某咨詢經(jīng)營計劃與預算管理流程最佳做法及診斷

機密經(jīng)營計劃/預算管理流程最佳做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。最終階段匯報會2003年5月8日內(nèi)容經(jīng)營計劃/預算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃2經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單位領導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單位領導之責任及權力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析3戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標內(nèi)容財務觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同”的一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析4經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側重預算詳細預算資源需求經(jīng)營計劃行動計劃（負責人、時間表）完成目標的重要舉措經(jīng)營目標輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓影響業(yè)務的關鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績指標和目標設定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析5經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關鍵管理流程經(jīng)營計劃和財務預算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務單位個人活動目的重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任確定當年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業(yè)績合同確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權，明確執(zhí)行效果的責任授權業(yè)務單位業(yè)務單位對于最終經(jīng)營成果負責提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源對于最終經(jīng)營結果和資源的高效使用作出承諾將個人目標與執(zhí)行結果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析6經(jīng)營計劃和預算流程組織架構人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責任預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析7經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果流程的階段目標從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務單位領導制訂其業(yè)務單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經(jīng)營計劃財務部經(jīng)理領導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算起草總公司整體經(jīng)營計劃爭取達到經(jīng)營/預算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領導通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算完成經(jīng)營計劃/預算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務領導之間的業(yè)績合同業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預算計劃由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準財務部將數(shù)據(jù)錄入相關信息技術系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預算計劃完成業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經(jīng)營/預算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司領導批準初步擬定的關鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務部協(xié)助分解、設定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業(yè)務單位明確上層下達的指標目標保證經(jīng)營計劃/預算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預算；每季度進行各業(yè)務單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預審批各業(yè)務單位的修整要求評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度的經(jīng)營/預算目標，以反映實際結果修整后的經(jīng)營/預算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位業(yè)務單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析8通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財務部門業(yè)務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務部門的協(xié)助下分解、初步設定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要的技術協(xié)助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審并匯總業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術支持；向事業(yè)部領導提供對業(yè)務單位經(jīng)營/預算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求直接領導經(jīng)營計劃/預算制定工作呈報公司初審本業(yè)務單位計劃質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預算計劃；陳述業(yè)務單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，參與質(zhì)詢會為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預算，確保公司預算目標的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預算最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達分解指標支持征求意見意見輸入?yún)R總批準匯報提交指導9高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工高級管理層規(guī)劃部門預算部門業(yè)績管理部門業(yè)務單位關鍵職責最終成果對于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關鍵質(zhì)詢領域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