當(dāng)責(zé)培訓(xùn)課件-張文隆

當(dāng)責(zé)培訓(xùn)課件-張文隆第一頁(yè)，共115頁(yè)。當(dāng)責(zé)

Accountability

作者：張文隆

2010年07月08日第二頁(yè)，共115頁(yè)。

前言在當(dāng)責(zé)的文化與制度之下員工不再只是聽命于組織的螺絲釘而更像是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度中的小老板第三頁(yè)，共115頁(yè)。

課程大綱第一篇：迎接一個(gè)翩然來臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代第二篇：開展一個(gè)層層躍升的應(yīng)用領(lǐng)域第三篇：當(dāng)責(zé)不讓經(jīng)營(yíng)自已，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)第四頁(yè)，共115頁(yè)。第一篇：迎接一個(gè)翩然來臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代一、當(dāng)責(zé)真義1、當(dāng)責(zé)的概念：當(dāng)責(zé)的含意是指：

A:要算清楚的、需報(bào)告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負(fù)后果的、重成果的。B:當(dāng)責(zé)是要能承擔(dān)全責(zé)，要確定“負(fù)責(zé)者”能完成工作。C:當(dāng)責(zé)是要確?！柏?fù)責(zé)”確實(shí)能交出成果。第五頁(yè)，共115頁(yè)。2、當(dāng)責(zé)的5個(gè)視角①當(dāng)責(zé)是一種關(guān)系（relationship）：

是一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對(duì)自己的承諾。②當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出，更要看成果。③當(dāng)責(zé)需要報(bào)告（reporting）：

要報(bào)告中間進(jìn)度及執(zhí)行與完成的成果，或沒有完成的成果；沒有報(bào)告，當(dāng)責(zé)根本無由屹立，報(bào)告是當(dāng)責(zé)的脊骨。

第六頁(yè)，共115頁(yè)。④當(dāng)責(zé)重視后果（consequences）：

當(dāng)責(zé)意味著一種義務(wù)仍至債務(wù)，如不必承擔(dān)后果，當(dāng)責(zé)必然失去正當(dāng)意義。后果承擔(dān)應(yīng)在事先由雙方先商量清楚。⑤當(dāng)責(zé)要改進(jìn)績(jī)效（performance）：

當(dāng)責(zé)的目標(biāo)是要采取行動(dòng)，改進(jìn)績(jī)效，確定完成任務(wù)；不是指責(zé)、推錯(cuò)或懲處。已由過去的反應(yīng)性當(dāng)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極性當(dāng)責(zé)了。

第七頁(yè)，共115頁(yè)。3、當(dāng)責(zé)是一種抉擇A:當(dāng)責(zé)是一種個(gè)人抉擇（apersonalchoice);是選擇要提升個(gè)人處境并展示擁有權(quán)(ownership),而籍以達(dá)成所預(yù)期的成果(resuits).B:“當(dāng)責(zé)者”與“受害者”的一種心態(tài)選擇，一種個(gè)人自主性的選擇。第八頁(yè)，共115頁(yè)。4、當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果A:正面性后果獎(jiǎng)勵(lì)與肯定；獎(jiǎng)金、紅包、個(gè)人的滿足感與成就感B:負(fù)面性后果需接受上級(jí)較嚴(yán)格的督察、績(jī)效考核C:懲罰性后果減薪或降級(jí)；懲戒或開除第九頁(yè)，共115頁(yè)。5、當(dāng)責(zé)是一種合約

當(dāng)責(zé)是一種允諾、一種義務(wù)、不只是對(duì)自已，還要對(duì)周圍其它人，給出一個(gè)特定的、已約定的成果。

“重要的是，不只是看我們做了什么事；還有的是，我們負(fù)有當(dāng)責(zé)卻沒有做的事?！?/p>

莫里哀（17世紀(jì)法國(guó)劇作家）第十頁(yè)，共115頁(yè)。6、當(dāng)責(zé)對(duì)應(yīng)受害者循環(huán)的三大模式A:水平線模式B:企圖心模式C:同心圓模式第十一頁(yè)，共115頁(yè)。A:水平線模式

受害者循環(huán)的6種心態(tài)：漠視與否定那不是我的工作交相指責(zé)真假迷惑、不知所措；告訴我怎么做掩蓋尾巴等著瞧吧!當(dāng)責(zé)的4個(gè)步驟：7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事第十二頁(yè)，共115頁(yè)。水平線分開的當(dāng)責(zé)流程與受害循環(huán)3.交相指責(zé)4.不知所措2.那不是我的工作5.掩蓋尾巴6.等著瞧吧1.漠視與否定7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事(當(dāng)責(zé)的流程)

受害者循環(huán)

第十三頁(yè)，共115頁(yè)。B:企圖心模式自我檢討學(xué)者采取行動(dòng)狀況諒解承認(rèn)擁有企圖心抉擇漠視否認(rèn)責(zé)怪自我合理化退藏抵抗當(dāng)責(zé)的回路受害者回路第十四頁(yè)，共115頁(yè)。C:同心圓模式105%責(zé)任感；當(dāng)責(zé)者100%責(zé)任感；負(fù)責(zé)者80%責(zé)任感；保權(quán)者60%責(zé)任感；受害者20%責(zé)任感；受害頹喪者當(dāng)責(zé)者1.05*1.05*1.05*1.05*……………….→無窮大負(fù)責(zé)者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………..→1.0保權(quán)主義者0.8*0.8*0.8*0.8*……………..→0受害者循環(huán)0.6*0.6*0.6*0.6*……………..→0受害頹喪者0.2*0.2*0.2*0.2*……………..→0由受害者轉(zhuǎn)當(dāng)責(zé)者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→無窮大第十五頁(yè)，共115頁(yè)。7、負(fù)責(zé)與當(dāng)責(zé)的8個(gè)對(duì)比

