《薪酬績效》培訓資料課件

薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼1第一頁，共六十九頁。

IBM的薪酬構(gòu)成基本月薪：是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年休假津貼：為員工報銷休假期間的費用浮動獎金：當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻銷售獎金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后的獎勵獎勵計劃：員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵退休金計劃：積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障舉例2第二頁，共六十九頁。住房資助計劃：公司提取一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。醫(yī)療保險計劃：員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的每時每刻的安全。休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。3第三頁，共六十九頁。二、薪酬的影響因素與設計原則職務的高低技術(shù)和訓練水平工作的時間性工作環(huán)境（危險性、舒適性）福利待遇的多少年齡與工齡生活費用與物價水平企業(yè)負擔能力地區(qū)和行業(yè)的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風俗習慣內(nèi)在因素外在因素4第四頁，共六十九頁。薪酬設計總的原則是：按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、持續(xù)發(fā)展。具體原則如下

1、內(nèi)部公平性

2、外部競爭性

3、與績效的相關(guān)性

4、激勵性

5、可承受性6、合法性7、可操作性8、靈活性

9、適應性5第五頁，共六十九頁。三、薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務設計與職務分析職務評價工資結(jié)構(gòu)設計企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設計職務說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等6第六頁，共六十九頁。薪酬調(diào)查要解決的問題是對外競爭力和對內(nèi)公平，是整個薪酬設計的基礎。薪酬調(diào)查通常需要考慮以下三個方面：1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過問卷，從內(nèi)部公平、外部公平、自我公平這三個角度了解現(xiàn)有薪酬體系的問題及原因。2）進行薪酬水平調(diào)查。了解行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的薪酬水平、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢。3）薪酬影響因素調(diào)查。

外部影響因素如：宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)競爭、人才供應等狀況；內(nèi)部影響因素如：盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求以及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺程度、招聘難易程度等。

1、薪酬調(diào)查7第七頁，共六十九頁。A公司是一家中外合資生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有一千多名員工。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內(nèi)的知名度迅速提高，市場份額不斷增大，銷售業(yè)績連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達一個億。但是，隨著公司的發(fā)展，原有的管理體系與企業(yè)的發(fā)展需要越來越不相適應，尤其是員工對薪酬的抱怨成了管理層與基層員工的焦點。案例薪酬的外部競爭力與內(nèi)部公平性8第八頁，共六十九頁。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪酬在市場上幾乎沒有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大。（2）決策層感覺每年支付的薪酬總額很高，但無論是中、高級管理人員還是一線工人都抱怨工資太低。（3）雖然月月有獎金，獎金占總收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意。（4）員工普遍感到公司薪酬不公平。9第九頁，共六十九頁。您覺得：1、

A公司出現(xiàn)員工不滿、人才流失問題的原因是什么？2、如何消除企業(yè)的員工對薪酬產(chǎn)生的不公平感？10第十頁，共六十九頁。案例的啟示合理的薪酬體系對員工工作的滿意度、公平感、努力程度、工作穩(wěn)定性，都有著關(guān)鍵的作用。薪酬管理的核心內(nèi)容是如何找到合理的薪酬確定依據(jù)，并依此進行薪酬設計，建立薪酬管理制度，提高薪酬系統(tǒng)的公平作用、激勵效果。11第十一頁，共六十九頁。

薪酬策略是指：與外部薪酬水平相比較，所采取的薪酬水平定位。針對外部公平性和競爭性。一般有三種策略：市場領先策略--薪酬水平高于市場平均水平；市場協(xié)調(diào)策略--薪酬水平與市場平均水平持平；市場追隨策略--薪酬水平低于市場平均水平。實際上，很多企業(yè)采用的是混合薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或?qū)蛹墎矸謩e制定不同的薪酬策略。比如，對關(guān)鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協(xié)調(diào)策略，對可替代性強的基層崗位采取市場追隨策略。2、確定薪酬策略12第十二頁，共六十九頁。職位分析主要還是針對內(nèi)部公平問題。基本內(nèi)容包括：首先,根據(jù)企業(yè)目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能，理清職位關(guān)系；然后,進行崗位職責分析；最后,由崗位員工、直接上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。3、職位分析13第十三頁，共六十九頁。崗位評價是要運用一定的技術(shù)手段，合理地確定各崗位相對價值的大小。崗位評價也是重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