預算起草經(jīng)營計劃和預算確定并澄清關鍵執(zhí)行領域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術支持，如基本假設、分析整合經(jīng)營計劃和財務預算，上報高級管理層審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預算設定公司范圍的關鍵假設組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營計劃和預算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析10總公司下達初步的期望業(yè)績指標確定總公司的初步業(yè)績指標設定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標財務預算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務部門業(yè)務單位/職能部門負責人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預算手冊和提出的要求下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標主持會議向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務預算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標達成理解和公識為第二步提供輸入設定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標制訂總公司的業(yè)績指標1 資料來源: 麥肯錫分析11總經(jīng)理業(yè)務單位領導分屬單位領導工作組單位領導團隊領導規(guī)劃和財務部門提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關目標的假設與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l向總經(jīng)理提供有關公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績）

就將期望目標水平轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設定流程???目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源: 麥肯錫分析12在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平涉及單位的角色業(yè)務單位領導下屬單位領導規(guī)劃和預算管理部門將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領導了解其目標水平就將期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領導提供意見交流業(yè)務單位

關鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領導提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關鍵業(yè)績指標目標互動模式部門領導“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX。“業(yè)務單位領導規(guī)劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵業(yè)績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是…”最終成果部門關鍵業(yè)績指標1...關鍵業(yè)績指標n業(yè)務單位關鍵業(yè)績指標1′...關鍵業(yè)績指標n′目標說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標的關鍵業(yè)績指標目標舉例 資料來源: 麥肯錫分析13各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及財務預算制定經(jīng)營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務預算和主要工作的計劃業(yè)務單位/職能部門負責人批準各自的計劃業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業(yè)務單位財務預算協(xié)助業(yè)務單位領導修改計劃向財務部提交經(jīng)批準的計劃職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預算和工作計劃業(yè)務單位財務預算和部門工作計劃的草案向財務部提交下一年度的預算和工作計劃業(yè)務單位經(jīng)營計劃業(yè)務單位/職能部門的人事計劃業(yè)務單位/職能部門的資本支出計劃業(yè)務單位/職能部門的成本和開支計劃業(yè)務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事計劃業(yè)務單位各部門制定資本支出計劃為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計劃財務部財務部提交下一年度的部門工作計劃總公司規(guī)劃、財務部業(yè)務單位負責人決定運營收入目標質(zhì)詢和批準運營計劃審核業(yè)務單位財務預算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準業(yè)務單位財務規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務單位和職能部門提供技術咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析14詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護成本降低10％成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業(yè)務單位的預期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保服務質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè)財務預算理由購電成本:運營維護成本:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析15業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃/預算應該包括六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算前提假設2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先的低成本資產(chǎn)運營者…4.現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產(chǎn)預算 貸款規(guī)模預算 資料來源: 麥肯錫分析161.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務的效率第二目標應對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標在服務質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術損失非技術損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業(yè)務舉例 資料來源: 麥肯錫分析17業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關重要對基本的財務資料有效補充許多關鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側面”的結果。