中國移動自有渠道精細化管理提升分析

何彬中研博峰高級咨詢顧問

回顧中國移動渠道的發(fā)展之路，可以將其歸納為三個比較明顯的階段：一，高速發(fā)展階段；二，整合轉(zhuǎn)型階段；三，精細化管理階段，如圖1。其中，自營廳在這三個階段中分別扮演著不同的角色。在第一階段，自營廳的主要功能定位于實現(xiàn)市場覆蓋，搶奪客戶資源，是圈地的角色。那時自營廳主要承載的是服務功能，并且服務的水平也參差不齊，也沒有一套統(tǒng)一的服務標準和要求，相當于管理學上的保健因素，即不使客戶產(chǎn)生抱怨即可。第二階段，中國移動對自營廳進行大規(guī)模的整合和規(guī)范，統(tǒng)一VI，進行品牌管理，建立服務標準和考核體系。標準化的管理和統(tǒng)一的服務使自營廳成為移動公司扮演市場領先者的重要加分項，這也是目前中國移動大多數(shù)自營廳所處的階段。但這種“大一統(tǒng)”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，沒有針對性。比如像功能分區(qū)、硬件配備、考核激勵等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何對自營廳進行精細化、差異化管理是目前中國移動面臨的重要課題，也是如何從第二階段向第三階段過渡的問題。一階段：高速發(fā)展階段二階段：整合轉(zhuǎn)型階段三階段：精細管理階段中國移動的企業(yè)競爭力特征政企合一階段具有特定的企業(yè)品牌優(yōu)勢及客戶依賴；大規(guī)模網(wǎng)絡建設形成的網(wǎng)絡覆蓋優(yōu)勢以及多年積累的網(wǎng)絡運營維護管理經(jīng)驗；多年經(jīng)營所獲得的在網(wǎng)絡資源、客戶占有率、客戶規(guī)模、運營經(jīng)驗等優(yōu)勢；強大的品牌推廣及宣傳能力；企業(yè)面向公眾經(jīng)營的資本市場壓力所帶來的內(nèi)部體制、管理運作方面的規(guī)范化；充分差異化的品牌建設，建立起較高的客戶忠誠度；通過對客戶營銷、服務的持續(xù)創(chuàng)作、發(fā)展客戶價值；中國移動的渠道特征提升渠道覆蓋率，成為銷售及服務保險閥；渠道定位沒有差異化；渠道管理沒有統(tǒng)一規(guī)劃；粗放管理，效率低下；提高渠道控制力，成為營銷及服務助推器；統(tǒng)一進行渠道規(guī)劃；統(tǒng)一進行渠道品牌管理；統(tǒng)一服務標準，流程及規(guī)范；統(tǒng)一進行評估及考核；成為企業(yè)競爭力的核心要素之一，成為營銷及服務的拉動器；領先及差異化渠道管理；領先及高忠誠度的人力資源；領先的渠道成本結(jié)構(gòu)；領先的渠道單店收益結(jié)構(gòu)；圖1中國移動渠道發(fā)展階段

關于如何對自營廳實現(xiàn)的問題，筆者認為可以從以下三個環(huán)節(jié)進行考慮：

一、對自營廳科學分級是基礎

要實現(xiàn)對自營廳差異化、精細化的管理，對自營廳進行科學的級別劃分是基礎，所以首先就需要建立自營廳的信息評估模型。評估模型的目的就是為了強化自營廳管理人員（主要指市級及各區(qū)域中心的管理人員）對自營廳周邊環(huán)境信息和內(nèi)部營運信息的掌控，以模型為評估工具，對自營廳進行科學劃分。

評估模型的建立，可以從兩個大的方面入手，即外部環(huán)境和內(nèi)部運營。這兩大維度又可以細化成更多的指標細項，如圖2模型示例。

圖2自營廳的分級模型

確立了模型，在建立相應的權(quán)重和級別標準，就可以針對自營廳進行評估與分級工作。

完成自營廳的分級后，就可以對自營廳在如下方面進行差異化和精細化管理：

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功能分區(qū)

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崗位、人員配置

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績效考核

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激勵

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有針對性的營銷宣傳活動

二、考核、激勵、培訓是關鍵

績效考核、激勵措施和培訓是實現(xiàn)自營廳精細管理、提升業(yè)績的重要“組合拳”，各部分的作用如圖3。

圖5內(nèi)部溝通關系示意圖

俗話說