2014注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理押題考點(diǎn)

PAGE6專題一外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引入期：1、消費(fèi)者數(shù)量少；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；銷量少，成本營(yíng)銷費(fèi)用高，利潤(rùn)較低；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。3、戰(zhàn)略路徑是投資于研發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

成長(zhǎng)期：1、消費(fèi)者數(shù)量增加，效仿購(gòu)買；產(chǎn)品出現(xiàn)差異；銷量上升，單位成本費(fèi)用降低，利潤(rùn)改善；競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期到來(lái)。3、戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷。

成熟期：1、消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買；產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化；市場(chǎng)巨大，基本飽和；競(jìng)爭(zhēng)最激烈，價(jià)格、利潤(rùn)下降。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場(chǎng)份額、提高投資報(bào)酬率。3、戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期：1、消費(fèi)者大多有見(jiàn)識(shí)，對(duì)性價(jià)比要求高；產(chǎn)品差異小，為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問(wèn)題；價(jià)格、毛利都很低，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，僅大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力；有些競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。3、戰(zhàn)略路徑是控制成本，維持正現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取退卻戰(zhàn)略，盡早退出。產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力：1.潛在新進(jìn)入者威脅；2.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；3.供應(yīng)商議價(jià)能力；4.購(gòu)買商議價(jià)能力；5.替代品威脅1、潛在新進(jìn)入者威脅的大小取決于進(jìn)入障礙。結(jié)構(gòu)性障礙1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale）2）現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（對(duì)資金、專利、原材料供應(yīng)、分銷渠道的控制）3）現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（品牌優(yōu)勢(shì)、政府政策）行為性障礙限制進(jìn)入定價(jià)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域供應(yīng)商、購(gòu)買者的議價(jià)能力取決于1買方或賣方集中程度或業(yè)務(wù)量大小購(gòu)買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)2產(chǎn)品差異化與資產(chǎn)專用性程度a供應(yīng)者產(chǎn)品存在差別化，議價(jià)能力強(qiáng)

b供應(yīng)者產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，議價(jià)能力弱c供應(yīng)者產(chǎn)品高度專用化，議價(jià)能力強(qiáng)3縱向一體化程度購(gòu)買者有后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者有前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，議價(jià)能力強(qiáng)4信息掌握程度購(gòu)買者掌握需求、市場(chǎng)價(jià)格、供應(yīng)者成本等，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者掌握需求、市場(chǎng)價(jià)格、購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)者的成本），議價(jià)能力強(qiáng)3.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)影響因素1產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢2產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3產(chǎn)業(yè)內(nèi)有過(guò)剩的生產(chǎn)能力4產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高5顧客認(rèn)為所有商品都是同質(zhì)的專題二內(nèi)部業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣：橫坐標(biāo)為本企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)份額，縱坐標(biāo)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率。（1）高增長(zhǎng)——強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)

1可獲得較多利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入，但需大量投資。

2采用的戰(zhàn)略：發(fā)展。擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率。

3管理組織：適合事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)、銷售兩方面都很內(nèi)行的人負(fù)責(zé)。（2）高增長(zhǎng)——弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)

1需大量投資，但產(chǎn)生的資金很少2采用的戰(zhàn)略：收割或放棄。

3管理組織：適合智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織形式，由有規(guī)劃能力、敢冒險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)低增長(zhǎng)——強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。

1本身不需投資，能為企業(yè)提供大量資金2采用的戰(zhàn)略：收割或保持。

3管理組織：適合事業(yè)部形式，經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型。（4）低增長(zhǎng)——弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。

1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)很低，不能為企業(yè)提供資金。

2采用的戰(zhàn)略：收割或放棄。

3管理組織：與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。第I類企業(yè)有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部機(jī)會(huì)，應(yīng)采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，如開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量。

第Ⅱ類企業(yè)有內(nèi)部劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)消除劣勢(shì)。

第Ⅲ類企業(yè)有內(nèi)部劣勢(shì)、外部威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)，消除劣勢(shì)、避開(kāi)威脅。