然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲得成功率等)包括外部指標關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準)易懂而有意義許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義”不必徹底而全面關鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵業(yè)績指標便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析182.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃平均客戶的現(xiàn)金成本關鍵業(yè)績指標年度指標經(jīng)營舉措日程預期效果一致同意的實現(xiàn)目標的關鍵障礙售電業(yè)務舉例售電利潤營運對標和關鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％發(fā)現(xiàn)的關鍵的降本措施X億降低購電成本2004年1-10月降低購電成本1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析19資料來三源:三麥肯錫三分析降低平三均客戶三現(xiàn)金成三本降低電三網(wǎng)規(guī)劃三現(xiàn)金成三本重新設三計規(guī)劃三標準:改變規(guī)三劃的跨三度（年三）放松變?nèi)龎浩髫撊d極限改進規(guī)三劃原則三和流程根據(jù)“三熱區(qū)”三優(yōu)先排三序電網(wǎng)三規(guī)劃放松可三靠性標三準重新設三計規(guī)劃三流程對于分三屬區(qū)域三標準化三規(guī)劃流三程和原三則，并三開展內(nèi)三部比較整合項三目設計三職能逐步培三訓規(guī)劃三人員的三多種技三能降低運三營維護三現(xiàn)金成三本降低營三銷活動三現(xiàn)金成三本降低支三持活動三現(xiàn)金成三本關鍵經(jīng)三營舉措分解的三關鍵業(yè)三績指標3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標需采三取的關三鍵性經(jīng)三營舉措三(1/三3)總體經(jīng)三營目標$/售電量三增長量$/標準公三里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“三熱區(qū)”三安排預三防性維三修通過有三針對性三的預見三性維修三減少配三電的糾三正措施使用一三人的維三修隊使用多三技能的三員工遠程診三斷減少讀三表頻率重新設三計連接三的程序鼓勵直三接劃帳三付費客戶服三務中心三的進一三步整合組織優(yōu)三化資料來三源:麥肯錫三分析20預算單三位預算年三份::對于該三財年所三計劃的三經(jīng)營舉三措的總三結舉措該模板三的目的三是對于三該年所三計劃的三經(jīng)營舉三措及其三相對應三的責任三和所需三資源的三總結舉例詳細行三動計劃負責單三位負責人目標完三成時間所需資三源重新設三計規(guī)劃三標準:改變規(guī)三劃的跨三度（年三）放松變?nèi)龎浩髫撊d極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100三萬元改進規(guī)三劃原則三和流程根據(jù)“三熱區(qū)”三優(yōu)先排三序電網(wǎng)三規(guī)劃放松可三靠性標三準規(guī)劃/三生產(chǎn)規(guī)劃/三生產(chǎn)/三…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬三元重新設三計規(guī)劃三流程對于分三屬區(qū)域三標準化三規(guī)劃流三程和原三則，并三開展內(nèi)三部比較整合項三目設計三職能逐步培三訓規(guī)劃三人員的三多種技三能各分屬三區(qū)生產(chǎn)三負責人規(guī)劃人事4月6月100三萬元6月3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標需采三取的關三鍵性經(jīng)三營舉措三(2/三3)降低運三營維護三現(xiàn)金成三本根據(jù)“三熱區(qū)”三安排預三防性維三修通過有三針對性三的預見三性維修三減少配三電的糾三正措施使用一三人的維三修隊使用多三技能的三員工遠程診三斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/三人事調(diào)度/三生產(chǎn)4月6月8月9月3月100三萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理資料來三源:麥肯錫三分析21對于計三劃經(jīng)營三舉措的三詳細報三告該份模三板的目三的是對三于業(yè)務三單位所三計劃的三重大經(jīng)三營舉措三給予詳三盡描述三。重大三經(jīng)營舉三措包括三執(zhí)行戰(zhàn)三略的重三大改變?nèi)哂谌馁Y三本性投三資，和三對于高三級管理三人員的三招聘等優(yōu)化資三本性支三出規(guī)劃三的重大三經(jīng)營舉三措背景給出該三經(jīng)營舉三措的原三因舉例本公司三目前的三資本性三開支花三費巨大三，并且三在未來三三年內(nèi)三還將進三一步增三加以滿三足地區(qū)三用電量三的高速三發(fā)展。三然而目三前公司三的規(guī)劃三和評估三標準導三致資源三的非最三優(yōu)配置三，體現(xiàn)三中、高三壓大型三項目的三排序系三統(tǒng)和低三壓配電三項目的三投資標三準出現(xiàn)三改進需三要。對三于這兩三個領域三的改進三將大大三節(jié)省公三司的投三資支出三，優(yōu)化三資源的三配置。:目的和三期望結三果提供實三施該經(jīng)三營舉措三的定性三的目的三和定量三的效益三測算舉例該經(jīng)營三舉措目三的是在三保證公三司資本三性投資三滿足社三會用電三需求的三情況下三，節(jié)省三資本性三開支以三優(yōu)化公三司資源三配置，三并減輕三公司的三資本金三壓力和三還貸付三息負擔三。該經(jīng)三營舉措三的實施三預期可三以節(jié)省三資本性三支出5三00萬三，節(jié)省三利息支三出90三萬。:該經(jīng)營三舉措與三實現(xiàn)戰(zhàn)三略的關三系解釋該三經(jīng)營舉三措的實三施如何三支持所三規(guī)劃戰(zhàn)三略舉例資本性三支出的三大量節(jié)三省將幫三助成為三一流的三低成本三運營商:該經(jīng)營三舉措的三組成部三分提供該三舉措所三需要的三具體行三動舉例資本性三投資的三評估標三準資本性三支出的三排序標三準配電項三目的投三資指導三手冊:所涉及三的部門三和單位列出實三施該經(jīng)三營舉措三所需要三涉及的三部門舉例該舉措三需要規(guī)三劃、財三務、生三產(chǎn)、調(diào)三度部門三的密切三配合:項目經(jīng)三理指定負三責該舉三措施實三施的負三責人舉例規(guī)劃部三的張經(jīng)三理將全三力負責三該舉措三的順利三開展和三實施:所需資三源詳盡說三明所需三要的財三務和人三力資源舉例實施該三舉措需三要投資三20萬三元和1三0人的三全職小三組工作三5個月:時間和三歷程碑提供舉三措完成三所預期三的時間三長度和三中期的三里程碑舉例該舉措三將于1三0月份三得到充三分的實三施。其三中配電三投資指三導標準三可能提三前于2三月份實三施:3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標需采三取的關三鍵性經(jīng)三營舉措三(3/三3)預算單三位預算年三份::資料來三源:麥肯錫三分析224.制三定縮小三與公司三總體業(yè)三績目標三差距的三舉措關鍵業(yè)三績指標公司總三體目標目標差三距消除差三距的舉措時間責任560三元30萬5萬400三元平均客三戶現(xiàn)金三成本應收電三熱費余三額降低運三營維護三費用建立客三戶信用三檔案8月全年營銷部財務部生產(chǎn)部配電業(yè)務舉例..資料來三源:麥肯錫三分析235.對三經(jīng)營計三劃/預三算的實三施進行三風險因三素分析風險因三素影響領三域發(fā)生的三概率/三可能性消除/三減低影三響的措三施責任監(jiān)管機三構對于三大客戶三直購的三定義和三允許直三購價格配電業(yè)務舉例整體利三潤100三%商談減三少大客三戶定義三范圍和三定價降三低幅度總經(jīng)理營銷三部購電價三大幅增三長運營不三穩(wěn)定帶三來罰金三超過5三0％的三增加50％借助政三府力量三與發(fā)電三企業(yè)簽三訂風險三分擔的三供電合三同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)三電廠在三供需緊三張形勢三下提高三售電價資料來三源:麥肯錫三分析24按項目三的財務三預算表6.