類別序號(hào)負(fù)責(zé)（R）當(dāng)責(zé)（A）第一例有義務(wù)采取行動(dòng)或有所產(chǎn)出有義務(wù)確保這些行動(dòng)責(zé)任能交出成果來第二例承諾是對(duì)自己所訂下的承諾是對(duì)別人所定下的第三例“執(zhí)行”責(zé)任—--有責(zé)任確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)“成果”責(zé)任—--不管怎么做，有責(zé)任交出成果第四例正確地做事做正確的事第五例廣義上：責(zé)任籠統(tǒng)，涵蓋廣狹義上：責(zé)任精準(zhǔn)、定位許多復(fù)合的同義詞：全面責(zé)任，整體責(zé)任、終極責(zé)任、絕對(duì)責(zé)任等第六例專業(yè)人的責(zé)任執(zhí)行特定任務(wù)或上級(jí)分派的工作圓滿達(dá)成被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容經(jīng)理人的責(zé)任負(fù)起在轄區(qū)內(nèi)任何活動(dòng)的全部責(zé)任----無論原因?yàn)楹危划?dāng)責(zé)是專屬于管理者的職責(zé)第七例執(zhí)行工作的工作者（doers）負(fù)責(zé)執(zhí)行那些被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容存在“三不管地帶”、“灰色地帶”當(dāng)責(zé)的經(jīng)理人通過他人完成工作，也要對(duì)轄區(qū)項(xiàng)目的失敗負(fù)起最終責(zé)任，承擔(dān)正面或負(fù)面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例實(shí)際完成工作任務(wù)者，可由多人分工最終責(zé)任者，具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)，只能一人當(dāng)責(zé)第十六頁(yè)，共115頁(yè)。R：Responsible(負(fù)責(zé)者)

是實(shí)際完成工作任務(wù)者，負(fù)責(zé)行動(dòng)與執(zhí)行A：Accountable(當(dāng)責(zé)者)

是負(fù)起最終責(zé)任者，具有確定權(quán)與否定權(quán)，一個(gè)活動(dòng)只有一個(gè)AC：Consulted(咨詢者)

在最后決定或行動(dòng)之前必須咨詢者（顧問）I：Informed(告知者)

在一個(gè)決策定案后或行動(dòng)完成后，必須告知者8、銳西法則(RACI)第十七頁(yè)，共115頁(yè)。角色與責(zé)任的圖解左邊的R與A是實(shí)際上推動(dòng)各種活的的運(yùn)作實(shí)體，分別負(fù)起責(zé)任、完成各項(xiàng)任務(wù)；通過溝通界面，在右邊獲得協(xié)助，其包括顧問、與被告知者

A(當(dāng)責(zé)者)C

運(yùn)作實(shí)體

支持系統(tǒng)

溝通接口

(被告知者)R1R1R1(負(fù)責(zé)者)I

(顧問)第十八頁(yè)，共115頁(yè)。9、ARCI應(yīng)用前言與RACI案例介紹ARCI應(yīng)用例：大船出航ARCI應(yīng)用例：微軟的一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃ARCI應(yīng)用例：跨部門團(tuán)隊(duì)ARCI應(yīng)用例：當(dāng)責(zé)在組織內(nèi)的上下傳承ARCI應(yīng)用例：管理關(guān)鍵性營(yíng)運(yùn)重大案RCI應(yīng)用例：直線責(zé)任對(duì)幕僚責(zé)任ARCI應(yīng)用例：ARCI的運(yùn)作環(huán)境ARCI應(yīng)用例：甚么時(shí)候用ARCI第十九頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：大船出航工作/決定/里程碑船長(zhǎng)航海士一等航海士輪機(jī)長(zhǎng)事務(wù)長(zhǎng)糧儲(chǔ)官港務(wù)局1.繪制航海圖CA/RII2.訂購(gòu)糧食補(bǔ)給品CCA/R3.訂購(gòu)燃料油CAR4.取得出航許可ARRR5.揚(yáng)帆啟航ACRI6.由領(lǐng)港員取回控制權(quán)A/RCI第二十頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：微軟的一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃任務(wù)構(gòu)架師管理人員開發(fā)人員測(cè)試人員1.績(jī)效目標(biāo)ARCI2.績(jī)效模式化AIII3.績(jī)效設(shè)計(jì)原理AII4.績(jī)效建構(gòu)ACI5.結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)審查RII6.規(guī)章制度A7.特定技術(shù)之績(jī)效專題A8.規(guī)章審查RI9.性能測(cè)試CCIA10.調(diào)整改進(jìn)CR11.除錯(cuò)CAI12.開發(fā)審查CRII第二十一頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：跨部門團(tuán)隊(duì)活動(dòng)銷售技術(shù)制造行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)員技服員副總經(jīng)理技術(shù)專員經(jīng)理經(jīng)理1.開發(fā)新產(chǎn)品ARCRRRI2.興建新廠CRARRI3.爭(zhēng)取新客戶ICA/RR4、