4、崗位評價14第十四頁，共六十九頁。方法1、點數(shù)評分法

把工作的構(gòu)成因素進行分解，然后按照事先設計的結(jié)構(gòu)化量表，對每種工作要素進行估值。步驟如下：（1）進行工作分析；（2）選擇薪酬因素；也就是能夠為各種工作的相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性們。（3）為各薪酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表；（4）量化后的各項因素相加，得到工作的總點數(shù)；（5）按照總點數(shù)確定組織中各項工作的等級。15第十五頁，共六十九頁。方法2、比較法比較法的實施步驟：（1）先選定一項標準工作（做尺子）（2）確定標準工作的薪酬因素（3）待定工作的每一項薪酬因素都與標準工作進行比較，由此確定其價值。16第十六頁，共六十九頁。方法3、分類法（1）將組織中的所有崗位進行類別劃分。如：管理人員、財務人員、辦事人員、業(yè)務人員、研發(fā)人員、操作人員等。（2）為各個工作類別進行定義，作為評價的標準。（3）將工作崗位與確定的標準進行對比，確定崗位的級別。17第十七頁，共六十九頁。方法4、海氏評價系統(tǒng)

是由美國工資設計專家艾德華?海（EdwardHay）于1951年開發(fā)出來的。該法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的比較和量化難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)中推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將薪酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。18第十八頁，共六十九頁。根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制；營銷序列人員可以采用提成工資制；企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。

5、薪酬類別的確定19第十九頁，共六十九頁。薪酬的結(jié)構(gòu)，反映了企業(yè)看重什么，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面，就會形成不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時，往往會綜合考慮以下幾個方面：職位在企業(yè)中的層級；崗位在企業(yè)中的職系；崗位員工的技能和資歷；崗位的績效。以上四項分別對應薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。6、薪酬結(jié)構(gòu)設計20第二十頁，共六十九頁。（1）固定薪酬與浮動薪酬固定薪酬：如工資、津貼、福利等。浮動薪酬：如績效工資、獎金等固定薪酬主要起到保障功能，而浮動薪酬主要起到激勵的作用。

7030703050504060基層職能經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理高管固定浮動21第二十一頁，共六十九頁。（2）短期薪酬與長期薪酬在先進的人力資源管理理念中，員工不再被認為是帶來產(chǎn)出的勞動力要素，薪酬也不再被看成企業(yè)的成本與費用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量，為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須給予員工長期的激勵，特別是給予高級管理人員和核心技術(shù)人員以長期激勵。長期薪酬主要包括員工持股、股票期權(quán)和延遲支付計劃等。限于時間，不予詳述。22第二十二頁，共六十九頁。薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、或者靠參加幾次培訓、或者交給咨詢公司就能圓滿完成的。好的薪酬體系還必須配以好的管理環(huán)境，可以概括為：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。

薪酬制度要與其他制度相銜接。比如，薪酬設計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結(jié)果決定的，績效考核的結(jié)果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬……7、管理環(huán)境的培育23第二十三頁，共六十九頁。四、幾種典型的薪酬模式1、技術(shù)等級工資制

就是：根據(jù)勞動的復雜程度、繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等因素劃分技術(shù)等級，再按等級定工資標準。

主要特點：以勞動質(zhì)量來區(qū)分勞動差別，進而依此規(guī)定工資差別。適用于技術(shù)較復雜的工種，如：機械行業(yè)的車、鉗、鉚、焊、銑、刨、磨、鉆以及模型、機修、保全等工種。24第二十四頁，共六十九頁。2、職務工資制（崗位工資制）

其理念是：為職位的工作內(nèi)容和所需教育、培訓、經(jīng)驗而付錢—Payforthejob。也就是根據(jù)崗位和級別而制定工資。該方法首先對職務本身的價值（如職務重要性、責任大小、技術(shù)復雜程度等）做出客觀的評估，按照職務高低規(guī)定工資標準，在同一職務內(nèi)，還可劃分若干等級。根據(jù)這種評估的結(jié)果，賦予擔任這一職務的人員與其職務價值相匹配的工資。25第二十五頁，共六十九頁。職務工資制的特點嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，通常職務工資在整個工資中占60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職級職等，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，也就是職員晉升的機會比較少，成長的規(guī)劃比較窄，因此可能會影響職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。26第二十六頁，共六十九頁。3、職能工資制

含義：是根據(jù)個人的素質(zhì)以及與工作相關(guān)的能力、知識、技能、態(tài)度等制定工資。理念是：為那個特定的人付錢—Paytheperson.職能工資制是基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，一般能力工資占整個工資中65%以上比例。特點：職能工資制的難點在于科學有效地對員工的能力進行測試和評價。27第二十七頁，共六十九頁。4、績效工資制

就是把雇員薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。特點是：有利于把工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率；有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度并提升雇員的凝聚力；浮動部分比較大，績效工資一般占總體工資的50%以上。