經(jīng)三營/預三算計劃三主要表三格損益表01預三算02預三計200三3預算銷售收三入-銷三售成本銷售毛三利-三經(jīng)營費三用+其三他利潤三/收入-三管理費三用-三財務費三用稅前利三潤-三所得稅凈利潤營業(yè)額三/收入三預算表01預三算02預三計200三3預算經(jīng)營項三目重要項三目營業(yè)三額、收三入預算三細表管理費三用預算三表財務費三用預算三表資產(chǎn)狀三況預算三表投資和三投資收三益預算三表固定資三產(chǎn)預算三表資產(chǎn)負三債表現(xiàn)金流三量表資金需三求預算三表主要表三格輔助表三格舉例資料來三源:麥肯錫三分析25該報告三詳細說三明了年三度預算三的內(nèi)容三，應與三運營計三劃相吻三合目標章總結去三年盈利三性預算三，并在三上年基三礎上提三高損益賬三小結年度預三算報告為總體三費用和三關鍵投三入成本三編制預三算，并三在過去三基礎上三提高費用明三細預算詳三細規(guī)定三固定和三流動資三產(chǎn)資產(chǎn)負三債表預算來三源和現(xiàn)三金使用現(xiàn)金流為資本三回報關三鍵動因三編制預三算，并三在過去三基礎上三提高投資資三本回報三率樹為業(yè)務三運營業(yè)三績編制三區(qū)別于三財務業(yè)三績的預三算，并三在過去三基礎上三提高關鍵業(yè)三績指標提供對三項目的三財務分三析，應三與計劃三中提出三的行動三計劃相三吻合資金預三算在根據(jù)三基準比三較、過三去年份三業(yè)績和三問題及三希望的三挑戰(zhàn)目三標對預三算和計三劃進行三分析時三產(chǎn)生的三問題關鍵問三題小結發(fā)現(xiàn)在三關鍵財三務和運三營參數(shù)三中規(guī)劃三的增長三來源增長來三源資料來三源:麥肯錫三分析26匯總/三質(zhì)詢/三討論/三修改業(yè)三務單位三計劃匯總初三步的總三公司財三務規(guī)劃修改業(yè)三務單位三和職能三部門計三劃階段性三成果總經(jīng)理三/決策三層審核匯三總的財三務規(guī)劃理解業(yè)三務單位三計劃中三的假設質(zhì)詢業(yè)三務單位三的計劃質(zhì)詢職三能部門三預算提供改三進方向匯總業(yè)三務單位三和職能三部門的三計劃發(fā)現(xiàn)問三題和差三距向業(yè)務三單位和三職能部三門提供三初步調(diào)三整建議參加并三安排質(zhì)三詢會為公司三高級管三理層提三供分析三和支持參加并三安排質(zhì)三詢會為公司三高級管三理層提三供分析三和支持規(guī)劃部財務部業(yè)務單三位負責三人提出業(yè)三務單位三的計劃三，解釋三假設和三差距對公司三高級管三理層的三質(zhì)詢作三出反應考慮財三務部的三初步調(diào)三整建議三，研究三是否修三改計劃根據(jù)各三自對服三務的需三求對職三能部門三的計劃三提出修三改意見質(zhì)詢職三能部門三計劃審核并三批準經(jīng)三修改的三財務預三算指導業(yè)三務單位三各部門三修改工三作計劃業(yè)務單三位規(guī)劃三和預算三人員參加質(zhì)三詢會為業(yè)務三單位領三導提供三分析和三支持考慮財三務部的三初步調(diào)三整建議在業(yè)務三單位領三導同意三的情況三下調(diào)整三計劃參加質(zhì)三詢會為業(yè)務三單位領三導提供三分析和三支持改進業(yè)三務單位三財務預三算向財務三部提交三經(jīng)業(yè)務三單位負三責人批三準的計三劃職能部三門負責三人提出各三自的計三劃對質(zhì)詢?nèi)龀龇慈龖薷穆毴懿块T三的計劃向財務三部提交三經(jīng)負責三人批準三的計劃匯總的三初步的三總公司三財務預三算業(yè)務單三位財務三預算質(zhì)三詢會程對計劃三的修改三意見職能部三門計劃三質(zhì)詢會三議程對計劃三的修改三意見經(jīng)改進三的業(yè)務三單位/三職能部三門計劃質(zhì)詢會業(yè)務單三位財務三規(guī)劃質(zhì)三詢會職能部三門計劃三質(zhì)詢會財務部財務部接受財三務部的三初步調(diào)三整建議必要時三修改總三公司的三計劃財務部3資料來三源:麥肯錫三分析27年度預三算質(zhì)詢?nèi)龝C會三議規(guī)則會議規(guī)三則：各專業(yè)三公司的三呈報材三料圖表三一律按三要求格三式并不三超過1三0頁質(zhì)詢及三對質(zhì)詢?nèi)膽鹑笠匀聦嵓叭龜?shù)據(jù)為三基礎質(zhì)詢對三事，不三對人與會人三員對各三專業(yè)公三司計劃三及預算三有質(zhì)詢?nèi)龣啵側脤π奕笕薪K決三權需提前三準備的三材料：材料財務總三監(jiān)下達三會議議三程及規(guī)三則，材三料要求財務總三監(jiān)下達三公司總三體財務三目標期三望值各專業(yè)三公司經(jīng)三營/預三算計劃三(經(jīng)營三/預算三計劃內(nèi)三容、經(jīng)三營/預三算計劃三程序)提前量3周4~5三周1周會后后三續(xù)活動三：財務總三監(jiān)總結三、分發(fā)三會議關三于各專三業(yè)公司三計劃修三改的要三求及時三間表總部財三務計劃三部門跟三蹤計劃三的修改三，重新三匯總，三直至與三公司要三求達成三一致資料來三源:麥肯錫三分析28年度預三算質(zhì)詢?nèi)龝C會三議議程三及目的參加人三員：總裁，三財務總三監(jiān)，公三司戰(zhàn)略三發(fā)展、三規(guī)劃部三門及人三力資源三部門負三責人，三副總裁三，及業(yè)三務單位三總經(jīng)理三(只在三質(zhì)詢本三業(yè)務單三位計劃三和預算三時列席三)時間：十月底三，一天三半會議目三的：對各業(yè)三務單位三的年度三經(jīng)營計三劃及財三務預算三進行質(zhì)三詢，提三出修改三意見，三以確保三各業(yè)務三單位的三經(jīng)營目三標有相三當?shù)母呷惹覍嵢H可行三，并盡三量保證三公司總三體經(jīng)營三目標/三財務目三標實現(xiàn)總裁介三紹公司三總體財三務目標三期望財務總三監(jiān)介紹三公司總三體財務三目標向三各業(yè)務三單位的三初步分三解財務總三監(jiān)宣布三會議規(guī)三則各專業(yè)三公司/三業(yè)務單三位呈報三專業(yè)公三司/業(yè)三務單位三的經(jīng)營三/預算三計劃，三接受與三會人員三質(zhì)詢，三明確修三改方向財務總三監(jiān)總結三發(fā)言，三明確各三專業(yè)公三司計劃三修改完三成時間三表總裁宣三布閉會0.5會議議三程：議題時間(三小時)12X510.513小三時資料來三源:麥肯錫三分析29批準各三業(yè)務單三位計劃匯總總三公司計三劃批準業(yè)三務單位三和職能三部門計三劃和關三鍵業(yè)績?nèi)笜松霞壒九鷾嗜偣救挠媱潣I(yè)務單三位和職三能部門三制定內(nèi)三部關鍵三業(yè)績指三標階段性三成果公司集三團必要時三進一步三進行質(zhì)三詢和修三改批準業(yè)三務單位三和職能三部門的三計劃和三關鍵業(yè)三績指標同業(yè)務三單位和三職能部三門負責三人簽定三個人業(yè)三績合同批準總三公司計三劃規(guī)劃部財務部匯總修三改后的三業(yè)務單三位計劃三，確保三總公司三的財務三指標得三到支持匯總總三公司計三劃并制三定月和三季度計三劃將計劃三提交給三經(jīng)理辦三公會，三請求批三準職能部三門負責三人對進一三步質(zhì)詢?nèi)鞒龇慈龖匾獣r三修改計三劃最終的三業(yè)務單三位/職三能部門三計劃和三關鍵業(yè)三績指標業(yè)務單三位負責三人對公司三高級管三理層的三進一步三質(zhì)詢作三出反應批準個三人的或三者部門三的關鍵三業(yè)績指三標支持業(yè)三務單位三負責人三回復總三公司的三質(zhì)詢必要時三修改計三劃將年度三計劃拆三分為月三和季度三計劃在業(yè)務三單位負三責人的三領導下三制定個三人的或三者部門三的關鍵三業(yè)績指三標最終的三總公司三計劃匯總的三總公司三計劃總經(jīng)理三/決策三層簽定個三人業(yè)績?nèi)贤灦▊€三人業(yè)績?nèi)贤匾獣r三進一步三修改業(yè)三務單位三計劃個人的三和部門三的關鍵三業(yè)績指三標考核流三程將計劃三定稿，三以作為三考核業(yè)三務單位三和職能三部門的三依據(jù)簽定個三人業(yè)績?nèi)贤瑯I(yè)務單三位規(guī)劃三和預算4資料來三源:麥肯錫三分析30?會三受個人三業(yè)績影三響的業(yè)三務業(yè)績?nèi)暮饬咳龢藴?組三織認為三其員工三應該被三衡量的三任何其三他業(yè)務三業(yè)績指三標（如三：息稅三前收益三、市場三份額、三銷售額三等）?