第Ⅳ類企業(yè)有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部威脅，應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢(shì)，在多元化經(jīng)營(yíng)上尋找機(jī)會(huì)。動(dòng)因缺點(diǎn)1.風(fēng)險(xiǎn)較低，避免收購(gòu)中隱藏的損失；2.保持同樣企業(yè)文化，減輕混亂程度3.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品使企業(yè)深刻了解產(chǎn)品、市場(chǎng)；4.是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。適合于高科技企業(yè)1.市場(chǎng)發(fā)展很快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展顯得過(guò)于緩慢；2.可能激化某一市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)；3.缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)。4.企業(yè)無(wú)法接觸到其他知名企業(yè)的知識(shí).二、并購(gòu)戰(zhàn)略（一）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

1.避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2.獲得協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、管理）

3.減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制。（二）并購(gòu)失敗的原因：1.并購(gòu)后不能很好進(jìn)行企業(yè)整合；2.決策不當(dāng)；3.支付過(guò)高并購(gòu)費(fèi)用。（三）對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值評(píng)估方法：1.現(xiàn)金流折現(xiàn)法2.市盈率法3.凈資產(chǎn)價(jià)值4.目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價(jià)5.股票生息率6.投資回報(bào)率

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)因1.避免或減少競(jìng)爭(zhēng)2.降低協(xié)調(diào)成本（不用并購(gòu)整合）3.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)4.避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)5.促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新6.開(kāi)拓新市場(chǎng)（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟類型股權(quán)聯(lián)盟合資企業(yè)JointVentures最常見(jiàn)類型。指將不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，體現(xiàn)聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，并非僅限于尋求較高投資回報(bào)率。相互持股投資EquityInvestments通過(guò)交換股份建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。與合資企業(yè)不同，相互持股不需合并設(shè)備、人員。與合并也不同，相互持股投資僅持有對(duì)方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)間保持相對(duì)獨(dú)立性，且股權(quán)持有具有雙向性。契約聯(lián)盟功能性協(xié)議FunctionalAgreement又稱無(wú)資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。指企業(yè)在某些具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。包括：合作研發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別1.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入大,轉(zhuǎn)換成本高，靈活性差，政府政策限制嚴(yán)格；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類問(wèn)題；2.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成法人實(shí)體，對(duì)出資比例、管理結(jié)構(gòu)、利益分配有嚴(yán)格規(guī)定；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體和常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)松散；3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方依出資多少有主次之分，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)大小，且對(duì)各方資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方平等、相對(duì)獨(dú)立；4.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分配利益；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各自經(jīng)營(yíng)，獲得利益；5.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)資金實(shí)力，增強(qiáng)雙方信任感、責(zé)任感，利于長(zhǎng)久合作，但靈活性差；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)聯(lián)盟控制力差、缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低，但靈活性好。專題五業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)1.形成進(jìn)入障礙2.增強(qiáng)議價(jià)能力3.降低替代品威脅4.保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位適用情況（市場(chǎng)情況）1.產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；2.市場(chǎng)中有大量?jī)r(jià)格敏感用戶；3.購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；4.購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本低。應(yīng)具備的資源和能力1.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2.降低要素成本。3.提高生產(chǎn)率。（利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，采用新工藝、流程）4.改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。采用簡(jiǎn)單產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少產(chǎn)品功能但又能充分滿足購(gòu)買者需要5.提高生產(chǎn)能力利用程度。

6.選擇適宜的交易組織形式。（內(nèi)部生產(chǎn)or市場(chǎng)獲取）7.重點(diǎn)集聚。（細(xì)分市場(chǎng)）風(fēng)險(xiǎn)1.技術(shù)變化使成本優(yōu)勢(shì)喪失；2.市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重品牌；3.新進(jìn)入者或追隨者模仿二、差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)1.形成進(jìn)入障礙2.降低顧客敏感度3.增強(qiáng)議價(jià)能力4.降低替代品威脅實(shí)施條件（市場(chǎng)情況）1.顧客需求多樣；2.產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客認(rèn)可；

3.所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)應(yīng)具備的資源和能力有強(qiáng)大的研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，有很強(qiáng)的研發(fā)管理人員；2.有激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、企業(yè)文化；