28第二十八頁，共六十九頁。5、結(jié)構(gòu)工資制（組合工資制）含義：根據(jù)決定工資的不同因素和不同作用，將工資劃分為幾個部分，通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構(gòu)成勞動者全部報酬。構(gòu)成：基礎工資+職務工資+工齡工資+浮動工資特點：吸收了能力工資制、崗位工資制和績效工資制的優(yōu)點，將構(gòu)成工資標準的諸因素，分別規(guī)定工資額，然后再組合成標準工資。較好的體現(xiàn)了薪酬的不同功能。29第二十九頁，共六十九頁。案例1小白學的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己不如別人。若拿傭金，比別人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務及客戶們越來越熟悉，銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司推銷員中前20名。下一年他很有信心成為推銷員中的冠軍。不過這家公司的政策是，不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說自己很有把握一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。30第三十頁，共六十九頁。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你這樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反饋。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。31第三十一頁，共六十九頁。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議采用傭金制，至少按成績給獎金。不料那日本上司說這是既定政策，因而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，這是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。試思考：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？32第三十二頁，共六十九頁。案例啟示亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越大，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的制度。

33第三十三頁，共六十九頁。案例2某公司的業(yè)務是拖車服務，該公司服務對象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。該公司業(yè)務狀況目前良好，是當?shù)赜休^大優(yōu)勢的拖車公司。

這家公司的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)期，建立了一種同員工非常友好的朋友氛圍，公司支付給員工的工資與同行相比，高出15％，而且有許多同行公司沒有的福利。因而，創(chuàng)始人相信，他要求員工主動、積極的為公司工作是理所當然的。他要求員工為客戶提供“增值服務”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。

34第三十四頁，共六十九頁。但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機們總是在休息室呆著，對顧客的電話也不積極。例如，司機們總說還沒有輪到自己，而讓別人去拖車。而且如果客戶不急，司機們總會拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費。創(chuàng)始人很困惑，他不知道為什么付出了比同行更高的工資和那么多別人沒有的福利，又把員工當作朋友，還不能有效的激勵員工。試思考問題1：創(chuàng)始人目前的薪酬制度的優(yōu)缺點是什么？

問題2：你能為創(chuàng)始人制定比目前更好的薪酬制度嗎？35第三十五頁，共六十九頁。案例啟示

優(yōu)點：員工穩(wěn)定，雇主與員工關(guān)系融洽，員工有自豪感；

缺點：大鍋飯，不利于調(diào)動積極性，沒有體現(xiàn)多勞多得，制度本身有漏洞；

更好的薪酬制度：可以將工資率調(diào)整到同行業(yè)平均水平，或比平均水平稍高，工資減少部分作為傭金發(fā)放，即每拖一部車，司機可提取拖車收入的一定比例的傭金，取消加班工資，福利不變。36第三十六頁，共六十九頁。案例3某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。37第三十七頁，共六十九頁。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。一波才平，一波又起。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。38第三十八頁，共六十九頁。

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。

試思考（1）公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（2）結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？39第三十九頁，共六十九頁。案例啟示（1）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。

（2）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。

無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應堅持以下原則：

◆補償原則?！艄皆瓌t?！艏钚栽瓌t?！暨m度性原則。◆合法性原則?！羝胶庑栽瓌t。40第四十頁，共六十九頁。第二部分績效考核41第四十一頁，共六十九頁。一、績效及其特點績效：是員工在一定時間與條件下，完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作成果?？冃У奶攸c：（1）多因性：績效受多種因素影響P=f（K，A，M，E）其中，P是績效，K是與工作相關(guān)的知識，A是人員自身所具備的各種能力，M是激勵措施，E是環(huán)境。（2）多維性：需要多維度、多角度地去評價績效。（3）動態(tài)性：員工的績效會隨著時間發(fā)生變化，原來較差的績效可能變好，而原來較好的績效也可能變差。影響績效的主要因素：技能、激勵、環(huán)境、機會42第四十二頁，共六十九頁。二、績效考核的常用方法績效考核方法相對考核法絕對考核法排序法交替排序法對偶比較法目標管理法人與人比與客觀標準比人與目標比等級擇一法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法43第四十三頁，共六十九頁。排序法

又稱排列法、排隊法、排名法。

是一種相對比較的方法。主要是根據(jù)員工的整體工作表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。44第四十四頁，共六十九頁。是根據(jù)績效考評要素，將員工從最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。這種方法認為，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對他們的績效好壞進行直接評價容易得多。操作方法是：

