職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)提升培訓(xùn)指導(dǎo)

職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)提升第一頁，共三百二十七頁。管理的立足點管理者管理的對象有人、物、錢、情報，管理者的基本目標(biāo)就是要讓這四項資源產(chǎn)生最大的價值。新型管理必須從①工作本質(zhì)變化②面對受過更好教育、更多技能、更多信息的部下③管理者的貢獻(xiàn)評定基準(zhǔn)三個方向適應(yīng)環(huán)境的變化。適應(yīng)環(huán)境的變化—第二頁，共三百二十七頁。新型管理須適應(yīng)工作本質(zhì)的變化企業(yè)內(nèi)的工作性可分為三類：（1）事務(wù)性工作及專業(yè)性的工作事務(wù)性的工作是指一些重復(fù)性、固定性的工作，如開發(fā)票、領(lǐng)料、記帳、出勤統(tǒng)計……等。事務(wù)性工作及專業(yè)性工作都可委托一人獨立完成或數(shù)人合作完成，每個人都要對他自己的工作負(fù)起責(zé)任。（2）管理性工作管理性工作是指各單位主管或部門主管所從事的工作，管理性的工作要靠計劃、組織、指令、控制、協(xié)調(diào)、激勵、領(lǐng)導(dǎo)……等完成。第三頁，共三百二十七頁。（3）策略性工作

策略性工作指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變動或贏得競爭優(yōu)勢或滿足客戶或充分發(fā)揮公司長處維持優(yōu)勢所采取的特殊手段，策略性的工作要從組織整體的視野判斷，做出對公司最有利的決定。這三類工作已隨著時代的轉(zhuǎn)變，在比例上已有了重大的改變，如下圖（1-1）所示。第四頁，共三百二十七頁。

專業(yè)性工作業(yè)務(wù)性工作管理性工作策略性工作專業(yè)性工作業(yè)務(wù)性工作管理性工作策略性工作現(xiàn)在過去第五頁，共三百二十七頁。為什么會產(chǎn)生這些改變呢（1）自動化、電腦化的影響（2）經(jīng)營環(huán)境的改變第六頁，共三百二十七頁。面對受過更好教育、更多技能、更多信息的部下今日的企業(yè)處于一個迅速改變的環(huán)境地，企業(yè)必須更有效地結(jié)合人的腦力，科技設(shè)備及信息，創(chuàng)造出有價值的商品及服務(wù)，提供客戶，以便生存及成長。管理者面對的是一群受過更好教育、擁有更多技能及信息的部下，他們對工作具有更高的期望，“工作”不僅只是令而行，部下們企望通過工作滿足個人能力成長，人際成長，自我實現(xiàn)欲望。面對這樣的部下及迅速改變的環(huán)境，績效，績效的關(guān)鍵，績效的關(guān)鍵點不再是部下有效率地完成您的指令，而是在于建立一個團(tuán)隊、開發(fā)部下的潛能，以適應(yīng)迅速改變的的環(huán)境。第七頁，共三百二十七頁。緩慢改變的環(huán)境部下B部下A下部下C管理者的指令部下B部下A部下C緩慢改變的環(huán)境迅速改變的環(huán)境過去的管理者現(xiàn)在的管理者圖（1-2）說明第八頁，共三百二十七頁。管理者的兩個新評價基準(zhǔn)工作是什么？工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動。價值又是什么呢？價值是對他人產(chǎn)生的一種項獻(xiàn)。管理者的貢獻(xiàn)在哪里呢？傳統(tǒng)的管理理論把管理的貢獻(xiàn)放在效率與生產(chǎn)力的提升，我們熟知的方法如工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，工作方法標(biāo)準(zhǔn)化，減少不同性質(zhì)的工作等都是提升效率及生產(chǎn)力的方法。效率及生產(chǎn)力對企業(yè)而言當(dāng)然是重要的，特別是在高度成長期大批量生產(chǎn)的時代，只要您能生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，就能被廣大的市場所吸納，但是今日的社會已達(dá)成熟期，競爭激烈，客戶需求不但多樣化也多變化，企業(yè)的勝負(fù)關(guān)鍵點已從效率轉(zhuǎn)向客戶滿意度的提升及競爭優(yōu)勢的贏取。因此，今日衡量管理者的貢獻(xiàn)，自然要放在管理者對客戶滿意度及競爭優(yōu)勢贏取的貢獻(xiàn)上。如圖（1-3）第九頁，共三百二十七頁。結(jié)論適應(yīng)環(huán)境變化的趨勢，在一些績效卓越的企業(yè)，您已能看到一些跡象，例如企業(yè)組織的扁平化，意謂著管理者的管理范圍擴(kuò)大，管理者肩負(fù)著更多策略決策的任務(wù)；建立高績效的團(tuán)隊及成立質(zhì)管理圈共同解決部門問題；意謂著部下發(fā)揮團(tuán)隊力量勝過管理者直接下達(dá)指令；以客戶滿意為起點的企業(yè)再造的流程設(shè)計，足以說明企業(yè)如何回應(yīng)客戶滿意度及再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。身為管理者的您是否該清楚地認(rèn)知到您的管理工作也該適應(yīng)時代的變化，在您的管理工作上如何適應(yīng)這種變化呢？這是您該慎重思索的課題。第十頁，共三百二十七頁。中層主管的新型管理方式管理大師彼得·德魯克指出：“現(xiàn)代的社會已成為一個組織的社會，不論是企業(yè)，公共事務(wù)、大學(xué)、醫(yī)院都是由組織在運作，組織中執(zhí)行管理功能的管理者已成為推動社會進(jìn)步、繁榮的主要動力。第十一頁，共三百二十七頁。管理者溯源創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者將自己部分的權(quán)利及責(zé)任委任給管理者，由管理者代替他執(zhí)行自己想要進(jìn)行的工作，這就是管理者的由來?！虼耍芾碚咭部烧f是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者的替身，既然是替身，當(dāng)然管理者必須站在和創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者的同樣的立場，判斷、處理部門的事務(wù)。創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者的立場是什么呢？經(jīng)營者是由公司整體經(jīng)營的角度去思考公司應(yīng)該如何經(jīng)營，例如公司持續(xù)成長最重要的因素是什么？公司資源有限，投入的優(yōu)先順序是什么？公司該加速擴(kuò)張呢？還是減緩擴(kuò)張的速度？如何提升競爭優(yōu)勢？如何滿足我們的客戶？…等，這些都是經(jīng)營者由公司整體的角度思考企業(yè)該如何做，各個部門的管理者都該共同配合以完成經(jīng)營者的想法，這就是我們所說的管理者必須站在和經(jīng)營者同樣的立場、處理部門事務(wù)請點看新型管理方式1第十二頁，共三百二十七頁。管理是什么管理就是有效運用人力、物力、財力、情報等資源，以達(dá)到工作單位的目標(biāo)。人力部下能力、態(tài)度、情緒、士氣、部下間的沖突、部下的績效評價、勤奮…等，您要提升每個的附加價值。物力生產(chǎn)設(shè)備、原材料、儀器工具、電腦、辦公用品…等，讓這些物力能提升您的品質(zhì)與服務(wù)。財力預(yù)算、成本、毛利、投資報酬率…等。情報市場情報、競爭狀況、經(jīng)營報表、管理報表等，您要防止信息被扭曲。時間各種進(jìn)度時間表…等，要在時間目標(biāo)內(nèi)完成工作?？蛻艨蛻絷P(guān)系建立及維持、客戶滿意度、客戶投訴心理、客戶意見……等，您要讓每位客戶都受到全心全意的關(guān)心。第十三頁，共三百二十七頁。您使用的方法方法：各項規(guī)章、規(guī)定、辦法、流程、標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)管、品檢、作業(yè)手冊、QC七大工具、管理圖表、質(zhì)管圈、PDCA循環(huán)……等。第十四頁，共三百二十七頁。您的目標(biāo)目標(biāo)：銷售金額、銷售量、市場占有率、客戶數(shù)目、生產(chǎn)力、應(yīng)收帳款回收天數(shù)、呆帳率、生產(chǎn)量、庫存周轉(zhuǎn)率、最近庫存金額、離職率、股利、投入部下培育的時間及金錢、拜訪客戶的次數(shù)、各項品質(zhì)目標(biāo)……等。第十五頁，共三百二十七頁。有效的含意有效指運用最妥當(dāng)?shù)姆椒?，充分發(fā)揮人力、物力、財力、情報等資源以達(dá)到目標(biāo)。管理者必須要懂得設(shè)計選擇正確的方法活，活用各項資源以達(dá)到目標(biāo)。您選擇方法，活用各項資源的進(jìn)行過程是您如何更有效率地把事情做對（dothingright）,但是您把事情做對之前，更重要的是您要有能力設(shè)定正確的目標(biāo)。第十六頁，共三百二十七頁。什么是正確的目標(biāo)呢？如何知道這些目標(biāo)是正確呢？彼得·魯克曾說：“企業(yè)存在的目的不在企業(yè)本身，而在企業(yè)外部——也就是創(chuàng)造和滿足社會大眾的顧客?！彼@句話清楚地指出企業(yè)能存在的立足點是能比競爭者更能滿足客戶。因此您可檢查您訂立的管理目標(biāo)是否能提升客戶（工作后手）滿意度，是否能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢。請點看新型管理方式2第十七頁，共三百二十七頁。管理與領(lǐng)導(dǎo)您可以規(guī)定您的部下，見到客戶時一定要面帶笑容，但是無法管理部下的笑容是主動發(fā)自內(nèi)心的，是部下真正體會到我們依靠客戶的要比客戶依靠我們的多。您可以要求部下要有創(chuàng)意，但是您無法管理部下的創(chuàng)意。您可以要求部下要有創(chuàng)意，但您無法管理部下的意愿。您可以管制部下的行為，但您無法管理部下的意愿。您可以督促部下進(jìn)行一件工作，但您無法督促部下的熱誠。一個企業(yè)的員工若不是主動的、創(chuàng)意的、熱誠的，那么這個企業(yè)必然無法達(dá)到卓越。