3.有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力和營(yíng)銷管理人員；

4.有提高業(yè)務(wù)質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)、建立完善分銷渠道的能力。風(fēng)險(xiǎn)1.企業(yè)形成差異化的成本過(guò)高2.市場(chǎng)需求變化3.競(jìng)爭(zhēng)者模仿三、集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)1.形成進(jìn)入障礙2.降低顧客敏感度3.增強(qiáng)議價(jià)能力4.降低替代品威脅

5.避開(kāi)大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)中小企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

6.避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，使大企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)緩沖地帶。實(shí)施條件企業(yè)資源、能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化購(gòu)買者群體之間需求存在差異目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等有吸引力目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用類似戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)1.狹小目標(biāo)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2.購(gòu)買者群體之間需求差異變小3.競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。專題六職能戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原因顧客需求變化需要新產(chǎn)品；（2）市場(chǎng)有增長(zhǎng)潛力；（3）企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)；（4）企業(yè)有較高市場(chǎng)份額和品牌實(shí)力。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)某些行業(yè)缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；（2）不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使市場(chǎng)容量降低；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本高；（4）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗率很高；（5）競(jìng)爭(zhēng)者模仿，可能縮短新產(chǎn)品生命周期。一、全面質(zhì)量管理要素：1、內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；2、服務(wù)水平協(xié)議；3、公司質(zhì)量文化；4、授權(quán)二、采購(gòu)貨源策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略1.與供應(yīng)商建立穩(wěn)固關(guān)系2.便于信息保密3.隨著與供應(yīng)商關(guān)系加深，獲得高質(zhì)量貨源4.能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)1.若無(wú)其它供應(yīng)商，供應(yīng)商議價(jià)能力增強(qiáng)；2.采購(gòu)方容易受供應(yīng)中斷影響；3.供應(yīng)商容易受訂單量變動(dòng)影響多貨源策略1.獲得更多知識(shí)和專門技術(shù)2.供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)3.一個(gè)供應(yīng)商供貨中斷的影響較低1.供應(yīng)商的承諾較低；2.難以設(shè)計(jì)有效的質(zhì)量保證計(jì)劃3.不能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣：把價(jià)值創(chuàng)造（投資資本回報(bào)率-資本成本）和現(xiàn)金余缺（銷售增長(zhǎng)率-可持續(xù)增長(zhǎng)率）聯(lián)系起來(lái)）（一）增值型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：1、如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，應(yīng)通過(guò)借款籌集資金；2、如果高速增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，有兩種途徑：（1）提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，包括提高經(jīng)營(yíng)效率、改變財(cái)務(wù)政策A提高經(jīng)營(yíng)效率包括：①提高價(jià)格②降低成本，消除無(wú)增值作業(yè)③降低營(yíng)運(yùn)資金。④剝離資產(chǎn)利潤(rùn)率低的資產(chǎn)。⑤改變供貨渠道，增加外購(gòu)，減少自制。B改變財(cái)務(wù)政策包括①停止支付股利②增加借款比例（2）增加權(quán)益資本，包括增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)。（二）增值型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)。

途徑：（1）內(nèi)部投資；（2）收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)；

如果加速增長(zhǎng)后仍有剩余現(xiàn)金，找不到投資機(jī)會(huì)，應(yīng)增加股利支付或回購(gòu)股份。

（三）減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率。途徑：（1）提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，包括擴(kuò)大規(guī)模、提高價(jià)格、降低成本；（2）提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)收賬款、存貨等資金占用。(3)如果負(fù)債比率不當(dāng)，可適度調(diào)整，降低平均資本成本。（4）如果不能提高投資資本回報(bào)率或降低資本成本，無(wú)法扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損狀態(tài)，應(yīng)出售企業(yè)。（四）減損型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（1）如果盈利能力低是公司獨(dú)有問(wèn)題，且有能力扭轉(zhuǎn)，則重組；否則，應(yīng)出售企業(yè)。