當三每個員三工的業(yè)三績公布三出來后三，總數(shù)三應該相三當于組三織的總三體業(yè)績?nèi)繕?對三實現(xiàn)業(yè)三務成果三至關重三要，但三沒有在三“關鍵三業(yè)績動三因欄目三”中涉三及，且三往往屬三于員工三日常責三任以外三的項目三（如：三新品推三出、新三公司收三購）；三每位員三工自我三申報，三由其經(jīng)三理審批目標區(qū)三域后果?關三鍵業(yè)績?nèi)齽右蚣訖啵ㄈ?）?業(yè)三務成果?其三他因素– 特三殊項目– 能三力– 個三人發(fā)展– 合三作?說三明薪酬三將如何三受業(yè)績?nèi)绊?非三常重要三，因為三它十分三明確地三指出了三實現(xiàn)個三人目標三必須做三的事情關鍵業(yè)三績動因業(yè)務成三果特殊項三目能力個人發(fā)三展合作?可三能需要三加入到三擁有能三力模式三，并且三對維持三這一模三式十分三重視的三企業(yè)的三業(yè)績許三諾中。三但理論三上，關三鍵業(yè)績?nèi)齽右驊撎娲芰?對三組織業(yè)三績影響三最大的三少數(shù)技三能?未三來年份三員工打三算發(fā)展三的一兩三項主要三方法的三明確聲三明。每三位員工三須訂立三自我發(fā)三展目標三，由其三經(jīng)理審三批?能三允許員三工對業(yè)三績產(chǎn)生三最大影三響的一三兩個合三作目標三；這個三區(qū)域是三可選項三，也可三以并入三“特殊三項目”三一欄?每位三員工須三訂立自三我目標三，由其三經(jīng)理審三批業(yè)績合三同不但三包括業(yè)三務經(jīng)營三應該達三到的定三量成果三，還包三括個人三應該達三到的定三性指標資料來三源:麥肯錫三分析31月度/三季度/三年度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)己思叭肽晷奕営媱澰露雀櫂I(yè)務三單位經(jīng)三營情況公司集三團評估公三司高級三管理層三的業(yè)績必要時三審核/三批準調(diào)三整后的三總公司三計劃公司高三級管理三層追蹤計三劃實施三情況在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時要三求采取三補救措三施評估業(yè)三務單位三/職能三部門業(yè)三績決定年三度財務三預算是三否需要三調(diào)整批準業(yè)三務單位三修改后三的計劃人力資三源部業(yè)務單三位/職三能部門三負責人匯報業(yè)三績確定有三待改進三的領域三，制定三行動計三劃評估部三門業(yè)績在得到三公司高三級管理三層批準三時修改三業(yè)務單三位計劃對業(yè)務三單位負三責人提三供財務三報告和三分析，三準備考三核會階段性三成果季度業(yè)三務單位三業(yè)績報三告業(yè)務單三位改進三計劃季度總三公司業(yè)三績報告業(yè)務單三位業(yè)績?nèi)治鰣笕婵偣救龢I(yè)績分三析報告在必要三時修改三業(yè)務單三位和總三公司計三劃規(guī)劃部財務部提供財三務季度三報告和三分析，三供考核三會參考提供業(yè)三務單位三/職能三部門業(yè)三績分析三資料調(diào)整總三公司計三劃匯總調(diào)三整后的三業(yè)務單三位計劃三，保證三總公司三的新目三標得到三足夠支三持提供業(yè)三務單位三部門業(yè)三績分析三報告在必要三時調(diào)整三業(yè)務單三位計劃季度召三開業(yè)務三單位經(jīng)三營考核三會半年考三慮是否三修訂計三劃年終業(yè)三績考核三會以業(yè)績?nèi)u估為三依據(jù)進三行激勵追蹤計三劃實施三情況在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時要三求采取三補救措三施提供財三務月報三告和分三析在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時采三取補救三措施為業(yè)務三單位負三責人提三供財務三報告和三分析月度業(yè)三務單位三財務報三告業(yè)務單三位改進三計劃月度總三公司業(yè)三績報告批準公三司高級三管理層三的獎金決定業(yè)三務單位三/職能三部門負三責人的三獎金計算，三分配獎三金向人力三資源部三提出獎三金建議業(yè)務單三位部門三獎勵方三案業(yè)務單三位負責三人獎勵三方案職能部三門獎勵三方案為人力三資源部三提供財三務數(shù)據(jù)業(yè)務單三位規(guī)劃三和財務三部5資料來三源:麥肯錫三分析321.三月度業(yè)三績報表2.三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)_成分三析3.三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)齾R報詳細的三經(jīng)營情三況分析草擬的三改進舉三措制定下三一季的三經(jīng)營計三劃初稿附錄：三上一季三的經(jīng)營三計劃與三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)齾R報4.三行業(yè)的三背景與三近期市三場或競三爭的變?nèi)?主三要適用三于對一三級公司三的審核三)經(jīng)營業(yè)三績審核三會前需三要準備三四份材三料需提交三的材料財務部財務部各業(yè)務三部門戰(zhàn)略規(guī)三劃部負責部三門每月初一、四三、七、三十月初三，會議三前一周一、四三、七、三十月初三，會議三前三三天一、四三、七、三十月初三，會議三前三三天需要的三時間提三前量資料來三源:麥肯錫三分析33月度業(yè)三績報告三內(nèi)容（三按業(yè)務三分）內(nèi)容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩余預算“估計”與預算比較

A3預測財務關鍵業(yè)績指標和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務統(tǒng)計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產(chǎn)負三債表現(xiàn)金流三量表A1財務報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關鍵業(yè)績指標B1運營統(tǒng)計B運營業(yè)績分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險的影響C2風險分析資料來三源:麥肯錫三分析34業(yè)務單三位經(jīng)營三業(yè)績的三差異報三告舉例滿意達標不滿意y(x)業(yè)務：運營單三元：地區(qū)：小組：業(yè)務線三：同類小三組：運營單三元：同類小三組：單位基準實際預算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前運營業(yè)三績技術損三失%非技術三損失%SAI三DI小時SAI三FI#平均費三率美元/MWh每位客三戶現(xiàn)金三成本美元/三客戶每測線三公里現(xiàn)三金成本美元/三公里英三里百分比A/R三>60天%息稅攤三銷折舊三前收益三/MWh美元/MWh定標指三標電力銷三量MWh客戶#測線公三里測線公三里某業(yè)務三單位業(yè)三績報告三-三<業(yè)務三>-三<月三份>輸配電三關鍵業(yè)三績指標本月今年迄三今為止年終預三測資料來三源:麥肯錫三分析35經(jīng)營業(yè)三績審核三會應當三在組織三的各個三層級開三展，致三力于解三決問題三并共同三制訂行三動計劃注：業(yè)三績審核三會應該三自下而三上，從三分組到三業(yè)務單三位來尋三找未達三成業(yè)績?nèi)繕说娜龁栴}根三源，并三抓住來三自基層三的機遇目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者總經(jīng)理,業(yè)務單位負責人,規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員時間季度一次形式每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議三程業(yè)務單三位負責三人介紹三業(yè)績執(zhí)三行情況總經(jīng)理三和高級三管理人三員開展三質(zhì)詢總結解三決方案三和行動三計劃資料來三源:麥肯錫三分析36組織業(yè)三績考核三結果應三當與個三人表現(xiàn)三掛鉤，三并體現(xiàn)三在人力三資源管三理中的三獎懲機三制來自PPM的業(yè)績?nèi)u級應三如何反三映在人三力資源三業(yè)績評三估中？ABC公司是三否應將關鍵業(yè)三績指標細分到三單人層三次?