5.6.第二十二頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：產(chǎn)品控制主管責(zé)任圖時(shí)機(jī)責(zé)部問題任門時(shí)機(jī)Ⅰ時(shí)機(jī)Ⅱ時(shí)機(jī)Ⅲ時(shí)機(jī)Ⅳ時(shí)機(jī)Ⅴ產(chǎn)品不合格客人整批退貨A品管部R制造部C業(yè)務(wù)/研發(fā)I生管第二十三頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：產(chǎn)品控制主管責(zé)任圖時(shí)機(jī)責(zé)人問題任員時(shí)機(jī)Ⅰ時(shí)機(jī)Ⅱ時(shí)機(jī)Ⅲ時(shí)機(jī)Ⅳ時(shí)機(jī)Ⅴ某天151扳手生產(chǎn)中，1萬支字?jǐn)嗑€報(bào)廢銅套頭字?jǐn)嗑€5%ARCI第二十四頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：直線責(zé)任對(duì)幕僚責(zé)任ARCI模式中，C與I是典型的支持系統(tǒng)，是在幕僚在線；A與R是直線責(zé)任者，負(fù)責(zé)完成企業(yè)目標(biāo)，有指揮權(quán)第二十五頁(yè)，共115頁(yè)。ARCI應(yīng)用例：ARCI的運(yùn)作環(huán)境ARCI的基本運(yùn)作環(huán)境是：授與權(quán)、要求責(zé)、個(gè)人也要培養(yǎng)實(shí)力。權(quán)利與責(zé)任是怎樣協(xié)商的？QQT/R資源不足怎么辦？績(jī)效考核為什么是必須的？當(dāng)責(zé)與績(jī)效、成果是不分離的，所以加強(qiáng)與提升當(dāng)責(zé)最有效的方式是成果要評(píng)估、確認(rèn)、也需要報(bào)告第二十六頁(yè)，共115頁(yè)。★當(dāng)責(zé)5個(gè)應(yīng)用層級(jí)一、個(gè)人當(dāng)責(zé)二、個(gè)體當(dāng)責(zé)三、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)四、組織當(dāng)責(zé)五、社會(huì)/企業(yè)當(dāng)責(zé)第二篇：開展一個(gè)層層躍升的應(yīng)用領(lǐng)域第二十七頁(yè)，共115頁(yè)?！锂?dāng)責(zé)的五個(gè)應(yīng)用層級(jí)5.企業(yè)/社會(huì)當(dāng)責(zé)當(dāng)責(zé)的最高層：企業(yè)/社會(huì)當(dāng)責(zé)形成當(dāng)責(zé)文化：組織當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)成功之匙：團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的互動(dòng)：個(gè)體當(dāng)責(zé)當(dāng)責(zé)的最基礎(chǔ)：個(gè)人當(dāng)責(zé)4.組織當(dāng)責(zé)3.團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)2.個(gè)體當(dāng)責(zé)1.個(gè)人當(dāng)責(zé)第二十八頁(yè)，共115頁(yè)。一、個(gè)人當(dāng)責(zé)個(gè)人責(zé)任感與個(gè)人當(dāng)責(zé)觀念1、個(gè)人當(dāng)責(zé)概念A(yù):個(gè)人責(zé)任感：

主動(dòng)承擔(dān)、敬業(yè)、忠誠(chéng)、拒絕借口、不拖延、

不推卸。B:個(gè)人當(dāng)責(zé)觀念

為達(dá)成任務(wù)、交出成果、有強(qiáng)烈的成果感、信任感。化觀念為行動(dòng)、實(shí)踐個(gè)人當(dāng)責(zé)。第二十九頁(yè)，共115頁(yè)。2、負(fù)責(zé)精神

負(fù)責(zé)精神就是一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家乃至整個(gè)人類文明發(fā)展的基石。第三十頁(yè)，共115頁(yè)?！镓?zé)任

是永恒的職業(yè)精神。責(zé)任是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個(gè)生命的始終。從出生到離開這個(gè)世界。我們每時(shí)每刻都要履行自己的責(zé)任：對(duì)家庭的責(zé)任、對(duì)工作的責(zé)任、對(duì)社會(huì)的責(zé)任。一個(gè)缺乏責(zé)任感的人，或者一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人，會(huì)失去自己的信譽(yù)和尊嚴(yán)，失去別人對(duì)自己的信任與尊重，甚至失去社會(huì)對(duì)自己的認(rèn)可。一個(gè)有責(zé)任心的人，必定是敬業(yè)、熱忱、主動(dòng)、忠誠(chéng)，把細(xì)節(jié)做到完美的人。在責(zé)任感的驅(qū)使下，他們會(huì)積極挖掘自我潛能，會(huì)更加勇敢、堅(jiān)忍和執(zhí)著，會(huì)充滿激情地勤奮工作。一個(gè)不愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任的人，即使工作一輩子也不會(huì)有出色的成績(jī)。第三十一頁(yè)，共115頁(yè)。第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德魯克約翰﹒米勒康諾斯與史密斯﹒奧茲法則內(nèi)容什么是我可以貢獻(xiàn)的？貢獻(xiàn)到我所服務(wù)的機(jī)構(gòu)里，能重大而深遠(yuǎn)地影響這個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效與成果？QBQ，我可以做什么而有所貢獻(xiàn)，我可以怎樣做以成就不同。我還能多做些什么，以便超越我目前的處境，并且交出我所期望的成果。特征比較重視績(jī)效與成果。希望達(dá)成的是：重大的、更大的績(jī)效與成果，鎖定目標(biāo)乃至延伸目標(biāo)。比較重視中間過程。1.問好問題（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他們。3.聚焦在“行動(dòng)”：沒有行動(dòng)，一切空談。比較重視啟動(dòng)因素及各種努力的掌握。1.“資源不足，環(huán)境不配合，我多做些什么改善狀況來交出成果？”2.每一次擊球都是120%的專心與努力。特性后果中間過程前因3、個(gè)人當(dāng)責(zé)三大模式（問好問題）第三十二頁(yè)，共115頁(yè)。二、個(gè)體當(dāng)責(zé)：團(tuán)隊(duì)中的互動(dòng)1、好好打一場(chǎng)好球(受害者的世界)★是誰掉的球？應(yīng)該不是我不應(yīng)該是我為何不早點(diǎn)告訴我第三十三頁(yè)，共115頁(yè)。2、好好打一場(chǎng)好球(獨(dú)立貢獻(xiàn)者的世界)★在我的轄區(qū)內(nèi)，絕不會(huì)掉球一群有能力、能獨(dú)立的工作者，的確不易掉球，但互動(dòng)很少是高手，近乎百發(fā)百中，但時(shí)而不太合群第三十四頁(yè)，共115頁(yè)。3、好好打一場(chǎng)好球(個(gè)體當(dāng)責(zé)運(yùn)作1)★我們撿球、傳球、運(yùn)球、搶球一群有能力、能獨(dú)立的高手，互動(dòng)增多，個(gè)人責(zé)任圈已擴(kuò)大行有余力，總是伸出援手，不論遠(yuǎn)親或近鄰第三十五頁(yè)，共115頁(yè)。4、好好打一場(chǎng)好球(個(gè)體當(dāng)責(zé)運(yùn)作2)★好好打一場(chǎng)好球我們運(yùn)作球給隊(duì)友得分傳球傳到隊(duì)友將到之處隊(duì)友能迅速補(bǔ)位第三十六頁(yè)，共115頁(yè)。5、好好打一場(chǎng)好球(角色與責(zé)任沖突)