1）列舉出所有需要進行評價的人員名單；2）選擇一個被評價要素（指標），在該被評價要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推。優(yōu)點：簡單實用，其考評結(jié)果也令人一目了然。缺點：容易對員工造成心理壓力。誰是最好，誰是最差，完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，他個人的利益、情感和偏好難免攙夾到評價中去。交替排序法45第四十五頁，共六十九頁。具體做法：將全體被考評者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考評者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等級。對偶比較法（成對比較法）46第四十六頁，共六十九頁。優(yōu)點：使用方便而且開發(fā)成本小，沒有瑣碎的計算和深奧的專業(yè)考核尺度；快速掌握缺點：對員工工作行為指導性較差；對落實公司總體目標難以起到較大的作用。等級

擇一法第四十七頁，共六十九頁。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件：是指那些會對部門整體工作績效產(chǎn)生重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無效行為。關(guān)鍵事件法要求評價者通過平時觀察，及時記錄下員工的各種有效性和無效行為。為績效評價和績效反饋提供充分的事實依據(jù)。第四十八頁，共六十九頁。行為錨定等級評定法（Behaviorallyanchoredratingscale,BARS）通過一張等級表反映不同的業(yè)績水平，對每種等級進行舉例，描述員工的特定行為。第四十九頁，共六十九頁。步驟確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差優(yōu)點工作承擔者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋50第五十頁，共六十九頁。由員工和主管共同協(xié)商，制定個人目標。個人目標要依據(jù)企業(yè)目標和部門目標來定，以制定的目標作為考核依據(jù)，從而使個人的努力與組織目標相一致。步驟如下：（1）設定組織戰(zhàn)略目標；（2）分解組織目標，逐級向下傳遞，制定被考評者的工作目標。（3）實施、控制。（4）評價期間結(jié)束時，目標的完成情況。（5）上級和下級共同制定下一考評期的工作目標。目標管理考核方法（MBO）51第五十一頁，共六十九頁。評語法描述被評估者的長處與短處，提出改進的建設性意見。第五十二頁，共六十九頁。360度評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估，是指通過員工自己、上司、直接下屬、同仁同事、甚至顧客等全方位的各個角度來評價工作績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領導能力、行政能力……通過這種績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至顧客那里獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處以及發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

53第五十三頁，共六十九頁。關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

(keyperformanceindicators)（1）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。（2）KPI是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（3）KPI是反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。（4）KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的標準。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得高效益。使考核體系不僅成為激勵手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。54第五十四頁，共六十九頁。依據(jù)部門責任不同建立的KPI--示例第五十五頁，共六十九頁?？冃гu價的誤區(qū)和解決的方法第一印象效應（首因效應）暈輪效應（光環(huán)效應）近因效應通過對某人的知覺而留下的最初印象，能以同樣的性質(zhì)，影響著后來對他再次發(fā)生的知覺。（先入為主）改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大成為他的整體行為模式。（一俊遮百丑）改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。第五十六頁，共六十九頁?？冃гu價的誤區(qū)和解決的方法定型效應趨中效應人們對某類對象形成了固定的印象，并對以后有關(guān)該類對象的知覺發(fā)生強烈的影響。這也就是所謂社會刻板印象的作用。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平改進方法：強制比例法和對比法。極端傾向指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、惟一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。第五十七頁，共六十九頁?？冃гu價的誤區(qū)和解決的方法類似誤差膨脹壓力指考核者對和自己具有相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳心態(tài)。改進辦法：交叉評估或加大客觀性指標如財務指標的權(quán)重。是指隨時間的推移，考核者對被考核者的評估分數(shù)有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了。改進方法：有效的考核綜合應用(晉升、調(diào)配)，使不斷有新標準來適合能力提高者不適合替代指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點代替客觀標準(記錄、工作成果等)作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI考核和關(guān)鍵行為指標考核第五十八頁，共六十九頁。團隊績效曾聽人說：一個日本人是一條蟲，三個日本人是一條龍；一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲。這是為什么？這是一個團隊問題。其實，一個組織（企業(yè)）最終要得到的是團隊績效最優(yōu)，而不是個人績效最優(yōu)。而根據(jù)系統(tǒng)論，個體最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，例如囚徒困境問題。59第五十九頁，共六十九頁。

團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體績效目標的群體。團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標進行考核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)以及團隊績效對組織目標的貢獻進行考核。60第六十頁，共六十九頁。適度的團隊規(guī)模合理的團隊構(gòu)成樹立共同目標團隊精神成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在討論問題時達成一致的意見成員過多還會導致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度和相互信賴的缺乏具有技術(shù)專長的成員；具有解決問題和決策技能的成員；具有善于解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員共同的目標是團隊存在之基礎，它是團隊凝聚力的源泉也是團隊合作的關(guān)鍵團隊還應將它們的共同目標轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的現(xiàn)實可行的績效目標它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方向進行整合以形成強大的合力指向組