主動、創(chuàng)意、意愿、熱誠是由領(lǐng)導(dǎo)而來的，不是由管理而來的。第十八頁，共三百二十七頁。管理與領(lǐng)導(dǎo)主要的差別如下：項目管理（management）領(lǐng)導(dǎo)（leadership）對象人、物、錢、情報及管理系統(tǒng)人變動低高控制機(jī)制預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價值、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、督促、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)第十九頁，共三百二十七頁。在一個穩(wěn)定、變化較小的經(jīng)營環(huán)境下，通過管理能有效地維持我們的績效及達(dá)到目標(biāo)，但是處在競爭激烈、多變的經(jīng)營環(huán)境下，僅靠管理者的指標(biāo)、督促、鞭策是無法戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的，唯有靠著期望、激勵部下熱情參與承擔(dān)責(zé)任，開發(fā)每個部下的潛能，主動提出好的想法，發(fā)揮團(tuán)隊的功能，協(xié)助部下排除部門間的樊籬，您才可能成功地帶動您的部下贏得競爭。請點看新型管理方式3第二十頁，共三百二十七頁。管理與改變過去的一些原則、原理、已無法勝任變幻無窮的此刻及未來，新的環(huán)境需新的想法、新的行動?！獊啿薄ち挚系诙豁?，共三百二十七頁。大部分的人都畏懼改變，因為改變代表要面對新的不確定性，它可能帶給自己無法預(yù)期的傷害。管理者也不喜歡主動改變，因為改變代表目前的辦法，規(guī)章、方法、流程等問題，并要承擔(dān)改變后不確定性的風(fēng)險。雖然不喜歡改變，但是每一個企業(yè)都在改變，只是以往改變的頻率較低，維持的時間較長。第二十二頁，共三百二十七頁。但是審視我們目前所處的環(huán)境，科技不斷地在進(jìn)步，您必須懂重改變，適時利用科技提升您的績效。您客戶的需求也不斷地在改變，您必須調(diào)整您的服務(wù)迎合客戶需求。國際化、自由化的腳步加速，競爭不僅來自國內(nèi)更來自國外，您必須加速以適應(yīng)競爭。您部下工作的動機(jī)也在改變，您也必須改變您激勵部下的方法。因此今日的管理者，不但要適應(yīng)改變，有時更要主導(dǎo)改變。您在管理上面臨的挑戰(zhàn)，因此您可稱今日的管理者為革新的管理者。請點看新型管理方式4第二十三頁，共三百二十七頁。中層主管的角色及任務(wù)您對自我愈了解，就愈能感受到自己的存在；有了自我存在的感覺，您愈能明確知道在您生命過程中的此時此刻，您該做哪此事情，因而能讓您未來的歲月更能朝著您的想法實現(xiàn)。同樣地身為中層主管的您，也必須了解您現(xiàn)在在組織中該扮演的角色及必須要完成的任務(wù)，并且準(zhǔn)備好高層主管該具備的能力，走向高層主管之路。請點擊正式組織中，您的位置如圖（2-3）第二十四頁，共三百二十七頁。您的任務(wù)如下輔助業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)是回答經(jīng)營層的咨詢及對經(jīng)營層提供自己的意見，因此您除了對自己所管部門的角色、專業(yè)內(nèi)容充分理角外，您也必須充分了解：1、經(jīng)營者的經(jīng)營理念、方針、經(jīng)營課題。2、經(jīng)營者對自己部門期待。3、企業(yè)環(huán)境變化對經(jīng)營的影響。第二十五頁，共三百二十七頁。管理業(yè)務(wù)充分利用資源，達(dá)到工作關(guān)系的目標(biāo)。實施業(yè)務(wù)部下沒有能力完成工作、無法授權(quán)的工作，如重要客戶的拜訪、部下考評等。第二十六頁，共三百二十七頁。您要滿足的對象如下：經(jīng)營者業(yè)務(wù)及利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。經(jīng)營質(zhì)量的提升。實施業(yè)務(wù)良好的工作環(huán)境公正的評價成長的機(jī)會第二十七頁，共三百二十七頁?？蛻簦ê蟮模┠艽_切滿足客戶自我自我肯定的價值自我存在的價值第二十八頁，共三百二十七頁。經(jīng)營者、部下、客戶、自我等相互間的期望，往往是彼此沖突的。經(jīng)營者要求提高業(yè)績目標(biāo)，部下卻覺得瑞在的目標(biāo)已訂得過高；經(jīng)營者要求節(jié)約開支，部下要求改善工作環(huán)境；您擔(dān)心績效不好，事必躬親，部下抱怨失去成長機(jī)會，您事事遷就部下的期望，必將失去自我存在的價值；您要充分滿足您的客戶（后手）的需求雙苦于您的前手（其它部門）無法配合；您想要尊重每一個人的意見，但彼此的意見又各自沖突……等問題，此起彼伏隨時在發(fā)生，這正是考驗中層主管的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)能力的最好機(jī)會，也是對中層主管證明自我存在的價值的挑戰(zhàn)。請點看新型管理方式5第二十九頁，共三百二十七頁。進(jìn)行工作時必須通過個人的努力及團(tuán)隊間的溝通、協(xié)調(diào)、合作，要發(fā)揮高度的領(lǐng)導(dǎo)能力，讓部下能產(chǎn)生主動的工作意愿及全力投入，我們稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”。管理者的實際工作從大的方向分為四類：①環(huán)境的適應(yīng)；②工作的管理；③人的管理；④發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。請點看新型管理方式6第三十頁，共三百二十七頁。結(jié)論人類的歷史是由一連串的行動所形成的，管理者在企業(yè)的績效也是由行動造成的，行動力也正是新管理者魅力所在之處。新管理者有魅力的行動力是如可產(chǎn)生的？是什么因素激發(fā)他們果敢的行動力？是什么因素使他們對其行動具有充分的自信？在這個改變的時代中，新型管理方式的新管理者，他們的行動力來自：經(jīng)營意識革新意識第三十一頁，共三百二十七頁?？蛻魧?dǎo)向意識客戶（后手）的滿意提升是新型管理方式的新管理者的最終目標(biāo)。改善流程提升效率固然重要，但更重要不得是流程的設(shè)計必須以客戶滿意度為立足點。第三十二頁，共三百二十七頁。問題意識新型管理方式的新管理者必能隨時堅持問題意識，有問題意識才有改善，改善是管理者永無止盡的目標(biāo)。第三十三頁，共三百二十七頁。效率、效能意識效率是投入（input）、產(chǎn)出(coutput)極大化。效率=Output(產(chǎn)出)input(投入)效率的追求早已是管理者的必要條件，新型管理方式的新管理者，除了追求交率外更重視效能。效能是做對的事情，是把客戶滿意放在第一。第三十四頁，共三百二十七頁?？茖W(xué)的意識科學(xué)的意識是指新型管理方式的新管理者總結(jié)、判斷事務(wù)時，一定要根據(jù)事實及數(shù)據(jù)，依科學(xué)的方法及程序處理事務(wù)。第三十五頁，共三百二十七頁。人性尊重的意識新型管理方式的新管理者追求的卓越。他知道惟有尊重每一個部下的個性、能力、才能，尊重人的本性才能贏得部下主動的工作意愿，才能發(fā)揮每一個的最大潛力。堅持上述意識來管理您的部門，您未來必也能成功地勝任經(jīng)營者的工作。第三十六頁，共三百二十七頁。計劃您的部門年度重點工作

項目及目標(biāo)美國管理咨詢家狄克·卡爾遜曾說：“計劃是實現(xiàn)的開端”。人們合理的行動通常是依計劃（plan）、實行（do）、檢查（see）的過程進(jìn)行。管理者的工作也是按照這個步驟進(jìn)行，首先您必須計劃好本年度您的部門要完成哪些特殊性、重點性的工作及持續(xù)執(zhí)行那些日常性例行的工作。評估年度部門工作的質(zhì)及量后，您才能預(yù)先妥善地規(guī)劃好要投入多少人、物、財以實現(xiàn)您的年度部門工作目標(biāo)。第三十七頁，共三百二十七頁。部門的產(chǎn)生及價值部門是組織上的一個工作單位。工作單位是由“業(yè)務(wù)內(nèi)容的組合”及“人的組合”而成的。為什么會有部門的產(chǎn)生呢？是為了達(dá)到“專業(yè)分工”及“合作”的目的。結(jié)合各個部門就形成了公司的組織，組織一定要能發(fā)揮1+1>2的力量，否則組織的存在就不具有意義。如何發(fā)揮1+1>2的力量呢？要靠部門的分工及合作，徹底做好流程管理而滿足您的客戶（后手）自然能做好分工與合作。每個部門都有它發(fā)揮特性功能（如生產(chǎn)、企劃、人事、財務(wù)……），但部門存在的價值在于滿足客戶（后手）的需求，因此管理者需注意客戶的需求是否有了變化及如何提升客戶（后手）的滿意度。第三十八頁，共三百二十七頁。了解您部門的任務(wù)及業(yè)務(wù)內(nèi)容組織內(nèi)的每個部門都有公司期望它完成任務(wù)時的執(zhí)行業(yè)務(wù)內(nèi)容。不同公司的部門名稱也許相同，但任務(wù)及業(yè)務(wù)內(nèi)容不變的，它會隨實際需要而改變。因此，首先您要把您的部門任務(wù)及業(yè)務(wù)內(nèi)容把握清楚。第三十九頁，共三百二十七頁。把握您的任務(wù)及業(yè)務(wù)內(nèi)容（1）了解上級主管對您部門的期待（2）了解您的后手對您的期待，并讓您的前手了解您的需求。若一項業(yè)務(wù)完成后即存檔，束諸高閣，那么這項業(yè)務(wù)一定浪費了公司的資源，您應(yīng)該停止進(jìn)行。組織內(nèi)每個部門的每一項業(yè)務(wù)都有它的前手與后手，您可從了解您的后手對您的期待，而調(diào)整您部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容。并讓您的前手了解您的需求，以讓您的業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。（3）訂出每項業(yè)務(wù)的目標(biāo)與流程您想要明確地把握住部門內(nèi)的每項工作，您若能把每項工作都訂出目標(biāo)與流程，這將是一個好的辦法。