★我們也?；屒?、或互踢球有時(shí)熱心過度，侵入他人責(zé)任圈有時(shí)，舍己為人，誤人誤己第三十七頁(yè)，共115頁(yè)。6、個(gè)體當(dāng)責(zé)的根基★一種關(guān)系★成果導(dǎo)向★需要報(bào)告★重視后果★改進(jìn)績(jī)效第三十八頁(yè)，共115頁(yè)。7、ARCI中的個(gè)人/個(gè)體當(dāng)責(zé)R2(負(fù)責(zé)者)R1(負(fù)責(zé)者)A2(個(gè)體當(dāng)責(zé))A1(個(gè)體當(dāng)責(zé))

A(當(dāng)責(zé)者)A的個(gè)人/個(gè)體當(dāng)責(zé)★此一為個(gè)人、個(gè)體當(dāng)責(zé)之圖形。第三十九頁(yè)，共115頁(yè)。8、個(gè)人當(dāng)責(zé)與個(gè)體當(dāng)責(zé)區(qū)別個(gè)人當(dāng)責(zé)個(gè)體當(dāng)責(zé)1、主動(dòng)承擔(dān)、敬業(yè)、忠誠(chéng)、拒絕借口、不拖延、不推卸。2、為達(dá)成任務(wù)、交出成果、有強(qiáng)烈的成果感、信任感?；^念為行動(dòng)、實(shí)踐個(gè)人當(dāng)責(zé)。3、問好問題、彈劾強(qiáng)烈的信任感、有強(qiáng)烈的成果感。1、100%扛起自已的責(zé)任。然后再多加一盎司或10%，藉以強(qiáng)化自已或支援別人。2、一種關(guān)系、成果導(dǎo)向、需要報(bào)告、重視后果、改進(jìn)績(jī)效。第四十頁(yè)，共115頁(yè)。三、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)：團(tuán)隊(duì)成功之鑰1、有效團(tuán)隊(duì)的特色①精準(zhǔn)人力：4﹤?cè)肆Ι?0，不大于25人②互補(bǔ)技術(shù)③共有宗旨、目標(biāo)及方法④承擔(dān)當(dāng)責(zé)、互相當(dāng)責(zé)第四十一頁(yè)，共115頁(yè)。2、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)組成因子對(duì)當(dāng)責(zé)的準(zhǔn)確了解與認(rèn)同對(duì)個(gè)人當(dāng)責(zé)的了解與認(rèn)同對(duì)個(gè)體當(dāng)責(zé)的了解與認(rèn)同有互相要求/挑戰(zhàn)相互當(dāng)責(zé)了解ARCI模式的運(yùn)作，及角色與責(zé)任的責(zé)任圖解擁有組織層級(jí)的當(dāng)責(zé)文化與當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)第四十二頁(yè)，共115頁(yè)。3、ARCI中的個(gè)人當(dāng)責(zé)A+AA1A2A3R1R2R3此一為團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)之圖形。A1、A2、A3為個(gè)人當(dāng)責(zé)，大A則負(fù)責(zé)確定R1、R2、R3所負(fù)責(zé)之任務(wù)，并與其他團(tuán)隊(duì)建立更大的團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)第四十三頁(yè)，共115頁(yè)。4、相互當(dāng)責(zé)所具有的態(tài)度與行為★習(xí)慣1：思考雙贏★習(xí)慣2：先求了解別人，再求被人了解★習(xí)慣3：追求綜效第四十四頁(yè)，共115頁(yè)。5、7個(gè)高績(jī)效的習(xí)慣示意圖互相信賴6.追求綜效5.先求了解別人再求被了解4.思考雙贏獨(dú)立自主3.事不成，你要被責(zé)怪2、你為我圓滿完事1、你照顧我獨(dú)立自主依賴性第四十五頁(yè)，共115頁(yè)。6、合體當(dāng)責(zé)★合體當(dāng)責(zé)，每個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都負(fù)有當(dāng)責(zé)，要產(chǎn)出整個(gè)大組織必須要達(dá)成的最后成果的一部份成果分公司1分公司2分公司3分公司4分公司5總公司目標(biāo)第四十六頁(yè)，共115頁(yè)。7、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的迷思★共同責(zé)任制可不可行？責(zé)任共同分?jǐn)偤?，可以變小而容易于掌握嗎？事?shí)是？這個(gè)項(xiàng)目，你們6人共同負(fù)責(zé)可行嗎？事實(shí)是？集體負(fù)責(zé)，真意何在？事實(shí)是？這個(gè)集體有一位老板級(jí)的人嗎？事實(shí)是？我們是共同創(chuàng)業(yè)，深具革命感情，足以共同分?jǐn)傌?zé)任事實(shí)是？第四十七頁(yè)，共115頁(yè)。8、工作團(tuán)★聚在一起互動(dòng)、分享信息、分享最佳實(shí)務(wù)、分享未來觀點(diǎn)、并分別做出最佳決策；幫助團(tuán)體中的個(gè)體在各自轄區(qū)內(nèi)完成任務(wù)，并不需要成為真正的團(tuán)隊(duì)。第四十八頁(yè)，共115頁(yè)。9、工作團(tuán)與團(tuán)隊(duì)的差異工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)且清晰聚焦的領(lǐng)導(dǎo)者分享領(lǐng)導(dǎo)的角色個(gè)體當(dāng)責(zé)個(gè)體當(dāng)責(zé)加團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)團(tuán)體宗旨相近于組織任務(wù)特別目的/目標(biāo)個(gè)人化工作與產(chǎn)品集體性工作與產(chǎn)品影響力很關(guān)鍵直接盯住團(tuán)隊(duì)工作與成果第四十九頁(yè)，共115頁(yè)。四、組織當(dāng)責(zé)：形成當(dāng)責(zé)文化1、企業(yè)文化的組成因子★愿景(燈塔─組織最遠(yuǎn)程的目標(biāo))★使命(望遠(yuǎn)鏡─眺望現(xiàn)在與未來之任務(wù)導(dǎo)航圖)★價(jià)值觀(羅盤─無論身處何處之做人基本原則)愿景使命價(jià)值觀第五十頁(yè)，共115頁(yè)。2、企業(yè)文化的形成與作用價(jià)值觀使命愿景形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)動(dòng)彈性而快速的移動(dòng)抑止不適文化的滋長(zhǎng)吸引并留住優(yōu)秀人才幫助跨部門活動(dòng)保持公司決策的一致性高層用以引發(fā)并執(zhí)行變革發(fā)揮有效的企業(yè)購(gòu)并建立跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功模式塑造難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的成功第五十一頁(yè)，共115頁(yè)。3、企業(yè)文化決定員工行為企業(yè)文化員工行為想要的成果第五十二頁(yè)，共115頁(yè)。4、行為三角學(xué)★三角形頂端是一個(gè)人的行為，行為會(huì)受到底線價(jià)值觀與個(gè)性兩項(xiàng)因素的影響行為價(jià)值觀個(gè)性第五十三頁(yè)，共115頁(yè)。5、概念化能力由價(jià)值觀啟動(dòng)，不涉及個(gè)人個(gè)性的改變，已足以引發(fā)員工在行為、行動(dòng)，乃至績(jī)效、成果上的巨變1.價(jià)值觀慎思明辨2.信仰(信其可行)生活經(jīng)驗(yàn)3.哲理(應(yīng)該要做)專題/議題4.原則(承諾要做)優(yōu)先次序5.態(tài)度、行為、行動(dòng)第五十四頁(yè)，共115頁(yè)。6、塑造當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化★在塑造當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化，首先是要確定當(dāng)責(zé)為價(jià)值觀；所以，推動(dòng)組織當(dāng)責(zé)，首重當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化第五十五頁(yè)，共115頁(yè)。7、建立當(dāng)責(zé)文化第一步：把當(dāng)責(zé)列為組織的價(jià)值觀甚至核心價(jià)值觀第二步：定義、澄清、慎思明辨、訓(xùn)練各階層所有人─從收發(fā)室到董事會(huì)第三步：融入工作與生活中，日日行之第四步：要有具體方案推動(dòng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)，明訂個(gè)人、部門、項(xiàng)目、乃至流程目標(biāo)，勇于授權(quán)授責(zé)第五步：一定要有獎(jiǎng)勵(lì)第六步：當(dāng)責(zé)的態(tài)度、行為與實(shí)務(wù)絕非一蹴而就，極需主管們做個(gè)教練第五十六頁(yè)，共115頁(yè)。8、確立當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)★領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)責(zé)文化時(shí)有以下幾點(diǎn)原則：領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，成為角色模范承認(rèn)無法控制每一件事勿陷入極端應(yīng)用第五十七頁(yè)，共115頁(yè)。五、企業(yè)/社會(huì)責(zé)任：當(dāng)責(zé)的最高層1、章前案例★公元1989年杜邦新任CEO伍樂做出的承諾：減少有毒氣體排放：60%減少致癌物質(zhì)釋放：90%減少危險(xiǎn)廢棄物：35%★1997年伍樂先生退休時(shí)的畢業(yè)成績(jī)：減少有毒氣體排放：60%減少致癌物質(zhì)釋放：75%減少危險(xiǎn)廢棄物：46%第五十八頁(yè)，共115頁(yè)。2、企業(yè)當(dāng)責(zé)及其要素報(bào)告(Reporting)公司治理(Governance)管理系統(tǒng)(ManagementSystem)