（2）如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起，應(yīng)盡快出售。信息技術(shù)外包的優(yōu)點(diǎn)（1）外包供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好了解；（2）外包供應(yīng)商能提供更高標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量的服務(wù)；（3）能進(jìn)行更準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)、預(yù)算控制；（4）減輕管理專業(yè)人員負(fù)擔(dān)，不用長(zhǎng)期保留信息技術(shù)部門。信息技術(shù)外包的缺點(diǎn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，成本節(jié)約是短期的。缺點(diǎn)有：（1）外包供應(yīng)商的質(zhì)量、服務(wù)有一定風(fēng)險(xiǎn)；（2）外包增加成本，很難更換外包供應(yīng)商或回到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)；（3）當(dāng)外包服務(wù)不受公司控制時(shí)，不能根據(jù)環(huán)境變化迅速反應(yīng)。專題七國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)外直接投資（全資子公司、合資經(jīng)營(yíng)）——全資子公司優(yōu)點(diǎn):

1、管理者能完全控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他無(wú)形資產(chǎn)留在子公司。

2、擺脫合資經(jīng)營(yíng)的利益、目標(biāo)等問(wèn)題，使子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略融為一體。

全資子公司缺點(diǎn):

1、耗費(fèi)大量資金，必須內(nèi)部融資或在金融市場(chǎng)上融資。

2、需要占用公司大量資源，風(fēng)險(xiǎn)高。

3、沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作、參與，難以得到當(dāng)?shù)卣?、資源支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型類型特征國(guó)際戰(zhàn)略●產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能留在母國(guó)，在東道國(guó)建立制造、營(yíng)銷職能，總部嚴(yán)格控制產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)適應(yīng)性較差

經(jīng)營(yíng)成本高多國(guó)本土化戰(zhàn)略●將本國(guó)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品、技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，在重要的國(guó)家市場(chǎng)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，滿足各地個(gè)性化需求；

●成本高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益。適應(yīng)性較好

經(jīng)營(yíng)成本高

高度分權(quán)全球化戰(zhàn)略●向全球市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、服務(wù)，并在較有利國(guó)家集中生產(chǎn)，形成經(jīng)驗(yàn)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。適應(yīng)性較差

經(jīng)營(yíng)成本低

高度集權(quán)跨國(guó)戰(zhàn)略●為避免外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司是雙向關(guān)系。

●運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)形成區(qū)位效益，能滿足各地個(gè)性化需求，達(dá)到全球?qū)W習(xí)效果適應(yīng)性較好

經(jīng)營(yíng)成本低專題八戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)集中單一部門內(nèi)某一類型的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；提高常規(guī)、重復(fù)性工作效率；有利于培養(yǎng)職能專家；（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各部門。缺點(diǎn)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行合作；協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧；（4）等級(jí)層次、集權(quán)化決策使反應(yīng)速度慢。3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：在不同地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)：(1)建立地區(qū)工廠或辦事處削減成本；（2)針對(duì)客戶聯(lián)系，能做出更好更快的地區(qū)決策；(3)有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。

缺點(diǎn)：（1）管理成本重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶業(yè)務(wù)。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：有若干生產(chǎn)線優(yōu)點(diǎn)：（1）各事業(yè)部可集中精力于自身業(yè)務(wù)；(2)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售不同產(chǎn)品的職能活動(dòng)；(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)：（1）管理成本重復(fù)；(2）各事業(yè)部為爭(zhēng)奪資源容易產(chǎn)生磨擦；(3)產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大時(shí)難以協(xié)調(diào)；(4)產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大時(shí)，高級(jí)管理層缺乏整體觀念。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）適用情況：有多個(gè)產(chǎn)品線優(yōu)點(diǎn)：（1）每個(gè)事業(yè)部都有高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官有更多時(shí)間分析各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)情況；（2）便于對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估；（3）便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，可將新產(chǎn)品線整合到現(xiàn)有事業(yè)部中，或作為新開(kāi)發(fā)事業(yè)部的基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)管理成本比較困難并帶有主觀性；（2）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部為另一事業(yè)部提供產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)產(chǎn)生沖突（3）各事業(yè)部為爭(zhēng)奪資源容易產(chǎn)生磨擦4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)（1）降低總部的控制跨度；（2）降低總部的信息過(guò)度；