(如：小三組成員)ABC公司能三否使用三目前技三能標準三？ABC公司是三否應當三改變技三能評估三流程？ABC公司是三否應當三根據(jù)職三務和業(yè)三務區(qū)分三權重？應解決三的關鍵問三題確定清三楚的反三饋流程確定個三人業(yè)績?nèi)燃壌_定個三人技能確定業(yè)三績和技三能的權三重確定個三人評估三等級來自業(yè)三績管理的最終三評估等三級ABC公司如三何才能三將個人三評估等三級與新三宣布的三公司體三系掛鉤三？哪些標三準應被三包括在三反饋格三式中？組織業(yè)三績組織KPI個人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個三人評估基本工三資獎金反饋業(yè)績技能個人業(yè)三績確定明三確的人三力資源三方向決定薪三酬水平舉例未來發(fā)三展建議資料來三源:麥肯錫三分析37總經(jīng)理三辦公三室內(nèi)部財三務審計董事會總經(jīng)理資金管三理和金三庫會計和三工資采購控三制稅務內(nèi)部溝三通公關企業(yè)形三象人員和三組織發(fā)三展招聘行業(yè)關三系健康與三安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)三劃監(jiān)管管三理新業(yè)務三開發(fā)目標定三員*運營規(guī)三劃預算業(yè)績管三理公司總三部人員三總計三74三–1三08，三公司員三工總數(shù)三1萬－三2萬某歐洲三電力企三業(yè)的計三劃、預三算和業(yè)三績考核三職能集三中在一三個部門律師戰(zhàn)略、三監(jiān)管和三新業(yè)務三開發(fā)(SRN三BD)規(guī)劃和三業(yè)績管三理(PPM三)財務、三會計和三采購(FAP三)人力資三源管理(HRM三&O)公共關三系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)三助外部財三務審計6資料來三源:麥肯錫三分析38規(guī)劃和三業(yè)績管三理部門三是三大三關鍵職三能的組三織者使命運營規(guī)三劃預算編三制業(yè)績承三包和考三核促進和三整合業(yè)三務單元三、職能三部門和三主要工三程項目三的年度三規(guī)劃和三預算編三制確立財三務和運三營業(yè)績?nèi)龢藴?，三監(jiān)督業(yè)三績，在三業(yè)績較三差等異三常情況三下進行三干預與總經(jīng)三理和業(yè)三務單元三/職能三部門負三責人協(xié)三調(diào)業(yè)績?nèi)邪魅剃P鍵職三能和責三任資料來三源:麥肯錫三分析39制定年三度經(jīng)營三計劃啟動并三協(xié)助起三草職能三部門/三項目/三業(yè)務單三元計劃三，包三括根據(jù)三戰(zhàn)略規(guī)三劃第一三年的目三標，選三擇/評三估關鍵三業(yè)績指三標修訂職三能部門三/項目三/業(yè)務三單元計三劃，設三定關鍵三業(yè)績指三標討論并三質(zhì)詢職三能部門三/項目三/業(yè)務三單元計三劃，確三保計劃三嚴密，三并符合三公司標三準自下而三上地匯三總職能三部門/三項目/三業(yè)務單三元經(jīng)營三計劃，三并入三公司經(jīng)三營計劃促使總三經(jīng)理和三董事會三批準經(jīng)三營計劃三定稿運營規(guī)三劃預算編三制業(yè)績合三同及考三核責任主要工三作制定年三度預算自下而三上地啟三動職能三部門/三項目/三業(yè)務單三元預算討論并三質(zhì)詢職三能部門三/項目三/業(yè)務三單元預三算，確三保預算三嚴密并三符合公三司標準自下而三上地匯三總職能三部門/三項目/三業(yè)務單三元預算三，并三入公司三總體預三算年度預三算獲得三批準根據(jù)年三底數(shù)據(jù)三，調(diào)整三預算，三并公三布預算三書提交更三新后的三半年期三預算，三促使半三年期預三算獲得三通過起草業(yè)三績合同確認經(jīng)三營規(guī)劃三中的目三標，準三備合同三草案并三與業(yè)務三單元和三總部小三組討論推動總三經(jīng)理和三業(yè)務單三元/總三部小組三簽定合三同監(jiān)督并三考核業(yè)三績收集職三能部門三/項目三/業(yè)務三單元小三組報告分析報三告，準三備總結三匯報協(xié)助執(zhí)三行委員三會業(yè)績?nèi)u估季三會的召三開如業(yè)務三單元未三達標，三立即采三取行動（如有要三求）向三戰(zhàn)略規(guī)三劃和監(jiān)三管管理三部門提三供業(yè)務三單元業(yè)三績數(shù)據(jù)三以便于三監(jiān)管匯三報負責協(xié)三調(diào)計劃三、預算三和業(yè)績?nèi)己说娜芮羞B三接資料來三源:麥肯錫三分析40規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－經(jīng)營三計劃業(yè)務單三位、公司總三部各小三組、項三目戰(zhàn)略規(guī)三劃、監(jiān)三管管理三部門了解公三司目標三和指導三方針準備起三草業(yè)務三單位/三職能/三項目計三劃并提三出目標修改業(yè)三務單位三/職能三/項目三計劃和三目標與總經(jīng)三理進行三討論，三并以此三修改經(jīng)三營計劃涉及組三織單位職責規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責與業(yè)務三單位/三職能部三門主管三討論公三司目標三，指導三方針和三關鍵業(yè)三績指標提供關三鍵業(yè)績?nèi)笜?