計(jì)量

(Measurement)當(dāng)責(zé)第五十九頁(yè)，共115頁(yè)。3、企業(yè)當(dāng)責(zé)循環(huán)公司治理報(bào)告管理系統(tǒng)計(jì)量當(dāng)責(zé)社區(qū)股東員工客戶策略目標(biāo)財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性計(jì)量系統(tǒng)項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)與預(yù)算薪資與獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部報(bào)告與審查外部報(bào)告與審查回饋回饋第六十頁(yè)，共115頁(yè)。4、與利害關(guān)系人互惠互利企業(yè)利害關(guān)系人營(yíng)運(yùn)結(jié)果想法/做法狹義是指股東員工客戶社區(qū)廣義是指商業(yè)伙伴、機(jī)構(gòu)投資者、政府、稽核者、政客、納稅人、一般大眾第六十一頁(yè)，共115頁(yè)。5、社會(huì)當(dāng)責(zé)企業(yè)信譽(yù)道德行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品安全員工成長(zhǎng)環(huán)保問題第六十二頁(yè)，共115頁(yè)。6、社會(huì)責(zé)任與社會(huì)當(dāng)責(zé)社會(huì)責(zé)任企業(yè)當(dāng)責(zé)以可信、可靠、值得信賴的方式進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)依循規(guī)章或法定要求以推動(dòng)業(yè)務(wù)依靠志愿、自我約束的方式獨(dú)立的監(jiān)視及執(zhí)行機(jī)構(gòu)介入自動(dòng)自發(fā)，越做越有勁公眾要求越來越多，監(jiān)視越來越緊，也越來越要求資訊公開透明第六十三頁(yè)，共115頁(yè)。第三篇：當(dāng)責(zé)不讓以經(jīng)營(yíng)自已、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一、經(jīng)營(yíng)自己——成為一位卓越的領(lǐng)袖

二、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

三、推動(dòng)跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作——成為當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)

第六十四頁(yè)，共115頁(yè)。一、經(jīng)營(yíng)自己——成為一位卓越的領(lǐng)袖整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)自己是最核心的一環(huán)，“當(dāng)責(zé)不讓”是最重要的特質(zhì)風(fēng)范。當(dāng)責(zé)不讓后，領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升、領(lǐng)導(dǎo)范圍不斷擴(kuò)大，被領(lǐng)導(dǎo)的人——或說是追隨者也不斷增多。S:正視問題

