第五章企業(yè)集團財務(wù)管理概述

第5章企業(yè)集團財務(wù)管理概述《高級財務(wù)管理學(xué)》第三版第一頁，共四十六頁。學(xué)習(xí)目標

掌握企業(yè)集團的概念

理解企業(yè)集團的形成和作用

了解企業(yè)集團各層次關(guān)系和企業(yè)集團的特征

掌握企業(yè)集團的組建模式掌握企業(yè)集團財務(wù)管理的特點第二頁，共四十六頁。5.1企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟聯(lián)合體。第三頁，共四十六頁。5.1企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團的組建

企業(yè)集團的組建是企業(yè)集團形成的過程，是指一個單體企業(yè)通過各種方式，最終發(fā)展成為擁有若干子公司、孫公司和聯(lián)營企業(yè)的集團群體。三種形式：

縱向并購形成企業(yè)集團

橫向并購形成企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團第四頁，共四十六頁。5.1企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團由多個企業(yè)法人組成企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性企業(yè)集團的規(guī)模巨大企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性第五頁，共四十六頁。5.1企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團財務(wù)管理的特點集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性第六頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，指定企業(yè)和人在集團中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合體。好的組織結(jié)構(gòu)的一般標準是：結(jié)構(gòu)簡單、層次清晰、信息暢通、管理有效。第七頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線制直線制（又稱為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級企業(yè)，權(quán)力集中在集團的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達。優(yōu)點：權(quán)力集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。缺點：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大，容易產(chǎn)生武斷決策行為等。第八頁，共四十六頁。第九頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線職能制直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）是指企業(yè)集團中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各職能人員（如財務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，適用于經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團。缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處。適應(yīng)性和靈活性較差。第十頁，共四十六頁。圖5－2直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖第十一頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）是在集團母公司下面設(shè)立若干自主營運的業(yè)務(wù)部門——事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)甚至生產(chǎn)程序來劃分，每一事業(yè)部都包含了相關(guān)的若干個子公司或其他集團成員。優(yōu)點：既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購），又獨立經(jīng)營，對最終成果負責(zé)。缺點：難以建立一套經(jīng)營型的責(zé)任會計體系，以便既共享資源，又分清責(zé)任。第十二頁，共四十六頁。1.事業(yè)部與事業(yè)部制。事業(yè)部是一種經(jīng)營職能相對封閉，對最終成果負責(zé)的相對獨立的經(jīng)營部門，一般是利潤中心甚至是投資中心。其特點是：①它是一個分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營決策權(quán)，集團公司一般對其實行目標和政策控制而不干預(yù)其經(jīng)營管理過程；②具有相對獨立的市場區(qū)域和產(chǎn)品系列；③直接對外銷售產(chǎn)品；④可以實行獨立核算；⑤對某種形式的利潤負責(zé)；⑥與公司主體或其他事業(yè)部共享資源。事業(yè)部制體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革的要求（多元化，各司其職）。事業(yè)部制已成為大企業(yè)集團的主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)形式。第十三頁，共四十六頁。Apple計算機公司按區(qū)域的事業(yè)部制第十四頁，共四十六頁。2.超事業(yè)部制

有的集團公司針對業(yè)務(wù)范圍廣泛，事業(yè)部設(shè)置過多的問題，在母公司與事業(yè)部之間設(shè)立執(zhí)行部或事業(yè)本部，每一個事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)若干個相關(guān)的事業(yè)部。這種通過事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的組織形式，稱之為超事業(yè)部制。

超事業(yè)部制是在普通事業(yè)部制的基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況所做的變革，相應(yīng)形成了多級利潤中心。第十五頁，共四十六頁。海爾集團超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第十六頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)控股制控股制（H型結(jié)構(gòu)）是一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織類型。在H型結(jié)構(gòu)當中，一般設(shè)立一個小型的總辦事處，負責(zé)指導(dǎo)整個企業(yè)集團的生產(chǎn)與銷售活動，但基本上不對成員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動進行協(xié)調(diào)和評估。每個成員企業(yè)都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。母公司的最終目標：獲取股利收入或股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入。在許多混合控股型的企業(yè)集團里，組織結(jié)構(gòu)是控股制和事業(yè)部制相結(jié)合的：與自身主業(yè)相一致的，事業(yè)部制；不一致的，控股制。第十七頁，共四十六頁。5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團中既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫向組織系統(tǒng)，而這相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：富有靈活性，對專業(yè)人員的適用富有彈性，可以不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)集團聯(lián)合目標。缺點：存在的兩條權(quán)利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。第十八頁，共四十六頁。

