安信納米科技公司管理模式設(shè)計(jì)建議書_第1頁
安信納米科技公司管理模式設(shè)計(jì)建議書_第2頁
安信納米科技公司管理模式設(shè)計(jì)建議書_第3頁
安信納米科技公司管理模式設(shè)計(jì)建議書_第4頁
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文檔簡(jiǎn)介

湖南安信納米科技有限公司

管理模式設(shè)計(jì)

–項(xiàng)目建議書–

龍馬管理咨詢有限公司1第一頁,共九十頁。前言

本項(xiàng)目建議書主要闡述龍馬管理咨詢有限公司對(duì)湖南安信納米有限公司的初步理解,進(jìn)一步與貴公司高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通有助于雙方對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)。2第二頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 12C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 E. 項(xiàng)目預(yù)算 F.公司簡(jiǎn)介 G.項(xiàng)目組成員介紹3第三頁,共九十頁。

湖南安信納米科技有限公司業(yè)務(wù)范圍是一個(gè)涉足納米技術(shù)、醫(yī)療機(jī)械、廣告業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)桑瑞廣告桑瑞廣告桑瑞廣告湘佳醫(yī)療安信納米第一階段第二階段第三階段安信納米4第四頁,共九十頁。安信納米面臨著改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與完善人力資源體系的問題新業(yè)務(wù)開發(fā)培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)新產(chǎn)品修正航向以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展之需增進(jìn)管理效率企業(yè)文化維系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存挑戰(zhàn)2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)4、發(fā)展挑戰(zhàn)公司1公司2公司n客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)5第五頁,共九十頁。企業(yè)成長模型分析組織成熟度生存危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)協(xié)調(diào)危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織復(fù)雜度創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段再興階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,授權(quán)協(xié)調(diào);多產(chǎn)品線,跨地區(qū)市場(chǎng)創(chuàng)新組織,優(yōu)化協(xié)作,復(fù)雜產(chǎn)品,跨行業(yè)市場(chǎng)職能組織,管理逐步規(guī)范,開發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單組織,管理不規(guī)范;單一業(yè)務(wù),區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)在的安信納米成長危機(jī)6第六頁,共九十頁。龍馬咨詢認(rèn)為湖南安信納米有限公司所面臨的主要問題是:“戰(zhàn)略決定組織”,需要考慮適應(yīng)湖南安信納米有限公司的組織管理體系,以保持組織的活力與適應(yīng)性。搭建優(yōu)秀的人力資源管理平臺(tái),以達(dá)到“吸引優(yōu)秀人才、保留優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才”的目標(biāo),提高工作效率和單位效益,解決湖南安信納米有限公司發(fā)展過程中在人力資源方面的瓶頸。7第七頁,共九十頁。相對(duì)市場(chǎng)占有率高幼童類湘佳醫(yī)療明星類安信納米金牛類桑瑞廣告瘦狗類市場(chǎng)成長率高低低龍馬咨詢利用波士頓矩陣對(duì)安信納米的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行初步分析,認(rèn)為安信納米的核心業(yè)務(wù)處于較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。8第八頁,共九十頁。9第九頁,共九十頁。母子公司制的實(shí)施,有利于給各個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)立的操作空間、提升靈活性,但仍然有一系列的問題需要考慮雖然經(jīng)過多年的運(yùn)作,公司發(fā)展規(guī)模不斷壯大。企業(yè)集團(tuán)形式已初步形成。但由于管理體系不健全導(dǎo)致內(nèi)部管理跟不發(fā)展的需要,這種現(xiàn)狀直接影響了公司在新形勢(shì)下的集團(tuán)化、跨越式發(fā)展。

因此,安信納米仍然有一系列的重大問題需要解決:-集團(tuán)組織體系是否健全,母子公司管理模式是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配?-集團(tuán)人力資源管理體系是否完善,滿足企業(yè)規(guī)范化的要求?-集團(tuán)和各子公司之間的職能如何劃分?-各子公司的業(yè)務(wù)定位、發(fā)展目標(biāo)、考核重點(diǎn)存在哪些不同?-如何從現(xiàn)有管理模式順利完成向目標(biāo)模式的過渡?10第十頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 12C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 14D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 39E. 項(xiàng)目預(yù)算 42F.公司簡(jiǎn)介 44G.項(xiàng)目組成員介紹11第十一頁,共九十頁。龍馬咨詢將為安信納米構(gòu)建以致勝三角形人力資源組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略明確的前提下,為戰(zhàn)略的展開提供有力的組織支撐圍繞戰(zhàn)略的要求,建立起與之相適應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考評(píng)、激勵(lì)等人力資源體系關(guān)注企業(yè)運(yùn)營過程中的計(jì)劃預(yù)算體系的展開12第十二頁,共九十頁。項(xiàng)目的總體目標(biāo)是設(shè)計(jì)滿足安信納米集團(tuán)化、跨越式發(fā)展需要的規(guī)范、高效的母子公司管理體系項(xiàng)目的具體目標(biāo):通過對(duì)安信納米的組織體系進(jìn)行全面審計(jì),分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及核心職能的優(yōu)、缺點(diǎn)及與既定戰(zhàn)略的匹配程度,確立組織優(yōu)化調(diào)整的方向確定母子公司的管理模式、功能定位確定安信納米各部門的基本職能設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的部門設(shè)置和職能細(xì)分設(shè)計(jì)集團(tuán)公司人力資源管理體系(招聘、培訓(xùn)、考核、崗位評(píng)估、薪酬等)建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式13第十三頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 8C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 10D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 39E. 項(xiàng)目預(yù)算 42F.公司簡(jiǎn)介 44G.項(xiàng)目組成員介紹14第十四頁,共九十頁。龍馬咨詢建議整個(gè)項(xiàng)目分三個(gè)階段、七個(gè)模塊操作,所需時(shí)間為12周母子公司管理模式及組織設(shè)計(jì)總部與各子公司的管控模式總部的核心職能子公司的核心職能組織設(shè)計(jì)原則總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置各部門的核心職能3集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì)