O:擁有問題

S:解決問題

D:著手成事

（SOS-D）第六十五頁(yè)，共115頁(yè)。（一）做個(gè)“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人”1、領(lǐng)導(dǎo)人不是被委派的，領(lǐng)導(dǎo)人存在于各組織各階層中；“聚焦在貢獻(xiàn)上”，不是“聚焦在力氣上”。2、“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人”在未來競(jìng)爭(zhēng)中將具有“當(dāng)責(zé)優(yōu)勢(shì)”。3、“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人”把當(dāng)責(zé)列為“價(jià)值觀”，甚至“核心價(jià)值觀”。第六十六頁(yè)，共115頁(yè)。（二）領(lǐng)導(dǎo)問題

1、領(lǐng)導(dǎo)病態(tài)（“責(zé)任感中毒”）★第一種是親力親為、獨(dú)斷獨(dú)行的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，抱著個(gè)人所無法承受的過多責(zé)任，“以天下興亡為己任”；終而引發(fā)失敗，造成組織內(nèi)更多的不信任、冷漠、挫折、退卻與悔恨的環(huán)境?！锏诙N是另一面的極端：想盡辦法或天生自然地推卸責(zé)任、逃避責(zé)任，造成的也是與第一種病毒所形成的類似的組織環(huán)境。第六十七頁(yè)，共115頁(yè)。2、病毒特征1、經(jīng)理人害怕放手2、整個(gè)組織的系統(tǒng)無法協(xié)調(diào)一致3、經(jīng)理人缺乏技巧4、員工缺乏技巧5、員工不愿意承擔(dān)責(zé)任6、經(jīng)理人太忙碌了7、管理制度偏向控制型8、員工不能信任經(jīng)理人9、員工缺乏誠(chéng)信第六十八頁(yè)，共115頁(yè)。3、領(lǐng)導(dǎo)心病①授權(quán)花費(fèi)時(shí)間，比我親自去做還要費(fèi)時(shí)。②我的部屬，經(jīng)驗(yàn)與技巧真的都不足。③我不信任我的部屬。④我喜歡自己做。⑤我擔(dān)心他們可能做得比我更好。第六十九頁(yè)，共115頁(yè)。（三）領(lǐng)導(dǎo)與下屬

1、蝴蝶效應(yīng)在一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)某處的一個(gè)小變化，能在別處形成巨大效應(yīng)。第七十頁(yè)，共115頁(yè)。2、授權(quán)（D）與賦權(quán)（E）授權(quán)：只授出權(quán)力，未授責(zé)，對(duì)成果負(fù)責(zé)，仍是A。賦權(quán)：授出權(quán)力，并授責(zé)，對(duì)后果負(fù)責(zé)，退為C。第七十一頁(yè)，共115頁(yè)。（四）提升領(lǐng)導(dǎo)力

1、“師者，傳道、授業(yè)、解惑也?！眰鞯溃褐饕趥鞲鞣N新知舊聞的知識(shí)和道理；授業(yè)：授受事業(yè)、完成事業(yè)任務(wù)；解惑：協(xié)助事業(yè)與人生的綜合性發(fā)展、解決各種疑惑。第七十二頁(yè)，共115頁(yè)。

2、提升“教練”能力角色項(xiàng)目1、對(duì)“對(duì)方”的重視程度2、對(duì)“內(nèi)容”的重視程度3、對(duì)“流程”的重視程度教練大中大導(dǎo)師大小小調(diào)解人大小/中大顧問中大中主管小/中大/中中/大報(bào)告人小大小培訓(xùn)員小大小教師小中小第七十三頁(yè)，共115頁(yè)。

3、成為執(zhí)行力大師“當(dāng)責(zé)是執(zhí)行力的靈魂?！薄皼]有清晰的‘負(fù)責(zé)’與‘當(dāng)責(zé)’，執(zhí)行計(jì)劃將一事無成；了解如何達(dá)成這個(gè)清晰度將是執(zhí)行成功的中心重點(diǎn)?！薄毡饶峥说谄呤捻?yè)，共115頁(yè)。執(zhí)行力的三個(gè)等級(jí)執(zhí)行力暴力派執(zhí)行力大帥執(zhí)行力大師戰(zhàn)略：戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)斗：戰(zhàn)技：心理戰(zhàn)/文化站：第七十五頁(yè)，共115頁(yè)。4、修煉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)個(gè)人特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力很重要的關(guān)鍵要素，但很難“教”。一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)通常是在職業(yè)生涯的后期才修成正果。

★本質(zhì)就是本質(zhì)，紀(jì)律就是紀(jì)律?！铩坝廾恋娜耍暌曋腔叟c紀(jì)律。”第七十六頁(yè)，共115頁(yè)。二、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)（一）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)1、塑造當(dāng)責(zé)文化，形成當(dāng)責(zé)價(jià)值觀2、當(dāng)責(zé)應(yīng)用的“簡(jiǎn)單”流程3、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力4、執(zhí)行“當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律”第七十七頁(yè)，共115頁(yè)。價(jià)值觀信仰哲理原則概念概念化能力5、態(tài)度，行為，行動(dòng)4、原則—承諾要去做優(yōu)先次序3、哲理—應(yīng)該要做專題/議題生活/工作經(jīng)驗(yàn)慎思明辨1、價(jià)值觀2、信仰—信其可行第七十八頁(yè)，共115頁(yè)。2、當(dāng)責(zé)應(yīng)用的“簡(jiǎn)單”流程（SIMPLE)S：把組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)理清楚、寫下來，并厘清角色與責(zé)任。