（3）更好地協(xié)調(diào)有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部；

（4）無(wú)需在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間分?jǐn)偝杀?，便于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺點(diǎn)（1）總部與產(chǎn)品層的關(guān)系更疏遠(yuǎn)；（2）各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為爭(zhēng)奪資源容易產(chǎn)生磨擦。5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用情況復(fù)雜項(xiàng)目的控制優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理能更直接地參與產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略；與產(chǎn)品主管、區(qū)域主管聯(lián)系更直接，能做出更有質(zhì)量的決策；優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)的關(guān)注；實(shí)現(xiàn)各部門協(xié)作；（5）使職能專家不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)（1）權(quán)力劃分不清，使職能工作和項(xiàng)目工作產(chǎn)生沖突；

（2）雙重權(quán)力使管理者之間產(chǎn)生沖突；

（3）管理者可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生爭(zhēng)奪權(quán)力的危機(jī)感；

（4）協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本、財(cái)務(wù)成本。企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特小市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略在多樣化市場(chǎng)上提供單一或密切相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4.多元化戰(zhàn)略在大型多樣化產(chǎn)品市場(chǎng)提供不相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)專題九戰(zhàn)略控制方法預(yù)算控制類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算新的預(yù)算是在以前期間預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上增加相應(yīng)內(nèi)容。該預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量，與員工業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系。1.預(yù)算穩(wěn)定，變化循序漸進(jìn)；2.經(jīng)理能在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)其部門；3.容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算；4.部門能避免沖突；5.系統(tǒng)容易操作、理解.1.假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以相同方式繼續(xù)下去，不能啟發(fā)新觀點(diǎn)；2.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力，鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光；3.可能過(guò)時(shí)，不再與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的類型有關(guān)。零基預(yù)算在每個(gè)新期間重新判斷所有的費(fèi)用。1.能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；2.識(shí)別、去除過(guò)時(shí)的行動(dòng)；3.鼓勵(lì)管理層尋找替代方法；4.促進(jìn)更有效的資源分配；5.需要廣泛參與。1.復(fù)雜、耗時(shí)；2.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要技能；3.強(qiáng)調(diào)短期利益，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量四個(gè)角度：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

專題十企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類外部風(fēng)險(xiǎn)（8種）政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、

自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（4種）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)包括：不利的稅法、關(guān)稅壁壘、貨幣不可兌換、限制將利潤(rùn)帶回母國(guó)、沒(méi)收資產(chǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭包括：

（1）外匯管制（2）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（3）規(guī)定組織結(jié)構(gòu)及最低持股比例。

（4）限制向東道國(guó)銀行借款。（5）沒(méi)收資產(chǎn)。社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)并購(gòu)、組織文化變革、組織員工隊(duì)伍多元化引發(fā)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素：1.產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段2.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性3.產(chǎn)業(yè)集中程度信用風(fēng)險(xiǎn)：體現(xiàn)為主要客戶在賬款到期時(shí)不予支付的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素（包括欺詐）的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

1.員工2.技術(shù)3.過(guò)程/程序4.舞弊5.外部依賴6.外包財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：是指公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力和陷入財(cái)務(wù)困境的風(fēng)險(xiǎn)。專題十一風(fēng)險(xiǎn)管理工具風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留。對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)，不應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、條件，減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率?！靖怕省渴覂?nèi)使用不易燃地毯、山上禁止吸煙【損失】如修建水壩防洪、設(shè)立質(zhì)量檢查防止次品出廠風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其嚴(yán)重程度，只是從一方轉(zhuǎn)移到另一方。例如：（1）保險(xiǎn)（2）服務(wù)保證書(shū)（免責(zé)約定、保證）（3）風(fēng)險(xiǎn)證券化。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換不會(huì)降低總風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)在多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整。包括衍生品、戰(zhàn)略調(diào)整【例如】通過(guò)放松交易客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，增加應(yīng)收賬款，但擴(kuò)大了銷售。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖指承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使這些風(fēng)險(xiǎn)能對(duì)沖抵銷。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖涉及風(fēng)險(xiǎn)組合。例如多種外幣結(jié)算、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、期貨套期保值。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失進(jìn)行補(bǔ)償。補(bǔ)償形式有財(cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償。財(cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本。專題十二內(nèi)部控制內(nèi)部控制五要素1.內(nèi)部環(huán)境2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.控制活動(dòng)4.信息與溝通5.內(nèi)部監(jiān)督七大內(nèi)部控制活動(dòng)①不相容職務(wù)分離控制（董事會(huì)主席與首席執(zhí)行官職責(zé)分離）；②授權(quán)審批控制③預(yù)算控制；④運(yùn)營(yíng)分析控制；⑤財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；⑥會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；⑦績(jī)效考評(píng)控制一、擔(dān)保業(yè)務(wù)