資金管理體系設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系設(shè)計(jì)

成本管理體系設(shè)計(jì)投資管理體系設(shè)計(jì)融資管理體系設(shè)計(jì)

資產(chǎn)管理體設(shè)計(jì)

項(xiàng)目啟動(dòng)明確項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目組織明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容及時(shí)間進(jìn)程制定第一階段具體行動(dòng)計(jì)劃初步分析1企業(yè)診斷組織診斷人力資源診斷財(cái)務(wù)管理診斷24階段一企業(yè)診斷階段二方案設(shè)計(jì)人力資源設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃崗位評(píng)估報(bào)告招聘管理制度和流程考勤管理制度(加班、請(qǐng)假流程)培訓(xùn)管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度績(jī)效管理制度和流程57輔導(dǎo)實(shí)施實(shí)施原則具體實(shí)施方案方案培訓(xùn)方案實(shí)施的人員培訓(xùn)制定實(shí)施進(jìn)程控制表及監(jiān)控重點(diǎn)內(nèi)容階段三輔導(dǎo)實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)15第十五頁,共九十頁。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的是就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí),建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模塊一:項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法明確項(xiàng)目目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)所需的工作內(nèi)容制定各項(xiàng)工作的先后順序和進(jìn)展時(shí)間表細(xì)化工作內(nèi)容,詳細(xì)編制各項(xiàng)工作的行動(dòng)步驟為各項(xiàng)工作的進(jìn)展設(shè)定控制點(diǎn)成立項(xiàng)目組織,并進(jìn)行任務(wù)分工和職責(zé)安排項(xiàng)目組人員培訓(xùn)確定所需要的信息資料和獲取途徑確定項(xiàng)目的明確分工和第一階段行動(dòng)計(jì)劃確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度安排項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目小組內(nèi)部討論16第十六頁,共九十頁。明確企業(yè)組織、人力資源、財(cái)務(wù)管理等存在的主要問題及改進(jìn)方向模塊二:企業(yè)診斷

項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法組織診斷人力資源診斷財(cái)務(wù)管理診斷明確組織、人力資源、財(cái)務(wù)管理存在的主要問題及改進(jìn)方向內(nèi)部訪談問卷調(diào)查17第十七頁,共九十頁。一般而言,企業(yè)的組織和管理體系所產(chǎn)生的問題主要發(fā)生在四個(gè)方面法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)展組

織人功人

源職管與構(gòu)能架能界定理風(fēng)格基本的功能管理模式人力資源的質(zhì)量人力資源的數(shù)量員工行為導(dǎo)向部門職責(zé)

權(quán)限界定崗位描述與任職標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)業(yè)務(wù)員

層次的責(zé)權(quán)

界定管理風(fēng)格管理方法資料來源:龍馬咨詢18第十八頁,共九十頁。模塊四的主要內(nèi)容是確立總部對(duì)各子公司的管理模式及組織結(jié)構(gòu)模塊四:母子公司管理模式及組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法項(xiàng)目?jī)?nèi)容明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)公司管理模式的要求確定公司的總體管理模式總部的核心職能子公司的核心職能組織設(shè)計(jì)原則總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)各部門的核心職能聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會(huì)內(nèi)部訪談高層訪談案頭分析安信納米母子公司管理模式及組織結(jié)構(gòu)19第十九頁,共九十頁。集團(tuán)管理模式及組織設(shè)計(jì)的程序公司戰(zhàn)略定位行業(yè)特點(diǎn)母公司管理能力企業(yè)發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定部門主要職能關(guān)鍵崗位設(shè)置確定集團(tuán)管理模式母子公司職能定位母子公司控制系統(tǒng)20第二十頁,共九十頁。集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的管理模式和核心職能1345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理職能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理21第二十一頁,共九十頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制,但不作直接影響各自制定預(yù)算,經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效,下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策22第二十二頁,共九十頁。根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理23第二十三頁,共九十頁。集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)24第二十四頁,共九十頁。不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營,給下屬明確的經(jīng)營指令下屬?zèng)]有任何決策權(quán),完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán),除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報(bào)告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力決策對(duì)日常操作經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)營者有較強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制,難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍較小,下屬仍無法及時(shí)處理經(jīng)營問題對(duì)于內(nèi)部管理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有控制25第二十五頁,共九十頁。龍馬咨詢建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式,形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例:XYZ總公司總體架構(gòu)26第二十六頁,共九十頁。集團(tuán)公司管理模式確定以后,根據(jù)以下原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)原則精簡(jiǎn)原則以有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提,組織結(jié)構(gòu)中的部門是否力求精簡(jiǎn)彈性原則劃分部門是否隨業(yè)務(wù)的需要而增減戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)原則必要的職能是否均具備,以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某一職能與兩個(gè)以上部門有關(guān)聯(lián)時(shí),每一部門所負(fù)責(zé)的部分是否明確有效監(jiān)督原則檢查監(jiān)督職能與業(yè)務(wù)部門分設(shè)27第二十七頁,共九十頁。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要變量企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營