目標(biāo)可擬訂完成期限、完成標(biāo)準(zhǔn)、多少預(yù)算等指標(biāo)。第四十頁，共三百二十七頁。完成部門的年度工作計劃目前生產(chǎn)的產(chǎn)品是否持續(xù)被消費者接受，生產(chǎn)成本是否具有競爭力，產(chǎn)品的市場需求量是在擴(kuò)大或減少，品牌是否需要改善，是否能產(chǎn)生利潤……等，這些都是非常重要的問題，是經(jīng)營者最關(guān)心的問題，身為管理者的您是經(jīng)營者的替身，因此您必須堅持經(jīng)營意識，關(guān)心客戶滿意度，關(guān)心成本競爭力，關(guān)主品質(zhì)，關(guān)心利潤?？蛻魸M意度、成本競爭力、品質(zhì)提升、利潤持續(xù)等，都不是一天、一個月能產(chǎn)生立竿見影的效果，這些都是通過正確的途徑長期努力挑戰(zhàn)后才有取得績效的。具有經(jīng)營意識的部門主管，能睿智地確認(rèn)出，今年我的部門要完成哪些重點工作，而在年初計劃好部門的年度重點工作計劃。第四十一頁，共三百二十七頁。如何做出您的年度計劃（1）決定年度重點工作項目①來自實現(xiàn)上級單位的方針、策略②來自完成自己部門任務(wù)的重點工作項目第四十二頁，共三百二十七頁。（2）決定日常管理的改善項目所謂日常管理是各個部門中的例行性的工作項目，不管是那一個年度都一定要進(jìn)行的業(yè)務(wù)。主些日常管理的工作項目，是維持部門運轉(zhuǎn)的主要工作，也是評定部門工作有無效率的參考要素。改善與提升日常例行性的工作效率是部門主管另一項責(zé)無旁貸的工作。每一個新的年度，部門主管也可能會隨需要（如環(huán)境變動、客要求等）而必須選出一些工作，做為今年度需要特別改善、管理的項目。第四十三頁，共三百二十七頁。（3）決定各項工作的目標(biāo) 任何一項工作都需訂立明確的工作目標(biāo)，目標(biāo)要明確說明要完成什么工作，由誰負(fù)責(zé)及何時完成。有了明確的目標(biāo)，您才能擬定您達(dá)到目標(biāo)的行動計劃，執(zhí)行了您的行動，計劃才能評估您對公司的貢獻(xiàn)。為了能客觀地評價目標(biāo)的完成情況，目標(biāo)一定要能量化。例如銷售額、銷售量、生產(chǎn)量、完成期限、不良率、退貨率、投訴件數(shù)、周轉(zhuǎn)率、帳款回收天數(shù)、成本降低金額、加工費用遞減率、提案件數(shù)、意外傷害件數(shù)、經(jīng)銷商開拓數(shù)目、新客戶開發(fā)數(shù)目……等。有了明確數(shù)量化目標(biāo)，能方便您管理及評價您部下執(zhí)行各項工作的進(jìn)度及成果。第四十四頁，共三百二十七頁。結(jié)論訓(xùn)練自己成為具有經(jīng)營意識的部門主管，是您更上一層樓成為經(jīng)營者的最珍貴的經(jīng)驗。我們由衷地盼望您在每一個新的年度，記得沿著下面的途徑，決定自己帶領(lǐng)的部門在新年度的重點工作項目及目標(biāo)。觀念上要堅持二個原則1、從公司整體的角度思考部門該扮演的角色2、認(rèn)清部門任務(wù)、部門業(yè)務(wù)內(nèi)容都會改變第四十五頁，共三百二十七頁。計劃—管理五項功能的第一項管理活動要發(fā)揮效果，管理者進(jìn)行每一項工作時都要靈活運用管理的五大功能-計劃（planning）、組織（organizing）、指導(dǎo)（directing）、控制（controling）、協(xié)調(diào)（coordinating）,如圖（4-1）計劃是管理功能的第一項，因此常常有人說：“成為一個好的管理者，先要成為一個好的規(guī)劃者（planner）.想把一項工作做得盡善盡美，管理者工作時除了充分支用計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、技巧外，還要不停地運轉(zhuǎn)管理循環(huán)-做了計劃（plan）、執(zhí)行計劃、檢查執(zhí)行的結(jié)果（check）,及修正（action）第四十六頁，共三百二十七頁。循環(huán)是什么意思呢？循環(huán)是重覆P、D、C、A地運轉(zhuǎn)。環(huán)境每天都在不斷地變動，一年運轉(zhuǎn)一次PDCA恐怕緩不應(yīng)急有此管理者會每年運轉(zhuǎn)一次，甚至有的每月運轉(zhuǎn)一次。企業(yè)的進(jìn)步就從徹底做好PDCA而產(chǎn)生。經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓管理的質(zhì)量維持一定，經(jīng)過改善修正能增進(jìn)企業(yè)管理的效率，通過維持與改善的程序企業(yè)的管理水準(zhǔn)才能逐步提升。管理者要了解計劃除了要管理五大功能中的第一項外，計劃也將前期修正的結(jié)果反應(yīng)于下期計劃中，推動著管理的循環(huán)。第四十七頁，共三百二十七頁。計劃是什么新型管理的管理者有能力評估未來，預(yù)做準(zhǔn)備，也就是有能力做好計劃。計劃是什么呢？計劃可被定義為“決定目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的一個程序（process）”.1、前瞻性的思考（forwardthinking）—思考及判斷未來可能的狀況。2、下決策（desicisionmaking）—決定未來想要達(dá)成的狀況（desiredfuture）3、目標(biāo)導(dǎo)向（goaloriented）—規(guī)劃各個標(biāo)的，以達(dá)成期望的狀況。第四十八頁，共三百二十七頁。簡單地說，計劃就是現(xiàn)在想好將來要執(zhí)行的行動，以達(dá)成期望的目標(biāo)，就企業(yè)的經(jīng)營而言，計劃可以說是為了達(dá)優(yōu)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務(wù)的責(zé)任者，根據(jù)目的、現(xiàn)狀的事實及未來可能的預(yù)測，做出最有利的行動方案。為什么要做計劃呢？一份好的計劃猶如一份好的航海藍(lán)圖，能使我們避免錯誤的舫行，浪費時間及資料，能引導(dǎo)我們最有效、最正確地達(dá)到目的地；一份好的計劃能使參與計劃執(zhí)行的人預(yù)先知道什么時候要做什么事情，能夠預(yù)先準(zhǔn)備，相互配合，能發(fā)揮最大的效率。企業(yè)內(nèi)各階層的主管負(fù)擔(dān)的責(zé)任不同，當(dāng)然計劃目標(biāo)也不同。第四十九頁，共三百二十七頁。1、計劃要能配合實現(xiàn)上級主管的目標(biāo)、策略。2、計劃要能實現(xiàn)自己部門的任務(wù)。3、計劃要能成為部下行動的依據(jù)及評價部下工作成果的生要基準(zhǔn)。管理者為了做好管理的工作，自然要訂出各種不同的計劃，中階主管制定的計劃，要能達(dá)到下列三個目的：第五十頁，共三百二十七頁。計劃的類型長期計劃：一般而方，企業(yè)的長期計劃（strategicorlong-rangeplan）都超過一年，通常是五年，也就是多數(shù)企業(yè)所制訂的五年計劃（5year-plan）.五年計劃的主題為企業(yè)的愿景（vision）、專業(yè)范圍（businessdomain）、設(shè)立企業(yè)期望長期達(dá)成的目標(biāo)，如產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、組織目標(biāo)、成長率目標(biāo)，市場占有率目標(biāo)、投資報酬率目標(biāo)，并構(gòu)筑達(dá)成這些目標(biāo)的基本策略及一些需投入較長的時間才能達(dá)成的工作。第五十一頁，共三百二十七頁。年度計劃年度計劃（annualplan）是以企業(yè)的長期策略規(guī)劃為前提或基礎(chǔ)，計劃出年度詳細(xì)的行動計劃，它明確訂企業(yè)的經(jīng)營管理人員，新的年度要做些什么（目標(biāo)），并計劃好如何達(dá)成年度目標(biāo)及要投入多少預(yù)算（budget）。第五十二頁，共三百二十七頁。功能性計劃每一個部門為了要完成部門的主要功能（function）,都會做出一些部門功能性的計劃，如每月銷售計劃、促銷計劃、每月生產(chǎn)計劃、人員招募計劃、庫存計或、資金計劃……等，這些計劃可說是部門的工作計劃。第五十三頁，共三百二十七頁。專案計劃企業(yè)為了解一此特定的問題，如士氣提升專案或舉辦一些特定的活動，如公司創(chuàng)業(yè)十周年慶祝專案，這些活動的進(jìn)行性往往需要跨部門的人員支援共同完成，通常稱為專案訂劃。每個專案計劃的主題內(nèi)容不同，但是計劃過程中的思考步驟卻是大同小異的，一般而言，可遵循下列的步驟進(jìn)行。步驟1、設(shè)定目標(biāo)（objectives）步驟2、如何做(howtodo)步驟3、設(shè)定多種選擇方案步驟4、估計需要經(jīng)費（budget）步驟5、做出行動schedule步驟6、反饋情報（informationfeedback）的取得及評估第五十四頁，共三百二十七頁。是一家公司撰寫展示會舉辦計劃時，考慮的項目展示會計劃項目（1）展示會目標(biāo)明確展會的目標(biāo)是什要提升企業(yè)知名度，還是要介紹新產(chǎn)品，目標(biāo)不同則展示的訴求重點將會不同。（2）展示會邀請對象及人數(shù)首先要確認(rèn)展示活動的邀請對象，燕描述特征：1瑞有最終客戶2經(jīng)銷商3競爭者客戶4潛在客戶（3）展示會時間展示時間可能為：1、公眾節(jié)目：如國慶節(jié)、五一節(jié)…等。2季節(jié)性：如農(nóng)歷過年、暑假、寒假。3、公司的節(jié)慶。4、公司策略性決定。第五十五頁，共三百二十七頁。（4）展示主題為了要達(dá)成展示的目標(biāo)，一定要先擬出本次展示會的主題，以便能清楚地向客戶訴求。（5）展示口號配合展示主題要制作一個簡潔有力的展示口號，加深客戶印象。（6）展示地點及場地布置展示的地點選擇非常重要，地點的遠(yuǎn)近、場地大小、交通狀況等都是考慮因素，場地布置要凸展示的主題。（7）展示人員訓(xùn)練展式會除了展示廠商的產(chǎn)品外，展示現(xiàn)場的服務(wù)人員、展示人員等都是代表企業(yè)形象的重要因素，因此，要安排人員訓(xùn)練。