I：對(duì)員工說明來龍去脈、前因后果，討論輕重緩急、利害得失；以取得員工的“買賬”與承諾。M：訂定有效、公平、簡(jiǎn)易的衡量方式與工具，衡量真正重要的成果、計(jì)算組織真正得失；在最后成果完成前，加入階段性的“里程碑管理”。P：鼓勵(lì)員工回饋意見/建議，并積極響應(yīng)；重視態(tài)度、行為與行動(dòng)、“回饋”可以創(chuàng)造“當(dāng)責(zé)”力，必要時(shí)還應(yīng)給員工“前饋”。L：先商談好該負(fù)的“后果”，為思想、行動(dòng)及環(huán)境承擔(dān)后果。主管應(yīng)給予適當(dāng)、適時(shí)的支持。E：為“完成什么”、“如何完成”負(fù)起當(dāng)責(zé)，針對(duì)“目標(biāo)”評(píng)估實(shí)際所完成的“成果”，才是最后的“成效”。第七十九頁(yè)，共115頁(yè)。100%80%60%40%20%0%每季追蹤一次0%20%40%60%80%100%每月追蹤一次每周追蹤一次每天追蹤一次任務(wù)完成后隨即追蹤（亦即微管理）領(lǐng)導(dǎo)面當(dāng)責(zé)認(rèn)同度追蹤頻度當(dāng)責(zé)認(rèn)同度越低追蹤頻率要越高檢查力：第八十頁(yè)，共115頁(yè)。3、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力當(dāng)責(zé)不是新的外加元素，而是在舊有混沌中澄清、沉淀后的精準(zhǔn)運(yùn)用。第八十一頁(yè)，共115頁(yè)。4、執(zhí)行“當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律”“紀(jì)律”：修煉：尤指一種特定的行為或人格。守律：一種服從定律的受命情況。懲罰：因改善或訓(xùn)練需要而進(jìn)行者。就是一套行為準(zhǔn)則或方式。學(xué)科：學(xué)識(shí)或教學(xué)上特定的一支。紀(jì)律的目標(biāo)是：在創(chuàng)造一個(gè)有秩序的環(huán)境，形成一種正向的文化，以達(dá)成事業(yè)與生活的成功。第八十二頁(yè)，共115頁(yè)。

真正的紀(jì)律創(chuàng)新本身就是一種紀(jì)律執(zhí)行力是一種紀(jì)律當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律作為一種紀(jì)律同為一種紀(jì)律作為一種工具第八十三頁(yè)，共115頁(yè)。（二）打造“核心管理”團(tuán)隊(duì)

1、團(tuán)隊(duì)成功之鑰：團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)真“團(tuán)隊(duì)”：精準(zhǔn)人力、互補(bǔ)技術(shù)、共有宗旨、目標(biāo)及方法、承擔(dān)當(dāng)責(zé)、相互當(dāng)責(zé)?！肮ぷ鲌F(tuán)”：共同責(zé)任制。第八十四頁(yè)，共115頁(yè)。2、運(yùn)用RACI模式切開“賽騾”與“封地”，活化組織“穴道”，智慧開“窗”。第八十五頁(yè)，共115頁(yè)。3、設(shè)定目標(biāo)與計(jì)量管理（KPI)你令部屬“拔劍四顧心茫然”嗎？或偶爾你也如此自況？沒有目標(biāo)，無從談執(zhí)行力，當(dāng)責(zé)也失卻依據(jù)。明訂目標(biāo)有其流程，甚至有國(guó)際通用語言，你在應(yīng)用嗎？訂目標(biāo)與負(fù)當(dāng)責(zé)是相輔相成，是“普通常識(shí)”卻仍未是“普遍作業(yè)”……第八十六頁(yè)，共115頁(yè)。4、打造“核心管理”團(tuán)隊(duì)策劃書1、組織名稱：表達(dá)途徑2、組織架構(gòu)圖及其表達(dá)途徑：3、團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)及其表達(dá)途徑：4、團(tuán)隊(duì)成員名單：5、團(tuán)隊(duì)分工：6、主要工作流程：7、集權(quán)與分權(quán)（權(quán)限）：8、團(tuán)隊(duì)精神極其表達(dá)方式：9、績(jī)效考核（檢查）：10、制度保障：核心管理團(tuán)隊(duì)策劃書新10月12日.xls第八十七頁(yè)，共115頁(yè)。三、推動(dòng)跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作——成為當(dāng)責(zé)領(lǐng)袖（一）認(rèn)識(shí)虛擬團(tuán)隊(duì)

跨部門的團(tuán)隊(duì)是“虛擬”團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)：物料人員、品控人員、交期人員、項(xiàng)目成員……當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)：交期領(lǐng)導(dǎo)、成本領(lǐng)導(dǎo)、品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)……第八十八頁(yè)，共115頁(yè)。推動(dòng)虛擬團(tuán)隊(duì)：跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作正在進(jìn)行一場(chǎng)寧?kù)o革命，卻也成為主管與成員心中的病。雖有沖突，但成功的果實(shí)甜美，效果不只是相加而是相乘，明知山有虎，偏向虎山行。第八十九頁(yè)，共115頁(yè)。（二）虛擬團(tuán)隊(duì)分析

1、萌芽狀態(tài)虛擬團(tuán)隊(duì)5個(gè)不同階段的挑戰(zhàn)與績(jī)效分析階段特征效果工作團(tuán)要分享情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)、策略與決策，成員為獨(dú)立精英。1+1=2擬團(tuán)隊(duì)難以互動(dòng)，嫌隙無意中滋生、日增，且戰(zhàn)且走。1+1＜2潛團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)形成，缺紀(jì)律，缺相互當(dāng)責(zé)、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)。1+1=2真團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)清楚溝通、互補(bǔ)技術(shù)，團(tuán)員有承諾，相互當(dāng)責(zé)。1+1＞2高績(jī)效團(tuán)隊(duì)成員能相互許諾，相互成長(zhǎng)與成功，犧牲小我，完成大我。1+1＞＞2第九十頁(yè)，共115頁(yè)。