企業(yè)經(jīng)營范圍上局限于某一行業(yè)或某種產(chǎn)品功能型

由于產(chǎn)品品種單一,管理比較簡(jiǎn)單,有利于減少管理人員,降低成本副產(chǎn)品型多種經(jīng)營

企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí),為充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染,同時(shí)生產(chǎn)超出本行業(yè)范圍的副產(chǎn)品功能型

同單一經(jīng)營企業(yè)差別不大,副產(chǎn)品生產(chǎn)是附屬性的,但對(duì)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行單獨(dú)經(jīng)濟(jì)核算相關(guān)型多種經(jīng)營

企業(yè)為發(fā)揮同類技術(shù)特長或現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢(shì)而橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型

分權(quán)并不是徹底地,諸如市場(chǎng)營銷,研究開發(fā)等工作仍由公司級(jí)的職能部門負(fù)責(zé)非相關(guān)型多種經(jīng)營

企業(yè)同時(shí)經(jīng)營在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理上差別很大的不同行業(yè)的產(chǎn)品子公司制

子公司有穩(wěn)定的法人地位,總公司一級(jí)行政機(jī)構(gòu)十分精干,從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司相連型多種經(jīng)營

在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(前向一體化,后向一體化)混合型組織結(jié)構(gòu)

有些經(jīng)營部門受總公司較多制約,有些經(jīng)營部門比較獨(dú)立,實(shí)行子公司制,還有些經(jīng)營部門設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)28第二十八頁,共九十頁。職能分析①集團(tuán)公司需要增加那些職能?需要減少那些職能?需要合并那些職能?②確定集團(tuán)公司各部門的關(guān)鍵職能,即對(duì)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)鍵作用的職能。③分析職能的性質(zhì)和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的職能、支援職能和附屬職能。