（8）各項宣傳廣告及印刷物制作計劃1請柬2購物卡3資料夾4資料袋5報紙廣告6產(chǎn)品目錄7預(yù)訂卡8公司簡介9問卷回函。第五十六頁，共三百二十七頁。（9）贈品選擇適當(dāng)?shù)馁浧芬晕蛻舻膮⒂^（10）預(yù)計達(dá)成效果預(yù)計參觀人數(shù)能獲得多少訂單能獲得多少潛在客戶（11）費用預(yù)估展需花的各項費用，以控制預(yù)算第五十七頁，共三百二十七頁。實施計劃執(zhí)行計劃或?qū)嵤┯媱潓嵤┯媱澥俏覀儺a(chǎn)生具體行動的計劃，因此它必須明確地指出何時（when）何地（where）、用什么資源（which）期望完成什么（what）如何完成（how）誰負(fù)責(zé)（who）、再好的計劃若不去執(zhí)行，將不會產(chǎn)生任何功效，而浪費了投入計劃的時間，精力及金錢。計劃貴在能有效地執(zhí)行，實施計劃正是能將計劃付諸實現(xiàn)的最好手段，因此任何計劃我們都須將它轉(zhuǎn)換成實施計劃，讓它實現(xiàn)。第五十八頁，共三百二十七頁。時間進(jìn)度計劃時間過去時度計劃（schedule）是計劃出在什么時間要進(jìn)行及完成哪些事項，能讓自己便于控制進(jìn)度。任何一個工作項目都要預(yù)估出它需要完成的時間，我們才能有條理、有順序地安排好整下工作的進(jìn)度。有了工作控制的進(jìn)度，我們才能在預(yù)期的時間內(nèi)完成我們的工作。表（4-3）是一個新產(chǎn)品上市面上的進(jìn)度控制表第五十九頁，共三百二十七頁。工作類型1-達(dá)成目標(biāo)的工作達(dá)成目標(biāo)的工作項止，營業(yè)部門每年有須達(dá)成的銷售目標(biāo)；生產(chǎn)部門有須達(dá)成的生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)；財務(wù)部門有資金籌措的目標(biāo)；人事部門有員工招募的目標(biāo)；總務(wù)部門有費用的管理的目標(biāo)……等。達(dá)成目標(biāo)的工作類型的計劃重點是分析在什么樣的條件或狀況下才能夠達(dá)成目標(biāo)。如何找出需要具備的條件，是達(dá)成目標(biāo)的工作類型的計劃進(jìn)行。第六十頁，共三百二十七頁。工作類型2-解決問題的工作課題解決及改善的工作都可歸為解決問題的工作類型。解決問題的工作重點是尋找產(chǎn)生問題怕真正原因，只有找了真正的關(guān)鍵原因，您才能解決問題，因此您要不停地質(zhì)問為什么？為什么？為什么？第六十一頁，共三百二十七頁。工作類型3-例行性工作日常工作項目中許多例行性的工作，例如生產(chǎn)設(shè)備的定期檢修、保養(yǎng)；進(jìn)料的檢驗；成品的出貨檢驗；人事部門的工資核算；出勤管理；出納作業(yè)；每月結(jié)帳作業(yè)；公文處理作業(yè)；公司保安措施；日常物品的采購及原料的采購……等。我們依工作的性質(zhì)把它歸為三個類型，但往往一件工作主就含有這三類性，例如一項達(dá)成目標(biāo)工作中的一個細(xì)項，本身就是解決某一個問題。同時為了要完成這件達(dá)成目標(biāo)的工內(nèi)行配合制定一些執(zhí)行時的辦未能。因此，雖然工作依性質(zhì)可分為三類，做工作計劃時可依不同的工作類型選用適合的計劃程序，但是工作計劃的程序絕非是一成不變的。第六十二頁，共三百二十七頁。達(dá)成目標(biāo)型工作的計劃程序好的目標(biāo)是可行性高且具有挑戰(zhàn)性，所以除非我們知道目標(biāo)決定的背景與程序，否則我們不能確定設(shè)定的目標(biāo)是否妥當(dāng)。達(dá)成目標(biāo)型的工作，通常并沒能明顯特性的問題需要解決，它的重點在于現(xiàn)狀充分了解，找出達(dá)成目標(biāo)該具備的條件及進(jìn)行的方法，它的計劃思考考程序，一般而言可依下列的程序。第六十三頁，共三百二十七頁。步驟1：現(xiàn)狀把握思考上的注意點（1）區(qū)分客觀的事實與主觀的臆測（2）部分的事實還是全面的事實程序：1、確定主題您要把握什么對象的現(xiàn)狀，您要收集什么樣的情報，首先您必須要確定您的“主題”，有了明確的主題，您就確定了事實收集的對象范圍。第六十四頁，共三百二十七頁。步驟2收集情報資料您要在您有限的時間及資源下，盡可能地收集一些客觀事實，資料收集最忌諱自己僅僅收集支持自己立論的資料，這種做法勢必遺漏了許多重要的事實。步驟3要因分析要因分析是資料整理、分析的一個方法，在解決問題步驟時我們會做要因分析，找出問題與要因的關(guān)鍵，同樣地在達(dá)成目標(biāo)的要因分析是我們要找出達(dá)成結(jié)果與要因的影響關(guān)系。主題不同分析的要因項目自然不同，但我們可從三個大方向找出分析的要因項目。環(huán)境要素

系統(tǒng)要素

人的要素以上四個步驟是現(xiàn)把握的程序第六十五頁，共三百二十七頁。步驟2設(shè)定目標(biāo)您對現(xiàn)狀有了充分的了解，您才能設(shè)定您的目標(biāo)，現(xiàn)狀把握好后，我們要設(shè)定我們的目標(biāo)。思考上的注意點：（1）了解目的與目標(biāo)的差別“目標(biāo)”它指出方向及到達(dá)點，例如提升個人銷售力，每朋銷售目標(biāo)五十萬元，因此目標(biāo)除了指出方向外，并能夠衡量評估通常設(shè)定目標(biāo)時我們會問：“做什么？做多少？做到什么程度？”“目的”是代表一種追求的意義，是一些精神價值的追求，較為抽象，企業(yè)印象，發(fā)揮團(tuán)隊精神……等，因此目的較不易衡量。第六十六頁，共三百二十七頁?！澳康摹焙汀澳繕?biāo)”是有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會和達(dá)成目的精神價值相關(guān)，因此“目的”是位于目標(biāo)上的一階層，您在設(shè)定目標(biāo)時，定要先認(rèn)清楚您的目的是什么。（2）目的和目標(biāo)有上下的關(guān)系您要達(dá)成一個目的，往往要經(jīng)過不同目標(biāo)的達(dá)成才有達(dá)到目的。第六十七頁，共三百二十七頁。程序：步驟1訂立明確的目的每一件事都有它的目的，首先要訂出明確的目的，一些有意義的目的，能產(chǎn)生精神方面的原動力，使人覺得自己的投入更有價值。目的一定要明確，明確的目有能讓您工作秉持目的意識，具有目的意識會使您的工作發(fā)揮更大的效率，也能促使參與工作的同仁朝共同方向努力。第六十八頁，共三百二十七頁。步驟2訂出您的目標(biāo)有些目的需要較長的時間才能達(dá)成，有關(guān)目標(biāo)設(shè)定方面至少告訴我們?nèi)拢?、目標(biāo)達(dá)到目的的一個階段性指標(biāo)。2、目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。3、目標(biāo)需要再細(xì)分化。您訂立目標(biāo)時也請您留意，目標(biāo)要能表示達(dá)成目的程度，目標(biāo)要明確，要能衡量。您可從量的方向衡量如銷售金額，生產(chǎn)數(shù)量、成本、費用；可從完成期限方面衡量如交貨期限、完成日；可從品質(zhì)方面衡量如故障率、不良率、客戶滿意度等，訂出有確訂量目標(biāo)。目標(biāo)對設(shè)定的目標(biāo)的人而言，代表著一個期望，對接受目標(biāo)的人而言是一個挑戰(zhàn)的目標(biāo)，對二者而言，都是那么的重要，因此欠產(chǎn)期望每一個目標(biāo)都是充分探討過現(xiàn)狀后而訂出的合理、可行、有激勵的目標(biāo)。第六十九頁，共三百二十七頁。步驟3擬定手段方法思考上的注意點（1）確定達(dá)成目標(biāo)的必要要素（2）要素具有層級化的關(guān)系（3）目標(biāo)達(dá)成有不同的手段及候選方案第七十頁，共三百二十七頁。程序步驟1系統(tǒng)化構(gòu)想作成系統(tǒng)化構(gòu)想猶如一份藍(lán)圖，它將達(dá)成目標(biāo)的全體要素，有系統(tǒng)地規(guī)劃出來，便于我們掌握全貌及個別的項目。步驟2推進(jìn)計劃完成系統(tǒng)化構(gòu)想決定了我們要做的項目（達(dá)成結(jié)果必要項目），接下來的重點是為了產(chǎn)生的這些結(jié)果，在中途的過程中您要進(jìn)行哪些步驟的活動及如何進(jìn)行，也就是說您要做出您的推進(jìn)計劃。簡單地說，推進(jìn)計劃就是讓您的系統(tǒng)化構(gòu)想能夠逐一實現(xiàn)。第七十一頁，共三百二十七頁。您做計劃必須具體可行（1）推進(jìn)計劃必須具體可行可利用5W2H的方式幫助您思考。（2）推進(jìn)計劃要注意人的因素計劃的實施是要人來完成，因此您要考慮人的因素。您要思考如何讓參與執(zhí)行的人都能贊成，愿意全力以赴。（3）排除阻礙要因目前的環(huán)境、規(guī)定、部門關(guān)系、人…等都有可能成為計劃實現(xiàn)的阻礙因素，您必須要在推行計劃時考慮如何將這因素，您必須要在推行計劃時考慮如何將這些因素排除。第七十二頁，共三百二十七頁。（4）做成詳細(xì)的進(jìn)展表達(dá)成目標(biāo)型工作計劃的思考方法及程序能應(yīng)用在任何主題的工作上，不論您面對的是營業(yè)、生產(chǎn)及行政管理上的工作，只要您能把握住這些計劃（planning）的思考方式您就能做出有用的計劃（plans）.雖然計劃（plans）由于主題內(nèi)容的不同，撰寫結(jié)構(gòu)、順序不會一樣，但完成這些計劃的思考過程（Planningprocess）是相同的。第七十三頁，共三百二十七頁。您的年度部門計劃中必定會含有一些需要解決的問題，這些問題可能是您預(yù)期在新的年度中可能會發(fā)生的總是，您必須做好計劃，預(yù)先準(zhǔn)備，同時您在進(jìn)行達(dá)成目標(biāo)的工作計劃時也會碰到一些需要解決的問題。在進(jìn)行討論問題解決思考步驟前，我們先對“問題是什么？”做一個定義：問題是和基準(zhǔn)、目標(biāo)、期望產(chǎn)生了差距（gap）。解決問題型工作的計劃程序第七十四頁，共三百二十七頁。發(fā)生型問題