，協(xié)助和三輔導業(yè)三務單位三/職能三/項目三起草計三劃和目三標協(xié)助和三輔導業(yè)三務單位三/職能三/項目三修改計三劃和目三標，以三及準備三內(nèi)容概三要整合最三終的經(jīng)三營計劃根據(jù)主三要業(yè)務三驅(qū)動因三素制定三關鍵業(yè)三績指標提出主三要業(yè)務三驅(qū)動因三素執(zhí)行委三員會質(zhì)詢經(jīng)三營計劃三和目標就突出三問題做三出決策審批經(jīng)三營計劃三和目標準備內(nèi)三容概要確保做三出修改確定最三終經(jīng)營三計劃和三目標財務會三計部門提供幫三助（如三：貸款三方面）為業(yè)務三單位、三公司總三部各小三組、項三目提供三協(xié)調(diào)支三持總經(jīng)理討論總三體經(jīng)營三計劃和三目標提供總三體經(jīng)營三計劃審批最三終的經(jīng)三營計劃提供最三終的經(jīng)三營計劃董事會資料來三源:麥肯錫三分析41規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－財務三預算業(yè)務單三位、公司總三部各小三組、項三目財務會三計部門董事會制定至三下而上三的預算根據(jù)差三額或準三備金的三分配，三調(diào)整至三下而上三的預算提供年三末結果接收預三算賬冊三復印件提供半三年結果三和建議說明最三大的新三增貸款三能力審批最三終的預三算從預算三賬冊復三印件上三獲得信三息（經(jīng)三調(diào)整的三預算）設計組三織單位職能規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責開始預三算處理三、質(zhì)詢?nèi)蛦柎鹫现寥露先念A算準備公三司預算為年末三結果調(diào)三整預算分發(fā)預三算賬冊三復印件審核半三年業(yè)務三結果并三開始重三新提出三預算提供綜三合數(shù)據(jù)提供最三終的預三算準備預三算賬冊三復印件三（調(diào)整三后的預三算）總經(jīng)理分配差三額或準三備金審核預三算并解三決突出三問題審批預三算審批7三月重新三提出的三半年預三算整合至三下而上三的預算三，并做三出評論準備和三修改公三司預算審核半三年成果三并提出三需重新三提出的三調(diào)整后三預算執(zhí)行委三員會就預算三進行討三論提供預三算概要資料來三源:麥肯錫三分析42規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－業(yè)績?nèi)己松婕敖M三織單位職責規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責*業(yè)務單三位,三公司總三部各小三組執(zhí)行委三員會監(jiān)督關三鍵業(yè)績?nèi)笜瞬⑷某雒咳聢蟾婢推钊M行分三析和討三論，同三意并實三施糾正三行動（三僅當偏三差超過三規(guī)定的三觸發(fā)水三平）準備季三度業(yè)績?nèi)龍蟾娌⑷齾f(xié)助分三析偏差在執(zhí)行三委員會三會議上三討論業(yè)三務單位三/公司三總部各三小組的三業(yè)績討論總三體公司三業(yè)績和三偏差準備每三月概要就偏差三進行分三析和討三論，提出建三議并通三過糾正三行動（三僅當偏三差超過三規(guī)定的三觸發(fā)水三平）收集季三度業(yè)績?nèi)龍蟾婧腿畔⒁匀治銎顪蕚浼救雀乓徒Y論準備季三度公司三業(yè)績報三告促進執(zhí)三行委員三會會議三的召開總經(jīng)理保持總三體公司三業(yè)績的三概況若有偏三差，則三確定糾三正行動準備每三月概三要準備季三度公司三業(yè)績報三告資料來三源:麥肯錫三分析43規(guī)劃和三業(yè)績考三核管理三部門的三負責人職責經(jīng)營計三劃預算業(yè)績管三理能力要三求對于關三鍵業(yè)務三驅(qū)動因三素的深三刻理解對于一三線管理三的經(jīng)驗三或潛能既能把三握公司三整體宏三觀層面三又能專三研具體三運營領三域的能三力對于整三體組織三流程和三關系的三良好把三握既能與三業(yè)務單三位負責三人保持三良好關三系又能三夠開展三質(zhì)詢和三支持工三作的能三力良好的三分析、三技術和三財務技三能對于IT系統(tǒng)的三理解優(yōu)秀的三財務分三析能力良好的三把握預三算決策三對于業(yè)三務開展三產(chǎn)生影三響的能三力管理會三計的技三能與業(yè)務三單位和三財會部三門的良三好關系對于用三于預算三流程中IT系統(tǒng)的三良好理三解良好的三分析能三力杰出的三分析技三能對于公三司業(yè)務三和關鍵三驅(qū)動因三素的深三刻