矩陣型組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)第十九頁，共四十六頁。5.3企業(yè)集團財務(wù)管理體制一、財務(wù)管理體制指企業(yè)處理財務(wù)活動中的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的安排，財務(wù)管理權(quán)限的劃分和財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題。企業(yè)集團財務(wù)體制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。第二十頁，共四十六頁。

“權(quán)”的含義與層次

“權(quán)”的含義生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)財務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）“權(quán)”的層次集團戰(zhàn)略發(fā)展公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等對第一層次有重大影響的決策權(quán)對第一層次有一般影響的決策權(quán)日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、人事管理決策成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán)人事權(quán)第二十一頁，共四十六頁。

（一）財務(wù)權(quán)利

從管理的角度來看，企業(yè)集團管理強調(diào)以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，反映在重大項目的投資決策權(quán)、重大的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等方面。圍繞財務(wù)目標產(chǎn)生的不同層次和角度，財務(wù)權(quán)利大致可以劃分為：財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。1.財務(wù)決策權(quán)是宏觀上經(jīng)營者財務(wù)權(quán)利的最高層次，從廣義上來看它包括了其他的財務(wù)權(quán)利。主要內(nèi)容包括投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、財務(wù)收益分配權(quán)、會計政策決定權(quán)、財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)等。第二十二頁，共四十六頁。

2.財務(wù)資源調(diào)配權(quán)是依據(jù)具體項目和生產(chǎn)情況調(diào)動財務(wù)資源的權(quán)利，是財務(wù)決策權(quán)分化出來的權(quán)利。

3.財務(wù)資源使用權(quán)是最低一級的財務(wù)權(quán)利，是財務(wù)資源調(diào)配權(quán)行使后的體現(xiàn)，也是保證財務(wù)資源真正發(fā)揮作用的權(quán)利，如購買辦公用品、支付工資等。

4.財務(wù)監(jiān)控權(quán)是對其他幾個層次的財務(wù)權(quán)利的分配過程和行使過程進行監(jiān)督和控制的權(quán)利。第二十三頁，共四十六頁。(二）集權(quán)管理（過程控制）集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團最高的領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。

集團總部（母公司）對其子公司或關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)權(quán)管理通過下述三種直接管理手段來強化集權(quán)控制：（1）人事安排權(quán)

將母公司的職能人員安排進入子公司的董事會并進行直接控制；（2）通過嚴格的產(chǎn)權(quán)控制對子公司及關(guān)聯(lián)公司進行管理；（3）母公司通過各種專業(yè)化分工，將子公司的經(jīng)營活動納入母公司的經(jīng)營活動之中，通過生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的控制來保證其產(chǎn)權(quán)控制。第二十四頁，共四十六頁。

集權(quán)管理的優(yōu)點：（1）有利于迅速果斷的作出決策；（2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；（3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。

集權(quán)管理的缺點：（1）壓抑了下級的積極主動性；（2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（3）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠，不熟悉情況，容易作出武斷的決策。第二十五頁，共四十六頁。

集團總部或母公司對成員企業(yè)或子公司的管理體制，最終選擇集權(quán)還是分權(quán)，要視企業(yè)集團的發(fā)展階段、子公司的重要性以及企業(yè)集團的管理文化而定。

（三）分權(quán)管理（結(jié)果控制）

母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。分權(quán)管理的重心在于強化結(jié)果考核。母公司必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策權(quán)，如:子公司的資本增減變動權(quán)；重大投融資項目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營者的選擇與任命權(quán)等。子公司獨立設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，接受母公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。第二十六頁，共四十六頁。

發(fā)展階段

初始階段

集權(quán)

成熟的大企業(yè)集團

分權(quán)

影響因素

子公司的重要性

很重要

集權(quán)

一般

分權(quán)

管理文化

西方

“崇尚自由與民主”分權(quán)

東方集權(quán)在實踐中，完全集權(quán)和完全分權(quán)的企業(yè)集團財務(wù)管理體制都是比較少見的，大多數(shù)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合式的財務(wù)管理體制。第二十七頁，共四十六頁。二、企業(yè)集團財務(wù)控制體制（一）企業(yè)集團控制概述企業(yè)集團整體與核心企業(yè)的關(guān)系有兩種情況：1.集團總部與核心企業(yè)關(guān)系實際上是資產(chǎn)一體的經(jīng)濟關(guān)系，核心企業(yè)就是集團的母公司，既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能，即核心企業(yè)（母公司）對內(nèi)行使管理職能，對外代表企業(yè)集團整體。（一套機構(gòu)兩塊牌子）2.集團總部與核心企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)的分離，集團就是母公司，而核心企業(yè)是集團的一個子公司，基本上完成了公司的改制，這種情況的集團和核心企業(yè)的關(guān)系就是母子公司的關(guān)系，集團實行資產(chǎn)經(jīng)營，而子公司實行生產(chǎn)經(jīng)營，兩者實際上是股東和企業(yè)的關(guān)系。第二十八頁，共四十六頁。有效的集團財務(wù)控制框架包括：（1）強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；（2）設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；如審計（3）有效的集團財務(wù)監(jiān)督體制。（子公司的財務(wù)人員是集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，通過財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置來體現(xiàn)）第二十九頁，共四十六頁。5.3企業(yè)集團財務(wù)管理體制三、企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)一般財務(wù)機構(gòu)：企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)是直接從事財務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務(wù)上的體現(xiàn)。財務(wù)中心：是在集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團母公司負責(zé)運作，以管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財務(wù)中心可以分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心。財務(wù)公司：一種隸屬于企業(yè)集團并為集團內(nèi)外企業(yè)或個人服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。第三十頁，共四十六頁。（一）一般財務(wù)機構(gòu)集團財務(wù)機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置、職能崗位的合理劃分是集團財務(wù)管理的內(nèi)容之一。一般而言，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)主要包括：1.集團母公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置