現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了差距，稱為發(fā)生問題，這類型的問題，只要明確的標(biāo)準(zhǔn)，它很容易判斷。

第七十五頁，共三百二十七頁。謀求改善型問題謀求改善的問題是把現(xiàn)有的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)往上提升，找同改善的項目，這是我們要面對的問題點。第七十六頁，共三百二十七頁。潛在型問題潛在型部題是告我們的洞察力，預(yù)測未來環(huán)境的變動，可能會帶給我們那些問題，這些問題不是發(fā)生在眼前，您可察覺到未來一定會降臨。第七十七頁，共三百二十七頁。問題解決思考上的注意點問題雖然有不同的類型，但問題解決的思考上有相同的注意點要提醒您。（1）找出問題的真正原因引發(fā)問題的原因和問題表現(xiàn)出現(xiàn)象是不同的，A、B兩位業(yè)務(wù)代表本來的目標(biāo)都未達(dá)成，目標(biāo)未成達(dá)是一種問題現(xiàn)象，但引發(fā)問題的原因卻是有差別的，A可能是推銷技巧上有問題，B可能是推銷的意愿不足，您只有在找出問題的真正原因后，才能找出解決問題的對策，正如彼得！德魯克所言：“問題解決的重點不在您如何正確的找出答案，而在您如何正確的找出問題點?！钡谄呤隧?，共三百二十七頁。（2）找出解決問題的重點對策解決問題的對策也有很多，但真正的重點對策只有幾項，因此您要配合問題的緊急性、重點性、妥當(dāng)性，，在許多對策中選出幾項效果最大的重點對策，客戶投訴次數(shù)增加，您要把您的重點對策，放在解決客戶投訴頻度最高項目的要因及最會引起客戶退貨的要因。第七十九頁，共三百二十七頁。（3）訂出問題解決的行動計劃問題不會自動消失，只有訂出周全的行動計劃，您才能整合人、物、財?shù)雀黜椯Y源，在一定的期間內(nèi)有效率地解決您的問題。您在解決問題的思考過程中，若能把握住這三個注意點，相信您在處理任何類型的問題，必定都能有高水準(zhǔn)的表現(xiàn)。第八十頁，共三百二十七頁。問題解決程序

步驟1明確目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)首先自己要有明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，知道自己要達(dá)成的目的或狀態(tài)，您才能發(fā)現(xiàn)會有什么問題出現(xiàn)，例如產(chǎn)品先有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的設(shè)定，才能發(fā)現(xiàn)規(guī)格不合的問題。第八十一頁，共三百二十七頁。步驟2發(fā)現(xiàn)問題點（1）積極地堅持您問題意識及改善意識。（2）掌握現(xiàn)狀、調(diào)查現(xiàn)狀、密切注意現(xiàn)狀，隨時注意可能的問題。（3）辨別問題的種類，如：·與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格的差異·同業(yè)競爭所引起的問題·策略執(zhí)行不能達(dá)到預(yù)期的效果·外在環(huán)境變化所引起的第八十二頁，共三百二十七頁。

步驟3要因分析(1)辨別問題的現(xiàn)象與產(chǎn)生現(xiàn)象的原因（2）針對問題點，找出真正的原因（3）整理歸納各項原因（4）找出幾項最重要的要因。 第八十三頁，共三百二十七頁。步驟4確定要解決的課題（1）根據(jù)要因分析結(jié)果，發(fā)現(xiàn)要解決的課題很多，如果無法同時解決所有的課題，就要選出幾項重要的課題解決。（2）有些要因恐怕來自客觀的環(huán)境，不是憑自己主觀的力量就能消除要因。第八十四頁，共三百二十七頁。步驟5擬定對策（1）思考出針對要因的解決問題點的對策（2）針對客觀環(huán)境產(chǎn)生的要因，找出減低影響蜮規(guī)避的方法。（3）提出多項對策，以便選擇最適合的適應(yīng)之道。第八十五頁，共三百二十七頁。步驟6做出行動計劃明確作業(yè)項目、承擔(dān)者、期限及行動進(jìn)行的順序。第八十六頁，共三百二十七頁。步驟7執(zhí)行行動計劃（1）注意執(zhí)行時是否確實依據(jù)行動計劃的內(nèi)容進(jìn)行。（2）隨時了解實施的狀況。第八十七頁，共三百二十七頁。步驟8效果確認(rèn)（1）調(diào)查執(zhí)行時是否確實依據(jù)行動計劃的內(nèi)容進(jìn)行。（2）若問題仍然無法解決，要調(diào)查執(zhí)行行動計劃時是否有偏差，若沒有偏差表示對策無效，此時需重新回到步驟2及步驟3步驟上，重再做。（3）若問題已獲解決，證明采取的行動有效，需將有效的行動標(biāo)準(zhǔn)化，以便能繼續(xù)實施下去。第八十八頁，共三百二十七頁。步驟9標(biāo)準(zhǔn)化（1）訂定的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方式要能簡單、淺顯易懂，每個人都能夠?qū)嵤?。?）倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)方式，讓每個人能遵守。第八十九頁，共三百二十七頁。例行性工作的基準(zhǔn)計劃程序當(dāng)然目標(biāo)如生產(chǎn)量、銷售額、經(jīng)費、標(biāo)準(zhǔn)成本……等這些量化的目標(biāo)也具有基準(zhǔn)含意，達(dá)成這些量化的目標(biāo)基準(zhǔn)的計劃。有了基準(zhǔn)不管是管理者也好，部下也好，在常的工作中就有了一個可供遵循的標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)部下如何進(jìn)行工作及引導(dǎo)主管如何評核部下進(jìn)行的工作。第九十頁，共三百二十七頁?；鶞?zhǔn)主管的效用1、減輕主管對例行性、反復(fù)性工作所投入的監(jiān)督指導(dǎo)精力。2、清楚明確地告訴部下工作上的要求。3、部下工作輪調(diào)、更換時，能減少訓(xùn)練時間。4、不管誰來做都能維持前后一致的標(biāo)準(zhǔn)。5、可做為部下工作的評估依據(jù)。第九十一頁，共三百二十七頁?；鶞?zhǔn)對部下的效用1、能清楚知道主管對自己工作的期望與要求。2、能依辦法、規(guī)定等自主地完成工作。3、能增加部下工作上自我判斷的能力。4、能迅速把握工作進(jìn)行方式與生點。5、能讓主管依基準(zhǔn)評估自己的工作。6、當(dāng)基準(zhǔn)不能適應(yīng)環(huán)境變化時，能迅速掌握住改善點。第九十二頁，共三百二十七頁。規(guī)劃基準(zhǔn)思考上的注意點1、基準(zhǔn)是日常工作的準(zhǔn)則，因此它必須能讓部下有能力執(zhí)行，愿意執(zhí)行。2、基準(zhǔn)需隨環(huán)境變而調(diào)整修正。3、制訂基準(zhǔn)要請部下共同參與。4、基準(zhǔn)要文書化（手冊化、檢查表），以能具體地讓相關(guān)人員都能知道。5、基準(zhǔn)制定時，應(yīng)盡量減少相關(guān)人員的不便。第九十三頁，共三百二十七頁。基準(zhǔn)的作業(yè)計劃程序您在新的年度有些工作要制訂新的基準(zhǔn)（規(guī)定、辦法、作業(yè)程序……等），有些可能要部份修改原有的基準(zhǔn)，基準(zhǔn)的制訂，可依下列程序進(jìn)行。第九十四頁，共三百二十七頁。步驟1確定制訂基準(zhǔn)的作業(yè)對象日常性、重復(fù)性、穩(wěn)定性的工作及須高度準(zhǔn)確性、易發(fā)生錯誤等工作都是您制訂基準(zhǔn)的對象。第九十五頁，共三百二十七頁。步驟2工作內(nèi)容分析調(diào)查分析工作的內(nèi)容及牽連范圍第九十六頁，共三百二十七頁。步驟3設(shè)定目標(biāo)設(shè)定作業(yè)基準(zhǔn)時，您先要確定您期望達(dá)成的目標(biāo)，有了目標(biāo)您規(guī)劃作業(yè)基準(zhǔn)才有一個明確的方向，將來實行時您才能評估這些基準(zhǔn)的好壞。第九十七頁，共三百二十七頁。步驟4決定基準(zhǔn)您可將決定的作業(yè)基準(zhǔn)做成文件，使用文字及表格，用簡單易懂的詞名書寫。第九十八頁，共三百二十七頁。步驟5通知及訓(xùn)練有關(guān)人員決定的基準(zhǔn)要經(jīng)過一定的程序取得認(rèn)可，獲得認(rèn)可后，您要通知訓(xùn)練和基準(zhǔn)執(zhí)行相關(guān)的人員?，F(xiàn)行的基準(zhǔn)往往由于工作的使用工具改變，或外在的環(huán)境變動，或相關(guān)人員提出執(zhí)行上的改善建議而需做部份的修改或全面性的修訂，修改時間思考程序同樣可依上述步驟進(jìn)行。第九十九頁，共三百二十七頁。結(jié)論計劃貴在實行，因些在計劃的過程中，請您要注意下列事項，以確保計劃能順暢無阻的進(jìn)行。1、邀請部下共同參與計劃。2、是否與其它有關(guān)人員事先討論協(xié)調(diào)。3、是否已取得計劃執(zhí)行時相關(guān)人員的合作及協(xié)助。4、計劃時引用的信息是否正確無誤。5、是否有太多的變數(shù)及不切實際的前提。第一百頁，共三百二十七頁。6、計劃執(zhí)行時的責(zé)任是否明確。7、計劃的執(zhí)行是否配合現(xiàn)行的組織體系。8、是否與公司的政策、目標(biāo)、方向一致。9、察明是否有足夠的預(yù)算。10、計劃的內(nèi)容是否能發(fā)揮創(chuàng)意。第一百零一頁，共三百二十七頁。經(jīng)營您的部門—執(zhí)行您的計劃所有的計劃都得靠人去實現(xiàn)管理者就是帶動部下實現(xiàn)部門計劃的責(zé)任者。第一百零二頁，共三百二十七頁。啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度 婁·霍爾茲是美國著名球隊的教練，他堅信“態(tài)度決定一切”。啟發(fā)部下良好的工作態(tài)度是您執(zhí)行計劃、產(chǎn)生行動的每一要件。第一百零三頁，共三百二十七頁。態(tài)度決定一切建立一個贏的球隊，首先要建立一個贏的態(tài)度，您率領(lǐng)部下執(zhí)行計劃時也須先讓部下建立一個良好的工作態(tài)度。