①分析某一部門應(yīng)該包括多少職能和哪些職能?②有哪些部門之間的職能重復(fù)過多或搭接不夠?③這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能?④這些部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系?⑤要求什么人為單位提供配合和服務(wù)?⑥本部門又該為外單位提供哪些配合和服務(wù)?⑦各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何?部門職能關(guān)系分析各部門核心職能設(shè)計(jì)29第二十九頁,共九十頁。ABC集團(tuán)綜合管理部職能在集團(tuán)總部和子公司之間的劃分集團(tuán)總部下屬子公司招、投標(biāo)牽頭能源協(xié)調(diào)固定資產(chǎn)處置物資管理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)水電氣汽的采購、分配和平衡各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)水電氣汽的需求計(jì)劃負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資、設(shè)備采購的招、投標(biāo)牽頭各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)采購的需求計(jì)劃,并負(fù)責(zé)獨(dú)立簽訂和執(zhí)行采購合同負(fù)責(zé)集團(tuán)(不含股份公司)所有固定資產(chǎn)的實(shí)物處置(一般辦公設(shè)備除外)各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)固定資產(chǎn)的處置申請(qǐng),有權(quán)處置一般辦公設(shè)備(股份公司按董事會(huì)規(guī)定執(zhí)行)負(fù)責(zé)牽頭和協(xié)調(diào),決策由招、投標(biāo)小組決定各業(yè)務(wù)板塊參與招、投標(biāo)的整個(gè)過程,行使小組成員的表決權(quán)檔案情報(bào)所有檔案和情報(bào)歸總集團(tuán)檔案館(實(shí)物保管+行政管理)各業(yè)務(wù)板塊可以按檔案秘級(jí)和屬性進(jìn)行檔案和情報(bào)的查詢舉例30第三十頁,共九十頁。財(cái)務(wù)管理部職能在集團(tuán)總部和子公司之間的劃分集團(tuán)總部下屬子公司預(yù)算調(diào)整資產(chǎn)處置制定總體和各業(yè)務(wù)板塊的年度預(yù)算(主要確定大的科目的預(yù)算比例結(jié)構(gòu))各業(yè)務(wù)板塊的年度大科目的預(yù)算調(diào)整,需經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)在集團(tuán)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行二級(jí)科目預(yù)算的調(diào)整(股份公司如對(duì)一級(jí)科目進(jìn)行調(diào)整,需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn))負(fù)責(zé)所有固定資產(chǎn)的價(jià)值處置在授權(quán)額度內(nèi)負(fù)責(zé)一般辦公設(shè)備的處置負(fù)責(zé)集團(tuán)物資和能源采購價(jià)格需招標(biāo)的采購價(jià)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部門的價(jià)格管理規(guī)定價(jià)格管理信用、實(shí)物擔(dān)保貸款負(fù)責(zé)所有信用和實(shí)物擔(dān)保貸款不允許進(jìn)行信用、實(shí)物擔(dān)保貸款(股份公司按上市公司規(guī)定辦)集團(tuán)監(jiān)控下屬子公司的帳務(wù)和帳號(hào)情況向各子公司派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理制定集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理制度認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)紀(jì)律,接受上級(jí)職能部門的檢查和監(jiān)督制定各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度實(shí)施具體辦法或細(xì)則財(cái)務(wù)制度舉例31第三十一頁,共九十頁。模塊五的主要內(nèi)容是設(shè)計(jì)人力資源管理體系模塊五:人力資源體系設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃崗位評(píng)估報(bào)告招聘管理制度和流程考勤管理制度(加班、請(qǐng)假流程)培訓(xùn)管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度績(jī)效管理制度和流程建立健全集團(tuán)公司人力資源體系內(nèi)部研討會(huì)案頭分析基準(zhǔn)比較項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法32第三十二頁,共九十頁。人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營人才企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)產(chǎn)出經(jīng)營客戶企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈33第三十三頁,共九十頁。人力資源管理核心是分層分類管理稀缺人才核心人才通用人才輔助人才戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性四類人才分類導(dǎo)致不同人才提供不同的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)34第三十四頁,共九十頁。35第三十五頁,共九十頁。職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系:1、劃分職類、職種、職級(jí)2、確立各類各級(jí)任職(晉升)標(biāo)準(zhǔn)3、建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書HR規(guī)劃(年度計(jì)劃):1、分析未來HR供需關(guān)系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))2、確定HR補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案潛能評(píng)價(jià)體系:1、確定業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)匹配關(guān)系,建立素質(zhì)模型2、提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標(biāo)準(zhǔn),提供招聘依據(jù),需求外部補(bǔ)充招聘管理調(diào)配管理人力資本增值:職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理選用育留依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整素質(zhì)能力測(cè)評(píng)培訓(xùn)體系:1、依據(jù)HR戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系2、結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員式培訓(xùn)計(jì)劃薪酬體系:1、制定價(jià)值分配基本原則和工資政策2、確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系:1、確定各中心、各部門KPI指標(biāo)2、制定考核制度(方式、方法及應(yīng)用)確定培訓(xùn)原則和方式方法確定職位標(biāo)準(zhǔn),提供培訓(xùn)依據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)性,內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)基于能力的人力資源管理體系運(yùn)行方式提供跑道,等級(jí)和晉升辦法依據(jù)個(gè)人性向確定職業(yè)發(fā)展36第三十六頁,共九十頁。通過人力資源價(jià)值鏈的管理來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值價(jià)值開發(fā)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā):識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型(20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富)創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā),提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具:使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分配機(jī)制與形式:多種價(jià)值分配形式:機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平的確立37第三十七頁,共九十頁。職位分析招聘(新設(shè)職位、與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ))業(yè)務(wù)目標(biāo)

(制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色)職位評(píng)估及級(jí)別(識(shí)別各獨(dú)立職位價(jià)值的基礎(chǔ)框架)績(jī)效管理(是發(fā)展績(jī)效管理的基礎(chǔ))繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展(了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力)組織發(fā)展

(優(yōu)化程序、結(jié)構(gòu)以支持

組織變化)

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)38第三十八頁,共九十頁。進(jìn)行工作分析,建立分級(jí)分類的任職資格體系準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟;向有關(guān)人員宣傳、解釋;跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系,并使他們做好心理準(zhǔn)備;按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組;確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本,同時(shí)考慮樣本的代表性編制調(diào)查提綱,確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法;廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù);對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查;要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素39第三十九頁,共九十頁。做好人力資源規(guī)劃是安信納米人力資源工作的第一步

(一)人力資源規(guī)劃的過程

搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)確定人員凈需求確定人力資源目標(biāo)制定具體規(guī)劃對(duì)人力資源規(guī)劃的審核與評(píng)估40第四十頁,共九十頁。(二)安信納米人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃晉升計(jì)劃:晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間補(bǔ)充計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃績(jī)效考核計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃薪酬與福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃41第四十一頁,共九十頁。招聘是實(shí)施人力資源管理重要步驟,是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的關(guān)鍵人力資源規(guī)劃職位說明書錄用做出決策發(fā)出通知評(píng)價(jià)思路程序效率方法