2、生長(zhǎng)土壤壁壘分明式的功能性部門“silo”賽騾賽騾賽騾傳統(tǒng)的功能性組織U行與J行管現(xiàn)象倒U行與L行管現(xiàn)象第九十一頁(yè)，共115頁(yè)?？绮块T跨越了什么？賽騾：雞犬相聞、無窗相望，老死不相往來；很堅(jiān)持，如頑騾。煙囪：“大漠孤煙直”，無囪也直；在人漠上，又孤又直。地盤：無數(shù)勢(shì)力范圍爭(zhēng)奪戰(zhàn)；俗稱“地盤戰(zhàn)”。城堡：城門雖設(shè)而不常開；本王是王，他人休想越雷池。封地：皇上已列土封疆，我當(dāng)然割據(jù)稱王，有問題嗎？第九十二頁(yè)，共115頁(yè)?！百愹叀?，最主因是部門領(lǐng)導(dǎo)人。個(gè)人級(jí)：太強(qiáng)烈的個(gè)性，極度地保護(hù)自己；可能影響伙伴、團(tuán)隊(duì)、部門乃至公司。小圈圈級(jí)：一群癖好相似者，臭味相投，各行其是；安然的那一小撮財(cái)務(wù)人員即是。部門級(jí)：部門各行其是，以部門主管馬首是瞻，無法與其他部門形成必要之互動(dòng)與合作；部門主管常常是罪魁禍?zhǔn)?。高層?jí)：組織內(nèi)高階主管被一群“封地主義者”圍繞，自絕于外在市場(chǎng)；高處固不勝寒，也不知人間有溫暖。第九十三頁(yè)，共115頁(yè)?！胺獾夭l(fā)癥”：★想控管更多的數(shù)據(jù)與資訊——也是想把工作做得更好，讓自己績(jī)效更好。★想更獨(dú)立自主，靠自己創(chuàng)造——太獨(dú)立自主，無法或不知要“互信互賴”?！锟赡艽罄习迨跈?quán)太過?！锘蛘撸肟浯笞约汗ぷ鞯钠焚|(zhì)與重要性——自我膨脹，疏離他人，也失去了對(duì)外界的危機(jī)感。第九十四頁(yè)，共115頁(yè)。3、橫空出世虛擬團(tuán)隊(duì)之型小PM小小PM中PM大PMPM0M9M10SALESFAEHWSWASIETestProdt‘nSALES一個(gè)軟件設(shè)計(jì)業(yè)跨功能PM管理實(shí)例第九十五頁(yè)，共115頁(yè)。虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人及其成員的遭遇

（PM的遭遇）①領(lǐng)導(dǎo)遭遇PM權(quán)責(zé)問題：不太知道自己的權(quán)責(zé)范圍：是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生老病死、興衰凌替的大PM，還是只負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)的小小PM，或不大不小負(fù)責(zé)新產(chǎn)品到生產(chǎn)或銷售的小/中型PM?②成員遭遇成員帶兩頂帽子。第九十六頁(yè)，共115頁(yè)。4、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的失敗原因領(lǐng)導(dǎo)人自身病因：沒概念沒訓(xùn)練沒經(jīng)驗(yàn)沒流程第九十七頁(yè)，共115頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)病因：未做好關(guān)鍵“厲害關(guān)系人”關(guān)系的管理未做好產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性管理未厘清角色與責(zé)任缺乏對(duì)“行為”因素的管理領(lǐng)導(dǎo)人不重視影響力第九十八頁(yè)，共115頁(yè)。（三）虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)人成功秘訣1、做“流程總管”負(fù)責(zé)流程的建立、維護(hù)與改進(jìn)2、重整三項(xiàng)紀(jì)律

流程紀(jì)律行為紀(jì)律人員紀(jì)律3、確立PM當(dāng)責(zé)地位4、確立PM與上層、外面關(guān)系（從旁支援或從上支援）第九十九頁(yè)，共115頁(yè)。（四）推動(dòng)虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作成功秘訣

1、成功虛擬團(tuán)隊(duì)的特征速度高客戶聚焦單點(diǎn)接觸簡(jiǎn)化組織有利創(chuàng)新加速組織學(xué)習(xí)

2、虛擬團(tuán)隊(duì)成功的三大紀(jì)律

a、技術(shù)

b、承諾

c、當(dāng)責(zé)第一百頁(yè)，共115頁(yè)。

4、虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的制度保障A、如果你沒能“交出成果”……B、如果沒人承擔(dān)當(dāng)責(zé)……

C、如果不能許下承諾……D、如果害怕建設(shè)性對(duì)抗……E、如果沒能建立互信……第一百零一頁(yè)，共115頁(yè)。5、“當(dāng)責(zé)”是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的關(guān)鍵組成，也是跨部門團(tuán)隊(duì)成功的靈魂。

如果沒有人愿意承擔(dān)當(dāng)責(zé)……績(jī)效差的人沒有改進(jìn)的壓力與沖力。鼓勵(lì)平庸之才。遺誤工作限期及關(guān)鍵產(chǎn)出。諉過塞責(zé)，讓上階領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)過度責(zé)任；據(jù)調(diào)查，至少虛耗主管20-30%的時(shí)間與精力。三不管的白色空間或灰色地帶，不斷擴(kuò)大。無法培育領(lǐng)導(dǎo)人才。沒績(jī)效的人逍遙自在，其他的人加倍工作，彌補(bǔ)缺失。溝通中斷，本位主義蔓生。對(duì)成功的肯定消失，成功者同趨平庸。第一百零二頁(yè)，共115頁(yè)?！澳w淺的人仰賴幸運(yùn)；強(qiáng)壯的人，相信因果?！?/p>

——愛默生“高層經(jīng)理人虧欠組織與同工的是：不能容忍缺乏績(jī)效的人擔(dān)任重要工作?！?/p>

——彼得·德魯克

第一百零三頁(yè)，共115頁(yè)?！锍兄Z是一種將被完成的目標(biāo)，這種將被完成的目標(biāo)是以數(shù)字化的數(shù)值展現(xiàn)與盟誓的。只要一經(jīng)承諾，就必須達(dá)成；除非有特殊意外事件發(fā)生。如果目標(biāo)不能達(dá)成，那個(gè)人就必須承擔(dān)后果。★對(duì)抗可以使道理越辯越明，可以聽取重要“異議”?！镄湃斡袧?rùn)滑的作用，它讓組織運(yùn)作變?yōu)榭尚小?/p>

——華倫·班尼斯第一百零四頁(yè)，共115頁(yè)。（五）建立成功虛擬團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)A、慎選領(lǐng)導(dǎo)人B、重整目標(biāo)C、行前訓(xùn)練D、追蹤E、追求“回饋”F、報(bào)告G、溝通第一百零五頁(yè)，共115頁(yè)。（六）虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作可塑造當(dāng)責(zé)領(lǐng)袖“領(lǐng)導(dǎo)力無法被授予，無法被任命，無法被指派，