態(tài)度決定了一個人對某種對象或某種狀況的行為反應(yīng)。態(tài)度究竟是什么呢？我們可以說態(tài)度是個人對某些事務(wù)、對象所持有的一種心理狀態(tài)，直接反射在他們對事務(wù)、對事務(wù)處理的方式。人們往往透過自己的態(tài)茺去解釋別人的話語。第一百零四頁，共三百二十七頁。個人態(tài)度的形成態(tài)度是怎么產(chǎn)生的呢？態(tài)度是由過去的經(jīng)驗產(chǎn)生，態(tài)度可能是由個性造成的，例如某些人的個性比較大而化之，他怪事情的態(tài)度必然不會吹毛求疵，斤斤計較。態(tài)度可能是習(xí)慣造成的，例如習(xí)慣任何事情都以客戶第一為出發(fā)點，您要對客戶的態(tài)度必然親切和藹。態(tài)度也可能是由自己價值觀產(chǎn)生，例如您認(rèn)為每個生命的價值都是獨一無二的，您自然會產(chǎn)生尊重每一個人的態(tài)度。另外一個產(chǎn)生態(tài)度的重要因素就是受別人影響，在工作崗位上影響部下態(tài)度最大的因素就是部門的主管。第一百零五頁，共三百二十七頁。態(tài)度決定一切知識、技巧、態(tài)度是影響工作進(jìn)行的三個重要因素，其中態(tài)度尤其扮演帶動的角色。知識再多，技巧再好，若您的態(tài)度消極、裹足不前，足不可能把事情做好的；相反地只要您態(tài)度積極，就是知識、技巧不足的話，也可經(jīng)過學(xué)習(xí)補強(qiáng)，您一樣能把事情做好、做對。管理者不但要隨時注意部下的態(tài)度，同時要懂得如何影響部下的態(tài)度。第一百零六頁，共三百二十七頁。影響部下的態(tài)度“人”完成工作最重要的一個因素。您投入人力執(zhí)行工作時，對負(fù)責(zé)進(jìn)行工作的人一定期望他能符合進(jìn)行工作所需具備的態(tài)度。這種“期望的態(tài)度”是影響工作質(zhì)量的一項最重要的基本要件。第一百零七頁，共三百二十七頁?！た蛻舻谝弧ぶ匾暦?wù)與質(zhì)量·積極、正面思考·敞開心胸樂于溝通協(xié)調(diào)·承擔(dān)責(zé)任任務(wù)的態(tài)度·樂于合作·肯定自己工作的價值·以團(tuán)隊的一份子為榮自己的態(tài)度往往很難客觀地觀察，并且不容易改變，因此管理者必須花更多的心思去改變影響部下的態(tài)度

什么樣的工作態(tài)度最有助于工作進(jìn)行及應(yīng)對挑戰(zhàn)產(chǎn)生高績效呢？高績效團(tuán)隊的工作人員須具有下列良好的態(tài)度：第一百零八頁，共三百二十七頁。影響部下態(tài)度的方法

（1）以身作則，由自已行為影響部下（2）體諒部下現(xiàn)有的態(tài)度是由過去的各種原因造成，找出原因采取措施。（3）讓部下體驗良好態(tài)度的經(jīng)驗。（4）建立部門的榮譽感第一百零九頁，共三百二十七頁。帶動您部門的行動力計劃只是行動的開端：沒有行動就不會有結(jié)果；沒有行動也不會產(chǎn)生價值；沒有價值客戶就無從滿意。歷史是由行動產(chǎn)生的，部門的績效也是由行動產(chǎn)生的，帶動您部門的行動力吧！第一百一十頁，共三百二十七頁。六個方法帶動部門的行動力行動是什么呢？行動是指實現(xiàn)您認(rèn)為有價值及您期望的事情，是故，產(chǎn)生價值及達(dá)成期望都由您的行動力決定。行動既然扮演這么關(guān)鍵性的角色，為什么在工作場所上“部門缺乏行動力”，常常是被人批評的一項缺失呢？原因當(dāng)然很多，例如害怕失敗、怕犯錯、提不起勁、不知道如何做、目標(biāo)不可能實現(xiàn)或不知道做什么、借口、沒有意愿、覺得沒有意義……等。原因非常多，有些是態(tài)度上的問題，有睦是能力上的問題，因此缺乏行動幾乎是一個普遍性的問題。部門中基出現(xiàn)行動力不足的現(xiàn)象，必暄會使您部們的績效大打折扣。若您在日常領(lǐng)導(dǎo)部門工作時，利用下列六個方法，相信能帶動部門的行動力。第一百一十一頁，共三百二十七頁。1、讓您的部下知道他扮演的角色的重要性我們的農(nóng)民富起來，共享綠色家園每個公司的每位員工的工作都有它的意義及重要性，部門要仰賴每個部下才能達(dá)成部門的任務(wù)。主管要讓部門內(nèi)的每個員工清楚地知道他的重要性，當(dāng)部下知道他的工作是最重要的，是對達(dá)成部門任務(wù)有貢獻(xiàn)的，他將更能主動地發(fā)揮行動力。第一百一十二頁，共三百二十七頁。2、讓部下嘗試行動成功的試驗?zāi)袥]有常常打籃球賽？當(dāng)您上場投第一個球若是得分的話，您將愈投愈穩(wěn)，愈準(zhǔn)確，往往創(chuàng)下連自己都感到意外的成績。同樣地，在工作上若能先讓部下的行動得到肯定，部下有了成功的經(jīng)驗，這個經(jīng)驗激部下其它工作的行動力。第一百一十三頁，共三百二十七頁。3、給站下清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)讓部下清楚地知道他的目標(biāo)或您期望他要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，人們有了目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，他才會思考如何行動以達(dá)到目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)能激起部下的行動力，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立正是您旁貨的工作。第一百一十四頁，共三百二十七頁。4、讓部下參與并告訴部下為什么（why）?參與感能增進(jìn)部下的行動意念。要讓部下參與計劃，您若能讓部下參與整個工作進(jìn)行的討論，并聽取部下的意見，同時讓部下知道為什么工進(jìn)行這件工作，部下將會更積極地主動行事。第一百一十五頁，共三百二十七頁。5、告訴部下他做的如何及時地給部下回饋，讓部下迅速地知道他做得如何，也是一項督促部下產(chǎn)生生動的方法，因為及時地反饋，正代表著您非常關(guān)心他的行動。第一百一十六頁，共三百二十七頁。6、激勵激勵也是促使部下樂于行動的一個重要方法。激勵的方法非常多，例如關(guān)心、贊賞、鼓勵、獎賞等都是主管激勵部下的手段，您可妥善地交錯使用以激勵您的部下勇于行動。第一百一十七頁，共三百二十七頁。組織原則與職務(wù)分配原則個人的能力、時間是有限的，要通過組織的力量才能滿足眾多客戶的需求。部門是組織的一環(huán)，因此部門主管不但要了解整體組織內(nèi)，部門與其它部門的關(guān)系，同時要了解組織的營動原則，以有效發(fā)揮組織的力量達(dá)成管理的績效。組織營運原則能幫助您通過這些原則發(fā)揮組織的功效；職務(wù)分配原則能協(xié)助您把適當(dāng)?shù)娜?，委任適當(dāng)?shù)慕M織。這二個原則彼此相輔相成地發(fā)揮管理功能角色。組織是由人構(gòu)成的，因此您在進(jìn)行組織運作及職務(wù)分配時，一定要注意本著對人性的尊重，不可忽視人的情緒、需求、感受，人只有在情緒、需求、感受都衩顧及到的狀況下，才能全心全意地將自已貢獻(xiàn)出去，卓越的績效，憑借的力量，就在此處。第一百一十八頁，共三百二十七頁。了解組織每個人的雄心與抱負(fù)可以無限擴(kuò)大，但個人的能力與時間卻是有限的，因此想要關(guān)現(xiàn)企業(yè)的夢想及愿景，就須集合眾人的力量。如何結(jié)合眾人的力量呢？組織就是結(jié)合眾人力量的一種手段，期望通過組織化后，讓大有結(jié)合后的力量能產(chǎn)生1+1>2以上的效果。第一百一十九頁，共三百二十七頁。組織至少要考慮的事項全公司的組織是經(jīng)過人事部門主管指導(dǎo)，獲得公司最謾罵經(jīng)營層認(rèn)可而公布的，規(guī)劃一個正式組織，至少要考慮下列的事項：1、分工把工作分成一些單位，每個單位工作性質(zhì)不同。2、部門統(tǒng)合將性質(zhì)類似的工作集合在一個大單位，3、指揮線明確的指揮線或報告系統(tǒng)，明確地說明各部門或各單位的隸屬關(guān)系。4、職務(wù)—載明各層管理人的職銜。5、組織圖繪制一張組織圖，使每個人知道自己在組織中的地位。6、職位說明這個職位應(yīng)做什么工作。7、職位規(guī)范說明擔(dān)任這個職位具備的資格。（1）代表工作劃分的組合管理（2）代表將劃分的工作交由承辦人負(fù)責(zé)的個人的組合管理。（3）代表指揮權(quán)限權(quán)力與責(zé)任的組合管理第一百二十頁，共三百二十七頁。（1）職能制的組織圖第一百二十一頁，共三百二十七頁。規(guī)劃您的部門組織 規(guī)劃您的部門組織把部門規(guī)劃成一個有效率的執(zhí)行團(tuán)隊第一百二十二頁，共三百二十七頁。步驟1決定部門想做的工作決定部門應(yīng)做那些工作，每項工作進(jìn)行的方式。第一百二十三頁，共三百二十七頁。步驟2決定部門的人數(shù)依居部門工作量與質(zhì)的掌握，您可評估您完成這些工作所需要的人力。第一百二十四頁，共三百二十七頁。步驟3工作劃分及職位說明您可將類似或相關(guān)的工作集成一個單位，每個單位由一個職位的部下負(fù)責(zé)。為了讓部下確實了解他應(yīng)做些什么工作，該如何進(jìn)行及為何要做這項工作，您必須協(xié)同每位部下做好部下的職位說明。第一百二十五頁，共三百二十七頁。指令系統(tǒng)統(tǒng)一原則指令系統(tǒng)統(tǒng)一原則是組織運作的一項重要原則，指令系統(tǒng)統(tǒng)一原則代表的意思是：·每位部下只由一位主管下達(dá)命令·每位部下只向一位主管報告·組織中，下達(dá)命令及報告都應(yīng)尊循組織的指揮系統(tǒng)。1、尊重每一個人的職位、責(zé)任2、讓每一個人都能專心地完成他的工作，因為若是一個人同時接受三個主管理的指揮，他將隨時被干擾而無法照自己的計劃完成任何一項工作。第一百二十六頁，共三百二十七頁。管理者必須以雅量、彈性的態(tài)度包容一些指令系統(tǒng)統(tǒng)一原則的例外，如下所示：·遇突發(fā)事件或緊急狀·負(fù)責(zé)人不在時?！げ块T間同事先做好協(xié)調(diào)時上述這三種狀況下為了讓組織能有效地采取行動，我們可以跨越命令系統(tǒng)的統(tǒng)一原則，但接受越級指示的部下，應(yīng)迅速地向自己的直屬上司報告。第一百二十七頁，共三百二十七頁。管理幅度適中原則影響組織發(fā)揮功能的第二原則是管理幅度。管理幅度是指主管理直接管理部下的人數(shù)；適中的管理幅度是指一位主管理能管理部下人數(shù)的界限，在這個界限內(nèi)主管能確保與部下們有效地溝通，并能完成部下培養(yǎng)的工作。第一百二十八頁，共三百二十七頁。決定管理幅度考慮的因素（1）工作的性質(zhì)工作進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、單純化呢？復(fù)雜及彈性化？是可控制的因素多呢？還是不可控制的因素多？（2）所需溝通、協(xié)調(diào)的程序溝通、協(xié)調(diào)的時間長則管理幅度小。（3）工作的場所工作場所分散距離遠(yuǎn)則管理由度過較小主宜。（4）辦公室自動化的程度辦公室自動化程度愈高，如電腦化、工作系充化，則管理幅度可增大。第一百二十九頁，共三百二十七頁。