招聘活動(dòng)了解市場(chǎng)發(fā)布信息接受申請(qǐng)甄選初步篩選筆試面試其他測(cè)試招聘計(jì)劃時(shí)間崗位及人數(shù)任職資格42第四十二頁,共九十頁。一個(gè)月薪3000元的銷售代表入職2月后離職

成本金額

招聘廣告費(fèi)6600元面試成本1000元工資和福利支出8000元培訓(xùn)費(fèi)6000元行政辦公支出5500元未完成項(xiàng)目損失10000元

總計(jì)37100元這還僅僅只是直接經(jīng)濟(jì)損失,未計(jì)算機(jī)會(huì)成本。高管人員選擇失誤損失更大

示例43第四十三頁,共九十頁。建立系統(tǒng)型人員培訓(xùn)的模式培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)效果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段計(jì)劃與實(shí)施階段評(píng)估階段44第四十四頁,共九十頁。設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo):培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么行為目標(biāo):受訓(xùn)者將在工作中做什么結(jié)果目標(biāo):通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果例如:知識(shí)目標(biāo):什么是人力資源管理行為目標(biāo):設(shè)計(jì)、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標(biāo):?jiǎn)T工滿意度提高、流動(dòng)率降低、效益提高45第四十五頁,共九十頁。培訓(xùn)評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位反應(yīng)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、面談?dòng)^察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演講、角色扮演、演講心得報(bào)告與文章發(fā)表課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估三個(gè)月或半年以后學(xué)員的直接主管上級(jí)結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績(jī)帶來的影響個(gè)人與組織績(jī)效、指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績(jī)效評(píng)估學(xué)員的單位主管46第四十六頁,共九十頁。做好崗位評(píng)估工作是正確衡量崗位的依據(jù)崗位評(píng)估方法崗位參照法用已有工資等級(jí)的崗位來對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估

排列法根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)比的崗位描述;確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各個(gè)崗位打分;評(píng)定結(jié)果匯總,進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。崗位分類法將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求,將分不同的類別,然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍,并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列,從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。

.因素比較法因素根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)要素的要求不同,而得出崗位價(jià)值。.因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法確定影響所有崗位的共有因素,并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)(分),以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)(分?jǐn)?shù))。47第四十七頁,共九十頁。崗位評(píng)估工作是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)工作分析崗位評(píng)估薪酬體系崗位評(píng)估的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng),以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn),便于比較崗位間價(jià)值的高低。為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù),建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一48第四十八頁,共九十頁。薪酬的構(gòu)成體系薪酬體系基準(zhǔn)工資能力工資基本薪資福利津貼保險(xiǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金午餐補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼。。。。項(xiàng)目津貼出差津貼崗位津貼醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)年功工資。。。。股權(quán)49第四十九頁,共九十頁。決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平環(huán)境因素個(gè)體因素50第五十頁,共九十頁。薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等51第五十一頁,共九十頁。我們可能如此設(shè)計(jì)高管層基本月薪績(jī)效年薪超額獎(jiǎng)金股權(quán)激勵(lì)虛擬股票超額福利中管層基本月薪季度績(jī)效年終獎(jiǎng)金福利管理人員基本月薪月度績(jī)效福利生產(chǎn)人員基本月薪計(jì)件薪酬福利營銷人員基本月薪銷售提成福利研發(fā)人員基本月薪成果提成福利52第五十二頁,共九十頁。某企業(yè)高層管理人員薪酬體系示例核心思路:年薪分基本年薪和績(jī)效年薪,基本年薪,按月發(fā)放,績(jī)效薪酬分三年發(fā)放,并與利潤和考核系數(shù)掛鉤,超額獎(jiǎng)金與超額利鉤掛,福利暫與員工同步年薪:總額由董事會(huì)決定,其中40%作為基本年薪,按月發(fā)放,60%作為績(jī)效年薪酬發(fā)放(利潤完成率低于80%取消績(jī)效年薪),發(fā)放分三年,具體為:當(dāng)年年底發(fā)放25%,實(shí)際發(fā)放數(shù)=45%*基本年薪*當(dāng)年利潤完成率*當(dāng)年綜合考核系數(shù);第二年年底發(fā)放20%,實(shí)際發(fā)放數(shù)=10%*基本年薪*第二年利潤完成率*第二年綜合考核系數(shù);第三年年底發(fā)放15%,實(shí)際發(fā)放數(shù)=5%*基本年薪*第三年利潤完成率*第三年綜合考核系數(shù)