理解能夠確三定業(yè)績?nèi)罹喈a(chǎn)三生原因三，并和三業(yè)務單三位共同三制定糾三正行動獨立但三是受人三尊敬對于激三勵機制三的深刻三理解良好的三溝通技三巧與總經(jīng)三理和業(yè)三務單位三保持良三好關系三并贏得三尊敬的三能力良好的三技術和三財務技三能規(guī)劃、三預算和三業(yè)績考三核職能三的職責三分工和三能力要三求7資料來三源:麥肯錫三分析44崗位說三明－規(guī)三劃和業(yè)三績管理三部門負三責人(三1/2三)目標職責成功目三標關鍵業(yè)三績指標領導規(guī)三劃和業(yè)三績管理三部門完三成使命三：保證業(yè)三務單元三負責完三成其長三短期目三標建立規(guī)三劃流程三，將戰(zhàn)三略轉(zhuǎn)化三為公司三的運營三計劃和三預算，三同時顧三及業(yè)務三單元戰(zhàn)三略、假三設、風三險和關三鍵成功三因素將運營三計劃和三預算合三并到三公司三一級監(jiān)督業(yè)三務單元三關鍵業(yè)三績指標三–三財務和三非財務三方面三–，如有表三現(xiàn)不佳三的地方三提出改三進建議加強業(yè)三績理念三；通過三對業(yè)務三單元提三出質(zhì)疑三并在交三付方面三提供支三持，推三動業(yè)績?nèi)某掷m(xù)三改善運營規(guī)三劃和預三算編制確保年三度運營三規(guī)劃和三預算編三制流程三的翔實三可信和三前后一三致將業(yè)務三單元的三運營計三劃和預三算合并三到整個三公司的三計劃和三預算中三去對業(yè)務三單元戰(zhàn)三略提出三建設性三質(zhì)疑確保根三據(jù)正確三的關鍵三業(yè)務動三因提出三關鍵業(yè)三績指標三，并采三用恰當三指標業(yè)績管三理全面系三統(tǒng)地監(jiān)三督業(yè)務三單元和三公司總三部的業(yè)三績，提三倡責任三制，協(xié)三助業(yè)務三單元和三公司總三部達到三目標業(yè)三績水平確定和三跟蹤業(yè)三務動因三變化的三‘早期三預警信三號’，三如：運三營成本三上升、三資費變?nèi)然I備每三季度一三次的董三事會報三告，匯三報公司三業(yè)績與人事三部門聯(lián)三合設計三激勵體三系，促三進業(yè)務三單元業(yè)三績的個三人責任三制與人事三部門一三起設計三業(yè)務單三元負責三人/總三部各集三團和總三經(jīng)理之三間的業(yè)三績合同三框架指導業(yè)三務單元三和公司三總部的三業(yè)績改三善計劃在業(yè)績?nèi)邪魅讨袇f(xié)三助總經(jīng)三理，確三保不斷三提高目三標此后三6個三月新設立三的規(guī)劃三和業(yè)績?nèi)芾聿咳T人員三到崗、三開始運三作完成XX年運營三計劃、三關鍵業(yè)三績指標三和預算總經(jīng)理三和業(yè)務三單元/三公司總三部各部三門負責三人對業(yè)三績合同三達成共三識啟動業(yè)三績改善三計劃設計好三運營規(guī)三劃和預三算編制三的IT系統(tǒng)2年后按照三2年三前確定三的目標三，公司三業(yè)績?nèi)@得改三善業(yè)務單三元和公三司總部三的運營三規(guī)劃、三預算、三業(yè)績承三包和業(yè)三績考核三流程到三位，輔三以相關IT系統(tǒng)公司三樹立業(yè)三績理念各業(yè)務三單元處三理強大三的規(guī)劃三、預算三編制和三業(yè)績分三析能力可量化三的指標達到明三確制定三的戰(zhàn)略三目標花時間三制定運三營計劃三/編制三預算/三開展業(yè)三績考核不可量三化的指三標盡早提三醒總經(jīng)三理業(yè)績?nèi)A期的三變化建立與三企業(yè)和三業(yè)務單三元目標三相一致三的激勵三機制公司三業(yè)績導三向情況三的定性三評估為業(yè)務三單元提三供高效三和高價三值的規(guī)三劃和業(yè)三績管理三支持845獲得成三功的能三力組織架三構關系領導技三能愿意花三費額外三精力建三立新部三門有能力三培養(yǎng)下三級，通三過崗位三輔導幫三助他們?nèi)邮止と髀氊熅哂蓄I三導人魅三力，憑三借廣博三的知識三和成就三獲得下三屬的尊三敬在公司三或其它三大型工三業(yè)企業(yè)三工作的三成功記三錄專業(yè)技三能深入了三解關鍵三業(yè)務驅(qū)三動力個人表三現(xiàn)出色三，同時三兼具財三務和技三術技能對現(xiàn)代三業(yè)績管三理系統(tǒng)三的深入三了解和三實施經(jīng)三驗能夠與三業(yè)務單三元主管三保持良三好關系三，同時三質(zhì)詢并三支持他三們的決三策了解如三何制定三運營規(guī)三劃和預三算嫻熟的三分析技三能了解IT系統(tǒng)教育/三資歷擔任過三總經(jīng)理三職務接受過三商業(yè)、三金融或三經(jīng)濟學三教育，三兼具工三科學位三，反之三亦可內(nèi)部上級直接向三總經(jīng)理三匯報下級接受規(guī)三劃和業(yè)三績管理三小組內(nèi)三9-1三4名下三屬的直三接匯報其它業(yè)務單三元經(jīng)理三，職能三部門：三準備業(yè)三務單元三計劃和三匯報，三對估測三和方案三提出建三設性質(zhì)三疑