（5）主管需自行完成工作的份量主管自行完成的工作份量大則管理幅度不可大。您參考上述五個因素決定您部門管理幅度的同時，也可從二個方向逐漸擴(kuò)大自己的管理幅度。一個是增強(qiáng)自己的能力，并將管理部監(jiān)視、控制角色，調(diào)不止為支持及督促；另一個是強(qiáng)化部下的能力、使命感及責(zé)任心。自己及部下同時具備好了條件，您就能擴(kuò)大自己的管理幅度，讓自己獲重更多的鍛煉。 第一百三十頁，共三百二十七頁。組織協(xié)調(diào)原則組織能發(fā)揮極大效率的一項基本原理就是分工與合作，協(xié)調(diào)即是促成合作的一個重要步驟。第一百三十一頁，共三百二十七頁。協(xié)調(diào)的含意 協(xié)調(diào)是和他人取得共同的決定、協(xié)議。真正成功的協(xié)調(diào)必須是在彼此目標(biāo)與現(xiàn)況共有、共識的情形下達(dá)成的協(xié)議，并在協(xié)調(diào)過程中能達(dá)到彼此間履行職責(zé)的認(rèn)知；善于協(xié)調(diào)的管理者，并能經(jīng)過協(xié)調(diào)而達(dá)到鼓勵部下士氣的目的。協(xié)調(diào)工作并不是在問題發(fā)生后才做，它含有更積極的意義，要在事前協(xié)調(diào)以避免問題的發(fā)生。第一百三十二頁，共三百二十七頁。組織內(nèi)協(xié)調(diào)的手段要使組織在良好協(xié)調(diào)環(huán)境下進(jìn)行運作，徐了彼此間通過會議溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)下，您還可以運用一些其它的方法增進(jìn)組織內(nèi)的協(xié)調(diào)能力，使組織能在緊密協(xié)調(diào)的狀況下推進(jìn)組織內(nèi)的工作。（1）制訂辦法、規(guī)章（2）制訂目標(biāo)與計劃（3）組織層級（4）設(shè)置委員會或?qū)０感〗M（5）特別助理或機(jī)要秘書的設(shè)置。第一百三十三頁，共三百二十七頁。協(xié)調(diào)的進(jìn)行步驟如何提升自己的協(xié)調(diào)能力呢？您必須要愿意正視這個問題，愿意投入時間、精力去增進(jìn)這方面的能力。您要徹底的認(rèn)識，協(xié)調(diào)不是只憑一張嘴巴；協(xié)調(diào)是一種遠(yuǎn)見力，能找出共同的目標(biāo)；協(xié)調(diào)是一種胸襟，能共有別人的狀況；協(xié)調(diào)是一種態(tài)度，愿意和別人共同把事情做好。協(xié)調(diào)能力是經(jīng)過一次、二次…無數(shù)次的經(jīng)驗而逐漸增強(qiáng)的，您基在每次協(xié)調(diào)時能依下列的步驟進(jìn)行，并每項次反省自己的得失，您必定能成為一位成功的協(xié)調(diào)者。第一百三十四頁，共三百二十七頁。協(xié)調(diào)六個步驟步驟1掌握事實、陳述事實對于您要協(xié)調(diào)的問題或事項，您必須掌握相關(guān)事實的資料，必須使用有依據(jù)的事實資料說明您的狀況。第一百三十五頁，共三百二十七頁。步驟2明確的目標(biāo)您代表部門與他人協(xié)調(diào)時，首先部門內(nèi)部的意義要先統(tǒng)一，并確定自己期望達(dá)成的協(xié)調(diào)目標(biāo)。第一百三十六頁，共三百二十七頁。步驟3選定正確的協(xié)調(diào)對象正確的協(xié)調(diào)對象要具備下列的條件：有決定權(quán)的人須獲得組織指揮系統(tǒng)的承訂第一百三十七頁，共三百二十七頁。步驟4發(fā)表及聽取彼此的意見，以求狀況共有依事實陳述狀況，并發(fā)表自己的意見及看法，同時注意聆聽對方的狀況、意見及看法，進(jìn)行協(xié)調(diào)，本來就是雙方觀察、評估對已方的意見反應(yīng)的場全，因此在效錯反應(yīng)的狀況下，注意用詞、用語及溝通時的態(tài)茺，不要陷于感情對立或鉆牛角或尖，忘了協(xié)調(diào)的本來目的。第一百三十八頁，共三百二十七頁。步驟5整合目標(biāo)，已達(dá)目標(biāo)共有相互了解彼此的狀況，達(dá)成狀況共有的共識后，將雙方目標(biāo)及意見列出，先找出彼此都能同意的目標(biāo)。對于因個人立場或部門立場而有沖突對立的意見時，雙方應(yīng)站在更高層次的立場來思考，摒除本位以創(chuàng)造更有價值的目標(biāo)，達(dá)成組織的目標(biāo)。第一百三十九頁，共三百二十七頁。協(xié)調(diào)過程的五個注意事項注意事項1·迅速引起對方的關(guān)心及興趣·讓對方感受參與協(xié)調(diào)的好處·不可只顧自己表達(dá)意見·保持氣氛輕松和諧，不要讓對方感到壓力而產(chǎn)生防衛(wèi)心理?！け磉_(dá)誠意，注意態(tài)度謙和·讓對方產(chǎn)生好感第一百四十頁，共三百二十七頁。注意事項2注意遣詞用語·不要使用尖銳的話語·不要使用引起對立的情緒用語·不要批評或做人身攻擊·不要使用過度抽象、理論及艱澀難懂的詞名·要條理分明，語意明確·要使用對方能理解的用語第一百四十一頁，共三百二十七頁。注意事項3注意傾聽`·態(tài)度親和，站在對方立場傾聽·了解對方的心態(tài)，注意弦外之音·真心關(guān)心對方，把握對方話語的真意與要點?！げ灰型敬驍鄬Ψ降恼勗捁ち⒓捶裾J(rèn)、批評對方的意見?！な褂?W2H明確對方的意思?！ふ莆兆约号c對方意見不同之處?！げ涣私鈺r適時發(fā)問，確定自己了解的就是對方要表達(dá)的。·區(qū)別事實與意見。第一百四十二頁，共三百二十七頁。注意事項4狀況共有及目標(biāo)共有·尊重彼此的立場·充分了解彼此的狀況及目標(biāo)·歸納及整理雙方的意見·站在更高層次的立場，找出有利于雙方的共同目標(biāo)?！るp方要本著共同負(fù)責(zé)的態(tài)度。第一百四十三頁，共三百二十七頁。注意事項5平要以強(qiáng)制或妥協(xié)方式解決·避免用職位的權(quán)威盛氣凌人·避免用職位的權(quán)威強(qiáng)制決定·不要用妥協(xié)方式解決，而失去創(chuàng)造雙方更高價值的機(jī)會第一百四十四頁，共三百二十七頁。授權(quán)原則權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)的關(guān)系完成任何一件工作，您都得投入適當(dāng)?shù)娜?、物、財，因此企業(yè)組織內(nèi)的每項職務(wù)的履行都須靠投入的人、物、財完成，每個部門主管都負(fù)有決定某種人、物、財?shù)氖褂脵?quán)限。企業(yè)擁有的資源的有限的，對投入的人、物、財都有要求產(chǎn)生期望的效果。困此，每項職務(wù)規(guī)定了該承擔(dān)的“責(zé)任”，同時給予完成職務(wù)所需有的權(quán)限，有了責(zé)任及權(quán)限后，您達(dá)成企業(yè)對這個職務(wù)的期望成果，就是您的義務(wù)，部門主管帶領(lǐng)著部下完成部門的工作，當(dāng)身為部門主管的您，反工作分配給部下時，您當(dāng)然要求部下要把工作做好，如何能有效地完成工作呢？首先您必須清楚地讓部下知道他的責(zé)任、義務(wù)、及權(quán)限，同時三者的關(guān)系必須均第一百四十五頁，共三百二十七頁。授權(quán)的含意管理者是通過他人完成工作，因此在通過他人過錯成工作的過程中，您必須將您部分的權(quán)限委讓給部下，讓部下獲得適當(dāng)?shù)臋?quán)限完成您交付給他的責(zé)任，這就稱曾授權(quán)。當(dāng)然授權(quán)只是針權(quán)力委讓，并不能同時把責(zé)任也委讓出去授權(quán)者還是要承后果最后的責(zé)任。我們可能性從二個方向觀看授權(quán)的本質(zhì)，部下能在授權(quán)的范內(nèi)自由權(quán)衡，自行決定；但角度來看，授權(quán)了清楚地限定了哪些事項，部下不具備決定的權(quán)限，哪些事項一定要經(jīng)由主管認(rèn)可能可執(zhí)行。因此主管面對授權(quán)要考慮的事項有兩點，授權(quán)的程度，如何讓授權(quán)下的工作能夠正確進(jìn)行。第一百四十六頁，共三百二十七頁。授權(quán)的好處授權(quán)是發(fā)揮組織力量的重要因素，因為它可產(chǎn)生這些好處。（1）授權(quán)對部下而言代表自尊授權(quán)是主管對部下的信賴行為，對部下而言代表自尊，部下獲得授權(quán)能按著自己的意思去做，必將更能發(fā)揮創(chuàng)意，增加工作意愿。第一百四十七頁，共三百二十七頁。（2）授權(quán)對主管而言，代表能集中精力做最主要的工作授權(quán)后主管將擁有更多的時間與精力，去完成一些無法授權(quán)的工作及需要集中精力才能完成的工作。第一百四十八頁，共三百二十七頁。（3）授權(quán)能擴(kuò)大管理幅度授權(quán)能擴(kuò)大管理幅度，使您有機(jī)會負(fù)更多的責(zé)任，處理更多的事情。第一百四十九頁，共三百二十七頁。