超額獎(jiǎng)金=(實(shí)際稅前利潤–目標(biāo)稅前利潤)×獎(jiǎng)勵(lì)比例獎(jiǎng)勵(lì)比例:0~20%之間,具體由董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)確定。福利:按照員工福利統(tǒng)一執(zhí)行目標(biāo)利潤80%稅前利潤薪酬超額獎(jiǎng)金80%基本年薪高管層年薪—利潤動(dòng)態(tài)關(guān)系圖53第五十三頁,共九十頁。績(jī)效管理流程績(jī)效管理是人力資源管理最核心內(nèi)容制定績(jī)效考核制度企業(yè)目標(biāo)分解部門崗位職責(zé)確定績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核過程績(jī)效面談績(jī)效申訴績(jī)效改進(jìn)54第五十四頁,共九十頁???jī)效考核內(nèi)容的確定原則:應(yīng)分類分層來建立方法:高級(jí)管理者考核應(yīng)以戰(zhàn)略為重點(diǎn)中級(jí)管理者考核應(yīng)以戰(zhàn)略為主,崗位職責(zé)為輔一般管理者考核應(yīng)以崗位職責(zé)為主生產(chǎn)、研發(fā)、營銷人員考核以目標(biāo)分解為主,崗位職責(zé)為輔

55第五十五頁,共九十頁。個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)計(jì)劃自上而下分解員工將公司和部門目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃中56第五十六頁,共九十頁???jī)效考核方法(一)業(yè)績(jī)考評(píng)任務(wù)完成度成果的質(zhì)與量均達(dá)標(biāo)工作質(zhì)量處理過程與成果達(dá)標(biāo)工作數(shù)量處理量達(dá)標(biāo)主要是對(duì)行為結(jié)果進(jìn)行考評(píng)(判斷型)

考核項(xiàng)目重點(diǎn)考察的內(nèi)容57第五十七頁,共九十頁???jī)效考核方法(二)能力考評(píng)就是能力的核查和潛力的挖掘考評(píng)項(xiàng)目重點(diǎn)考察的內(nèi)容經(jīng)驗(yàn)閱歷生活生產(chǎn)社會(huì)經(jīng)驗(yàn)閱歷如何知識(shí)實(shí)際知識(shí),相關(guān)知識(shí),常識(shí)技能熟練程度感知力、識(shí)別力、耐力要求判斷力及時(shí)決斷、隨機(jī)應(yīng)變理解力把握本質(zhì)充分理解創(chuàng)新能力不斷探究、獨(dú)到見解改善力研究改善、提升效率的方式企劃力依據(jù)目標(biāo)、提出對(duì)策和計(jì)劃58第五十八頁,共九十頁???jī)效考核方法(三)態(tài)度考評(píng)是能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的考評(píng)考核項(xiàng)目重點(diǎn)考察的內(nèi)容經(jīng)常性能否經(jīng)常主動(dòng)完成各種工作熱忱能否以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)責(zé)任感能否盡職盡責(zé)工作紀(jì)律性能否遵守規(guī)定、指示獨(dú)立性能否在職權(quán)內(nèi)進(jìn)行自我管理協(xié)調(diào)性能否處理好上下級(jí)同級(jí)外界關(guān)系59第五十九頁,共九十頁。模塊六將在確立管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)模塊六:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系設(shè)計(jì)成本管理體系設(shè)計(jì)投資管理體系設(shè)計(jì)融資管理體系設(shè)計(jì)資產(chǎn)管理體設(shè)計(jì)聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會(huì)高層訪談內(nèi)部討論模式比較總部與子公司的財(cái)務(wù)管理職能設(shè)計(jì)60第六十頁,共九十頁。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)設(shè)備管理勞動(dòng)工資管理營銷管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理物資管理企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金的運(yùn)動(dòng),財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理,滲透和貫穿于一切經(jīng)營管理活動(dòng)之中哪里有經(jīng)濟(jì)活動(dòng),哪里就有資金運(yùn)動(dòng),哪里就屬于財(cái)務(wù)管理的范圍,這就決定了企業(yè)的各種經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)都與財(cái)務(wù)管理有著密切的關(guān)系61第六十一頁,共九十頁。從管理循環(huán)來看,財(cái)務(wù)管理過程由五個(gè)基本環(huán)節(jié)組成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是根據(jù)財(cái)務(wù)活動(dòng)的歷史資料,考慮現(xiàn)實(shí)的要求和條件,對(duì)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果做出的科學(xué)的預(yù)計(jì)和測(cè)算財(cái)務(wù)決策是在財(cái)務(wù)目標(biāo)的總體要求下,通過專門的方法,從各種備選方案中篩選出最佳方案財(cái)務(wù)預(yù)算是運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)手段和數(shù)量方法,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡,制定主要的計(jì)劃指標(biāo),擬定增產(chǎn)節(jié)約措施,協(xié)調(diào)各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)管理的過程中,利用有關(guān)信息和特定手段,對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)節(jié),以便實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)決策財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的階段性成果和各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析評(píng)價(jià)和分析62第六十二頁,共九十頁。經(jīng)濟(jì)利潤:更有效的經(jīng)營單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報(bào)加權(quán)平均資本成本營運(yùn)資本固定資產(chǎn)股權(quán)成本債務(wù)成本投資資本經(jīng)營利潤X-++63第六十三頁,共九十頁。模塊七的重點(diǎn)是結(jié)題、實(shí)施模塊七:結(jié)題、實(shí)施安信納米的具體實(shí)施方案項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法實(shí)施原則具體實(shí)施方案方案培訓(xùn)方案實(shí)施的人員培訓(xùn)制定實(shí)施進(jìn)程控制表及監(jiān)控重點(diǎn)內(nèi)容內(nèi)部研討會(huì)案頭分析基準(zhǔn)比較龍馬咨詢資料庫64第六十四頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 8C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 10D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 40E. 項(xiàng)目預(yù)算 42F.公司簡(jiǎn)介 44G.項(xiàng)目組成員介紹65第六十五頁,共九十頁。項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目啟動(dòng)提交備忘錄中期報(bào)告最終報(bào)告會(huì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)組織及人力資源診斷財(cái)務(wù)管理診斷組織設(shè)計(jì)人力資源體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目結(jié)題輔導(dǎo)實(shí)施12345678第一月第二月研討會(huì)最終報(bào)告會(huì)月周中期報(bào)告第一階段企業(yè)診斷第二階段方案設(shè)計(jì)第三階段結(jié)題、實(shí)施66第六十六頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 8C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 10D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 39E. 項(xiàng)目預(yù)算 42F.公司簡(jiǎn)介 44G.項(xiàng)目組成員介紹67第六十七頁,共九十頁。項(xiàng)目成果及預(yù)算項(xiàng)目階段項(xiàng)目成果工作量預(yù)測(cè)