（一）主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或受欺詐。

（2）對(duì)被擔(dān)保人財(cái)務(wù)陷入困境或經(jīng)營(yíng)陷入困境等監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。

（3）擔(dān)保過(guò)程中存在舞弊，導(dǎo)致經(jīng)辦審批等人員涉案或企業(yè)利益受損。（二）內(nèi)控要求與措施

1.調(diào)查評(píng)估與審批

（1）指定相關(guān)部門負(fù)責(zé)辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)，對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果應(yīng)出具書(shū)面報(bào)告。企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人資信調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：

①國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的要求。

②擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況。

③資產(chǎn)狀況及其權(quán)利歸屬。

④企業(yè)要求擔(dān)保申請(qǐng)人提供反擔(dān)保的，還應(yīng)評(píng)估反擔(dān)保資產(chǎn)狀況。（2）擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：

①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策。

②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序。

③財(cái)務(wù)惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。

④存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任。

⑤與本企業(yè)發(fā)生過(guò)擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用。

（3）建立擔(dān)保授權(quán)、審批制度。

（4）采取合法有效措施加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的監(jiān)控。

（5）被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項(xiàng)的，應(yīng)重新履行調(diào)查評(píng)估與審批程序。二、資產(chǎn)管理。

（一）存貨主要風(fēng)險(xiǎn)

存貨積壓或短缺，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)多、存貨貶損或生產(chǎn)中斷。

（二）存貨內(nèi)控要求與措施

1.采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)、方法。2.建立存貨管理崗位責(zé)任制。

3.重視存貨驗(yàn)收。4.建立存貨保管制度。

5.合理確定存貨采購(gòu)日期、數(shù)量，確保存貨處于最佳庫(kù)存狀態(tài)。

6.明確存貨發(fā)出、領(lǐng)用的審批權(quán)限。

7.倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)詳細(xì)記錄存貨入庫(kù)、出庫(kù)、庫(kù)存情況，做到存貨記錄與實(shí)際庫(kù)存相符，并定期與財(cái)會(huì)部門、存貨管理部門核對(duì)。

8.建立存貨盤點(diǎn)清查制度。企業(yè)至少應(yīng)在每年年度終了開(kāi)展全面盤點(diǎn)清查并形成書(shū)面報(bào)告。三、研究與開(kāi)發(fā)

（一）主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。

（2）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過(guò)程管理不善，導(dǎo)致研發(fā)成本過(guò)高、舞弊或研發(fā)失敗。（3）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（二）內(nèi)控要求與措施

1.立項(xiàng)與研究

（1）根據(jù)實(shí)際需要，編制可行性研究報(bào)告。

（2）按規(guī)定權(quán)限、程序進(jìn)行審批，重大研究項(xiàng)目應(yīng)報(bào)董事會(huì)集體審議決策。

（3）加強(qiáng)對(duì)研究過(guò)程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，確保研究過(guò)程高效、可控。

（4）合作研究的，應(yīng)對(duì)合作單位進(jìn)行盡職調(diào)查，簽訂書(shū)面合作研究合同，明確雙方投資、分工、權(quán)利義務(wù)、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬。

（5）建立、完善研究成果驗(yàn)收制度。

（6）建立嚴(yán)格的核心研究人員管理制度，簽署符合法律法規(guī)的保密協(xié)議。2.開(kāi)發(fā)與保護(hù)

（1）加強(qiáng)研究成果的開(kāi)發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場(chǎng)一體化的自主創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化。

（2）建立研究成果保護(hù)制度。（3）建立研發(fā)活動(dòng)評(píng)估制度。四、采購(gòu)業(yè)務(wù)（一）主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）采購(gòu)計(jì)劃不合理，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成庫(kù)存短缺或積壓，導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；

（2）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高；

（3）采購(gòu)驗(yàn)