（4）授權(quán)提供部下最好的學(xué)習(xí)機(jī)會培育部下最主管的職責(zé)之一，也是提升部門績效的必要手段，授權(quán)提供了部下最好的學(xué)習(xí)機(jī)會。第一百五十頁，共三百二十七頁。不授權(quán)的原因檢查要點（1）擔(dān)心部下做不好，所以不愿意授權(quán)（2）自己作比較快（3）擔(dān)心授權(quán)后自己扮演的角色降低有些主管中握著較重要的工作，不愿意授權(quán)出去他擔(dān)心授權(quán)后自己在高層主管或同仁心中的份量降低。（4）擔(dān)心部下做的比自己好。（5）不愿意放棄權(quán)力。（6）擔(dān)心授權(quán)后無法掌握工作狀況第一百五十一頁，共三百二十七頁。授權(quán)的程度授權(quán)的原則1、部下能得到充分信息及資源的工作，可授權(quán)給部下。2、規(guī)章、規(guī)定、作業(yè)基準(zhǔn)明確3、授權(quán)的工作要能有誘因激發(fā)部下的意愿4、配合部下的能力、意愿、采用逐步授權(quán)的方式5、對被授權(quán)工作項目的工作成果，要訂出明確的目標(biāo)或部下達(dá)成共識6、須由自己親自進(jìn)行的工作不要授權(quán)，例如：重要客戶的拜訪、部下考績的評定。對主管而言，確保授權(quán)后的工作能夠順利地進(jìn)行將是他最關(guān)心的事，如何才能讓授權(quán)的工作能夠正確進(jìn)行呢？第一百五十二頁，共三百二十七頁。下列的七個步驟能讓授權(quán)后的工作產(chǎn)生您期望的結(jié)果步驟1訂定明確的目標(biāo)明確的目標(biāo)能使授權(quán)工作的期望成果在您與部下間達(dá)成共識，部下有了明確的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)意，進(jìn)行構(gòu)想時也有正確的方向，同時需要自由決定時也有定的依據(jù)。第一百五十三頁，共三百二十七頁。步驟2授權(quán)給適當(dāng)?shù)娜四詮哪芰?、意愿、時間從三個方向找錄適當(dāng)?shù)娜顺袚?dān)這份授權(quán)的工作。第一百五十四頁，共三百二十七頁。步驟3訓(xùn)練激勵不部下能力不足時您必須打出適當(dāng)?shù)姆椒钏?，讓他確信這份授權(quán)工作對他是有實質(zhì)益處的。第一百五十五頁，共三百二十七頁。步驟4給他足夠的資源您必須給他完成工作所需要的人、物、財及信息。第一百五十六頁，共三百二十七頁。步驟5適度地控制，但不要讓部下覺得礙手礙腳基本上，主管授權(quán)后就應(yīng)放手讓部下去做，若是仍然過度的干涉，會降低部下主動負(fù)責(zé)的意愿，士氣也會受到挫折，但是適度的控制也有必要，特別是部下是一位新手時，您必須花更多的時間，設(shè)定是部下一位新手時，您必須花更多時端，設(shè)定更多的檢查點，以確定他是以正確地方式進(jìn)行授權(quán)的工作。第一百五十七頁，共三百二十七頁。什么是適度的控制適度的控制是您能掌握住工作是朝正確的途徑進(jìn)行，但又不會讓部下覺得您是在干預(yù)他的自由決定權(quán)。對不同經(jīng)驗的部下控制亦有程度上的差別，面對一些有經(jīng)驗的部下也許您只要知道工作的結(jié)果即可，另一此部下您可要求中途作報告或在工作的過程中設(shè)一此檢查點。第一百五十八頁，共三百二十七頁。步驟6從部份授權(quán)到全部授權(quán)授權(quán)也是一項管理技巧，就如其它技巧一樣，您也必須投入時間、耐力、精力去學(xué)習(xí)，您也必須從錯誤的經(jīng)驗中領(lǐng)會正確的授予權(quán)技巧。因此您可先授予部下部分的權(quán)力，最后可將整個方案交由部下完成。第一百五十九頁，共三百二十七頁。步驟7讓他知道您是最后的責(zé)任者讓部下了解您是最后責(zé)任者，您隨時愿意支援他，您和他是站在同一線上的。第一百六十頁，共三百二十七頁。職務(wù)分配原則主管把部門工作分配給部下時，會注意到下列的五個重點：（1）注意效率的提升把同質(zhì)性高的工作分配在一起能提升工作的效率。（2）達(dá)成部門任務(wù)地工作都有特定的負(fù)責(zé)人注意是否有遺漏的工作無人負(fù)責(zé)進(jìn)行，任何一項職務(wù)都需有特定的專人負(fù)責(zé)。（3）每個職位的工作項目要明確最好做出職位說明書，盡可能的明確記載出負(fù)責(zé)任完成的工作事項。第一百六十一頁，共三百二十七頁。（4）每個職務(wù)的工作負(fù)擔(dān)要公平每個部下的工作分擔(dān)要公平，不要有某些部下每天要加班才能完成工作，另一些部下上班仍有談笑的時間。（5）須注意職務(wù)調(diào)整的需要部門的工作任務(wù)、工作重點、工作項目都須因應(yīng)組織環(huán)境的變化而調(diào)整流器，同時，部門人員也可能會有異動，這此困素都會產(chǎn)生部門職務(wù)調(diào)整的需要。職務(wù)分配是主管通過他人完成工作的一個重要步驟。做適合自己的工作，就如同結(jié)了很多果實的果樹，開出了美麗的花朵，一份適當(dāng)?shù)墓ぷ?，對部上而言，它包含了下列這些意義及期待。第一百六十二頁，共三百二十七頁。部下對工作的期待·完成公司的指定事項·是自我學(xué)習(xí)、自我成長的對象·是熱誠與專注投入的對象·是能力表現(xiàn)、自我實現(xiàn)的對象·是維持生活安定、保障的因素·是自己人生實現(xiàn)的對象。·是希望寄托的對象·是發(fā)展人際關(guān)系建立社會地位的對象。第一百六十三頁，共三百二十七頁。主管對職務(wù)分配的期待·能完成部門的任務(wù)及目標(biāo)·能因才使用、因地制宜地運用部門的人力資源·能讓部下有意愿去完成工作第一百六十四頁，共三百二十七頁。職務(wù)充實與授權(quán)與選用部下是三個能提升部下對職務(wù)滿足的方法。職務(wù)充實是什么意思呢？職務(wù)充實是您盡量將一些繁瑣、重復(fù)、枯燥地工作交由自動化來處理，例如電腦化或使用一臺效率高的復(fù)印機(jī)，能將您復(fù)印好的文件自動分頁。職務(wù)充實是除了只注重效率外，您做職務(wù)分配時，要站在部下期望自我成長，做較有意義工作的立場去分配職務(wù)的工作內(nèi)容，例如原本只是聽命執(zhí)行的工作，可讓部下處壽計劃再執(zhí)行的工作，可讓部下自行計劃再執(zhí)行，并自行檢討改善，這些都可說是職務(wù)充實的方法。第一百六十五頁，共三百二十七頁。授權(quán)能讓部下享有更大的自我支配權(quán)，能提升部下的工作意愿及成就感；先用部下也是珍上相當(dāng)重要的方法，雖然我們尊重每個人的成長需要時間與經(jīng)歷逐漸獲得的。因此您在選用部下時，應(yīng)考慮部下此進(jìn)此刻的各項能力條件及職務(wù)上需要的能力條件，不要全部選用超高能力的部下，以免無法滿足部下的職務(wù)期待，選用此時此刻適合職務(wù)要求能力的部下，才能滿足部下對職務(wù)的期待。主管通過職務(wù)充實、授權(quán)、選用部下將職務(wù)分配給部下后，最期望的自然是完成部門的任務(wù)及目標(biāo)，因此您必須明確地讓部下知道您對每個職務(wù)期望達(dá)成的成果。第一百六十六頁，共三百二十七頁。職務(wù)分配與充實實務(wù)隨著部門任務(wù)的變動及部門人員的更選，部門主管需要調(diào)整及改善部門內(nèi)的職務(wù)分配。實務(wù)上您可依下列五個步驟進(jìn)行：第一百六十七頁，共三百二十七頁。步驟1要求部下填定目前工作狀況調(diào)查表您可要注部下填定工作狀況表以常握各個部下目前的工作項目及所需時間。職務(wù)編號是經(jīng)過部門職務(wù)內(nèi)容項目所編定的號碼。通過工作狀況調(diào)查表可掌握部下工作的項目及時間分配，了解部下是否把時間花在重要的工作上，同時評估那些細(xì)目可省去或加強(qiáng)。第一百六十八頁，共三百二十七頁。步驟2檢討及制作部門職務(wù)表您可制作部門的職務(wù)表，列出您的部門應(yīng)該進(jìn)行的工作項目及檢查是否該做的事情都做了，或是否做了一些不必要的事情。第一百六十九頁，共三百二十七頁。步驟3制作現(xiàn)行職務(wù)分配表現(xiàn)行職務(wù)分配表職務(wù)編號職務(wù)內(nèi)容責(zé)任部下責(zé)任部下責(zé)任部下工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容

第一百七十頁，共三百二十七頁。步驟4檢查部門現(xiàn)行的職務(wù)分配您可如集部下共同檢查目前職務(wù)分配的狀況，檢查的要點有：1、工作的質(zhì)量分配是否公平？2、您期待發(fā)揮專業(yè)技能的人，是否事務(wù)性的工作過于繁重？3、是否某項工作耗費時間過多，在工作方法及程序上是否應(yīng)該改善？4、是滯有人分擔(dān)的職務(wù)完全不能引發(fā)他的工作意愿？5、是滯讓部下做一些與部門職務(wù)無關(guān)的工作？第一百七十一頁，共三百二十七頁。6、是否工作劃分不當(dāng)、責(zé)任不清？7、是否重要的工作沒有充分的時間完成？8、是否仍做一些沒有必要的工作？9、是否能激發(fā)部下的工作意愿10、是否能滿足部下學(xué)習(xí)成長的需求？步驟4檢查部門現(xiàn)行的職務(wù)分配第一百七十二頁，共三百二十七頁。步驟5調(diào)整部門的職務(wù)分配您可依職務(wù)充實、授權(quán)、部下能力三個方向調(diào)整您部門的職務(wù)分配，以更能達(dá)成您部下的期望。第一百七十三頁，共三百二十七頁。結(jié)論管理者若不能精于運用組織的力量進(jìn)行他的任務(wù)，那以他手頭上擁有的人、物、財、情報等資源，能發(fā)揮的效用勢必事倍功半，同樣地管理者本身存在的價值也將大打折扣。組織要能發(fā)揮力量，就必須尊重組織的四個基本原則——指令統(tǒng)一原則、管理幅度適中原則、組織協(xié)調(diào)原油早、授權(quán)原則及做好職務(wù)分配工作。這四個原則及職務(wù)分配猶如部門的地基，地基牢固，您可有系統(tǒng)、有秩序地執(zhí)行您的藍(lán)圖；反之，地基不牢固，您進(jìn)行任何工作都會雜亂無章、毛病百出，讓您因擾不斷窮于應(yīng)付。第一百七十四頁，共三百二十七頁。下達(dá)命令的技巧測試某個部門主管的效率，不是看他