，小心翼翼。他對(duì)高管的管理模式是“懷疑管理”而不是“信任管理”。

2）在其擔(dān)任公司總經(jīng)理期間，多次違規(guī)操作，損害公司其他股東的利益。其被捕入獄更是影響國美電器的形象，這也導(dǎo)致了更多股東轉(zhuǎn)頭支持陳曉。2、從個(gè)人方面看（陳曉VS黃光裕）

陳曉：職業(yè)經(jīng)理人角色對(duì)于頗具行業(yè)理想和抱負(fù)的陳曉而言，似乎不太合適。

他的“精耕細(xì)作、精進(jìn)管理”戰(zhàn)略理念與黃光裕“質(zhì)量至上、快速擴(kuò)張”的戰(zhàn)略嚴(yán)重沖突。作為國美的職業(yè)經(jīng)理人，他對(duì)國美整個(gè)公司負(fù)責(zé)，而不是對(duì)黃光裕這個(gè)大股東負(fù)責(zé)。

因此，他本著對(duì)國美發(fā)展前途負(fù)責(zé)的原則，嚴(yán)格執(zhí)行者自己認(rèn)為對(duì)的戰(zhàn)略。他也因此獲得其他小股東和管理層的支持精選課件陳曉與國美電器——誠信缺失？陳曉作為國美的職業(yè)經(jīng)理人，妄想執(zhí)掌大權(quán)，但是與黃氏夫婦股權(quán)間的差距，導(dǎo)致了陳曉的離職是必然的。

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他的職責(zé)是平衡各股東之間的利益，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，為企業(yè)帶來更大的效益。

陳曉在位期間，有很多做法是值得肯定的。（一）在黃光裕入獄后開展的一系列的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施，使國美能夠重新走上正常軌道；（二）落實(shí)了國美遲遲沒有推行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，起到了凝聚高層團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定軍心的作用；（三）引入了貝恩資本，推進(jìn)了公司組織架構(gòu)的變化。陳曉本身所擁有的國美股權(quán)份額很低，從其對(duì)公司的貢獻(xiàn)來看，不存在誠信缺失問題。精選課件貝恩資本與國美電器——引狼入室？YourText

戰(zhàn)略投資者是指出于對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)同，投資于公司股份（股權(quán)比例一般不低于5%）并中長期持有的投資者，包括產(chǎn)業(yè)投資者和財(cái)務(wù)（金融）投資者。戰(zhàn)略投資者財(cái)務(wù)投資者產(chǎn)業(yè)投資者提供資金支持某些有行業(yè)投資傾向的基金公司也具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源一般不要求企業(yè)的控制權(quán)不參與企業(yè)經(jīng)營管理?xiàng)l件適合時(shí)會(huì)選擇退出提供資金支持提供技術(shù)、產(chǎn)品、上下游或管理方面的支持有利于提高企業(yè)的自信度和行業(yè)競(jìng)爭力投資期限較長要求控制權(quán)精選課件貝恩的“野心”

在國美控制權(quán)之爭中，貝恩確有“漁翁得利”之嫌。前期局勢(shì)不明，貝恩并不表示己方立場(chǎng)；后期明確提出支持陳曉一方，顯然是認(rèn)同了陳曉的理念，也看到了民心所向。而貝恩的這一態(tài)度，也推動(dòng)了陳曉的第一次爭權(quán)勝利。精選課件企業(yè)在引入戰(zhàn)略投資時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要何種類型的戰(zhàn)略投資者2、企業(yè)目前的發(fā)展階段需要何種類型的戰(zhàn)略投資者3、雙方價(jià)值取向4、戰(zhàn)略投資者的投資意圖5、戰(zhàn)略投資者的資質(zhì)條件（投資者的外部資源和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；投資者在資本市場(chǎng)的號(hào)召力）精選課件如何防范戰(zhàn)略投資者可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)1、知己：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者之前要非常清楚企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，自己的需要是什么2、知彼：準(zhǔn)備引入的戰(zhàn)略投資者持何目的，是否符合自身的需要3、引入財(cái)務(wù)顧問公司或者投資銀行，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、為企業(yè)提供幫助4、理順正常的融資程序5、重視股權(quán)結(jié)構(gòu)和收益的分配機(jī)制6、重視法律與輿論的作用7、加強(qiáng)本土化戰(zhàn)略，善于借助當(dāng)?shù)氐馁Y源解決問題精選課件四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略家族對(duì)于企業(yè)的合理控制解決家族成員與非家族成員之間的沖突向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型精選課件

順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的治理轉(zhuǎn)型

建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度培育先進(jìn)的企業(yè)文化順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接著力改善外部環(huán)境精選課件建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度明晰產(chǎn)權(quán)股權(quán)劃分，股份制改造建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)建立完善現(xiàn)代化，科學(xué)化的企業(yè)管理制度民主決策建立有效財(cái)務(wù)制度建立有效激勵(lì)機(jī)制建立監(jiān)督機(jī)制：內(nèi)部建立監(jiān)事會(huì)并發(fā)揮其作用外部利用債權(quán)人等利益相關(guān)者監(jiān)督精選課件培育先進(jìn)的企業(yè)文化

順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接1明確企業(yè)未來的所有權(quán)2妥善處理好家庭財(cái)產(chǎn)分割問題3通過多方努力樹立繼任者權(quán)威著力改善外部環(huán)境

1疏通家族企業(yè)的融資渠道2樹立良好的家族企業(yè)公眾形象3建立良好公關(guān)關(guān)系精選課件保持家族對(duì)于企業(yè)的合理控制精選課件精選課件解決家族成員與非家族成員的沖突問題精選課件

陳雷20107443分析國美電器存在的問題

葉冀舟

20107447

分析家族企業(yè)