第一階段企業(yè)診斷1、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研及診斷報(bào)告3*6*2

第二階段方案設(shè)計(jì)2、母子公司管理模式設(shè)計(jì)2*6*23、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2*6*24、工作分析及關(guān)鍵崗位說明書2*6*35、崗位評(píng)估方案設(shè)計(jì)及實(shí)施6、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)7、薪酬及福利方案設(shè)計(jì)8、招聘和培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)1、項(xiàng)目成果及工作量預(yù)測(cè)68第六十八頁,共九十頁。項(xiàng)目階段項(xiàng)目成果工作量預(yù)測(cè)

第二階段方案設(shè)計(jì)9、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)2*6*210、集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計(jì)11、財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì)12、資金管理體系設(shè)計(jì)13、會(huì)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì)14、財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系設(shè)計(jì)15、成本管理體系設(shè)計(jì)16、投資管理體系設(shè)計(jì)17、融資管理體系設(shè)計(jì)18、資產(chǎn)管理體設(shè)計(jì)第三階段結(jié)題、實(shí)施19、相關(guān)培訓(xùn)及跟蹤完善2*6*2項(xiàng)目成果及預(yù)算2、項(xiàng)目預(yù)算合計(jì):人民幣萬元69第六十九頁,共九十頁。

目錄

A.項(xiàng)目背景 3B. 項(xiàng)目目標(biāo) 8C. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 10D. 項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 39E. 項(xiàng)目預(yù)算 42F.公司簡(jiǎn)介 44G.項(xiàng)目組成員介紹70第七十頁,共九十頁。公司簡(jiǎn)介 龍馬管理咨詢有限公司是一家專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理及研究的咨詢服務(wù)提供商。在“天道酬勤,止而至善”之核心價(jià)值觀的指引下,龍馬咨詢將協(xié)助我們的客戶科學(xué)決策,先勝后戰(zhàn)。 目前,公司主要咨詢業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略咨詢、市場(chǎng)研究、集團(tuán)模式、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源(工作分析、薪酬、考核)、市場(chǎng)研究等方面。71第七十一頁,共九十頁。組織架構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)研究部咨詢部培訓(xùn)中心研發(fā)部投資服務(wù)部管理專家委員會(huì)綜合行政部72第七十二頁,共九十頁。公司資質(zhì)湖南省咨詢業(yè)協(xié)會(huì)乙級(jí)資質(zhì)湖南省國資委入選管理咨詢公司中國戰(zhàn)略研究會(huì)智業(yè)委員會(huì)副主任委員中國市場(chǎng)研究協(xié)會(huì)會(huì)員中國競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究會(huì)理事湖南省技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理現(xiàn)代化研究會(huì)常務(wù)理事湖南省咨詢業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事長株潭研究會(huì)理事73第七十三頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(管理培訓(xùn))中聯(lián)重科營銷經(jīng)理培訓(xùn) (2006)三一重工營銷經(jīng)理培訓(xùn) (2006)威勝電子中層干部管理培訓(xùn) (2006)南方航空公司中層干部管理培訓(xùn) (2006)湖南省中小企業(yè)服務(wù)中心銀河培訓(xùn) (2006)湖南石長鐵路總公司管理培訓(xùn) (2006)湖南省電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn) (2006)湖南省電信實(shí)業(yè)公司高層培訓(xùn) (2006)湖南省聯(lián)通中層干部培訓(xùn) (2006)廣州市電信營業(yè)廳主任培訓(xùn) (2006)湖北省移動(dòng)中層干部培訓(xùn) (2006)廣東省電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn) (2006)東莞市電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn) (2006)江西省聯(lián)通營業(yè)廳主任培訓(xùn) (2006)……74第七十四頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)客戶名稱行業(yè)服務(wù)內(nèi)容湖南有色金屬集團(tuán)有色金屬戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組設(shè)計(jì)湘能電力能源2002—2006年發(fā)展戰(zhàn)略研究大乘資氮集團(tuán)化工2001—2005年發(fā)展戰(zhàn)略研究株冶集團(tuán)冶金發(fā)展戰(zhàn)略研究興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略研究湖南新光工程施工戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃廣東華隆集團(tuán)多元化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃伊豆咖啡食品發(fā)展戰(zhàn)略長沙達(dá)人餐飲服務(wù)有限公司(達(dá)人美食)餐飲發(fā)展戰(zhàn)略研究75第七十五頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(組織與管理模式)客戶名稱行業(yè)服務(wù)內(nèi)容三一重工機(jī)械制造組織及管理模式設(shè)計(jì)湘能電力能源集團(tuán)組織架構(gòu)水電八局工程施工組織診斷與設(shè)計(jì)長隆實(shí)業(yè)石化組織設(shè)計(jì)興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)組織診斷與設(shè)計(jì)湖南新光工程施工管理模式岳陽長煉石化組織設(shè)計(jì)湖南鳳灘水電廠能源組織設(shè)計(jì)76第七十六頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(人力資源)客戶名稱行業(yè)服務(wù)內(nèi)容南車集團(tuán)機(jī)械制造績(jī)效考核與薪資設(shè)計(jì)創(chuàng)元鋁業(yè)機(jī)械制造考核與薪資設(shè)計(jì)湘能電力能源績(jī)效考核與薪資設(shè)計(jì)守護(hù)神醫(yī)藥績(jī)效考核、薪酬方案設(shè)計(jì)長沙市煙草局煙草人力資源管理體系設(shè)計(jì)興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)績(jī)效考核燕京啤酒(漓泉)食品考核、薪酬體系及管理制度設(shè)計(jì)岳陽縱橫通信人力資源管理體系設(shè)計(jì)岳陽長煉石化人力資源管理體系湖南鳳灘水電廠能源崗位工析、薪酬、考核77第七十七頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(企業(yè)文化)客戶名稱行業(yè)服務(wù)內(nèi)容湖南鳳灘水電廠能源企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)及CIS策劃湘能電力能源企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)常德電業(yè)局能源企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)欣達(dá)電力能源企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)伊豆咖啡食品企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)及CIS策劃達(dá)人美食餐飲企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)中南石油局石化企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)一品天下食品企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)78第七十八頁,共九十頁。主要業(yè)績(jī)(市場(chǎng)研究及其他)客戶名稱行業(yè)服務(wù)內(nèi)容中國移動(dòng)湖南分公司電信市場(chǎng)研究及營銷策劃中國聯(lián)通湖南分公司電信客戶滿意度研究中國電信湖南分公司電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)與新業(yè)務(wù)研究中石化湖南分公司能源神秘顧客測(cè)評(píng)建玲竹業(yè)股份有限公司輕工營銷方案設(shè)計(jì)長沙達(dá)人餐飲服務(wù)有限公司(達(dá)人美食)餐飲發(fā)展戰(zhàn)略、品牌策劃威勝電子電子營銷管理模式設(shè)計(jì)亞大新材料有限公司制造營銷管理模式設(shè)計(jì)五強(qiáng)集團(tuán)投資財(cái)務(wù)集中管理模式設(shè)計(jì)平和堂零售湖南省玩具市場(chǎng)研究79第七十九頁,共九十頁。龍馬咨詢的工作原則法人意識(shí)保持中立性與客觀性,不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從,一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上,以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國國情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與客戶與龍馬咨詢共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通,與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放,保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證龍馬咨詢的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前,龍馬咨詢的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了龍馬咨詢以專業(yè)咨詢能力,設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案,以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神,贏得客戶信賴80第八十頁,共九十頁。龍馬咨詢咨詢項(xiàng)目服務(wù)流程項(xiàng)目開始明確問題任務(wù)項(xiàng)目建議書問題界定、項(xiàng)目計(jì)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動(dòng)步驟解決問題協(xié)助客戶實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)最終產(chǎn)品溝通企業(yè)變革了解需求撰寫項(xiàng)目建議書簽訂合同組成項(xiàng)目組反復(fù)溝通,清晰問題與解決問題的步驟項(xiàng)目規(guī)劃尋找事實(shí)內(nèi)部分析外部分析尋找解決方案選擇最佳方案提出建議報(bào)告制定行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目的結(jié)束,并不意味著雙方合作關(guān)系的結(jié)束擬訂建議制訂行動(dòng)計(jì)劃收集和分析信息81第八十一頁,共九十頁。項(xiàng)目運(yùn)作方式批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)企

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