較為完善的集團母公司的財務(wù)機構(gòu)一般應(yīng)設(shè)置融資部、投資部、資金營運部與審計部等，另設(shè)財務(wù)副總經(jīng)理【或稱財務(wù)執(zhí)行官（CFO）、財務(wù)副總裁】2.子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置一般來說，子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置既要有獨立性又要符合上一級財務(wù)部門有效控制的要求。由于集權(quán)與分權(quán)形式的不同，子公司的財務(wù)機購設(shè)置可能有很大差別。第三十一頁，共四十六頁。（二）財務(wù)中心：統(tǒng)籌全局、協(xié)調(diào)分部的財務(wù)機構(gòu)企業(yè)集團的財務(wù)中心是在集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團母公司負責(zé)運作，以管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財務(wù)中心的設(shè)置與企業(yè)集團控制的集權(quán)與分權(quán)安排密切相關(guān)，根據(jù)各企業(yè)集團對財務(wù)權(quán)限的分配與實施，財務(wù)管理條件的不同，財務(wù)中心可以分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心兩類。第三十二頁，共四十六頁。1.財務(wù)結(jié)算中心

企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，主要負責(zé)集團內(nèi)部各成員（主要是指集團核心層成員，下同）之間和對外的現(xiàn)金收付以及往來結(jié)算的專門機構(gòu)，通常設(shè)置于財務(wù)部門內(nèi)部。作用：解決大量資金的沉淀問題，加快集團整體資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用，提高資金運行效率，發(fā)揮集團資金聯(lián)合的優(yōu)勢。第三十三頁，共四十六頁。

2.財務(wù)控制中心

企業(yè)集團的財務(wù)控制中心是比集團財務(wù)結(jié)算中心更高級的財務(wù)組織形式，它是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持，與企業(yè)其他資源的整合〔都包含在企業(yè)資源整合系統(tǒng)（ERP）之中〕相契合的財務(wù)管理機構(gòu)。第三十四頁，共四十六頁。

企業(yè)集團的財務(wù)控制中心，除執(zhí)行財務(wù)結(jié)算中心的全部職能外，其職能還主要表現(xiàn)為：（1）及時掌握集團事業(yè)部或子公司的資金預(yù)算和運作，并根據(jù)集團整體情況立即進行協(xié)調(diào)；（2）掌握集團各分部的采購費用、生產(chǎn)成本和銷售費用情況，實行即時決策和監(jiān)控；（3）對企業(yè)集團內(nèi)部物流和人力資源與財務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進行整合，達到統(tǒng)一管理。第三十五頁，共四十六頁。（三）財務(wù)公司1.企業(yè)集團財務(wù)公司的產(chǎn)生企業(yè)集團的財務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國家。財務(wù)公司一般可分為集團附屬型（本章所指）和銀行附屬型。在中國，財務(wù)公司這一概念是指依據(jù)《公司法》和《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》設(shè)立的，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司的業(yè)務(wù)主管機關(guān)是中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會，它依法對財務(wù)公司實行監(jiān)督管理。1987年，經(jīng)中國人民銀行總行批準，中國的第一家財務(wù)公司即東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立，發(fā)展到目前已有近200家。第三十六頁，共四十六頁。

2.我國企業(yè)集團財務(wù)公司的作用

中國的財務(wù)公司是經(jīng)中國銀監(jiān)會批準為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售和資本運作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資.財務(wù)公司的顯著特點：①服務(wù)對象的確定性：專為集團其他成員單位提供服務(wù)（在提供消費信貸等為集團外成員服務(wù)的同時，必然是在為集團內(nèi)某一成員的銷售業(yè)務(wù)服務(wù)）；②經(jīng)營服務(wù)的多樣性、業(yè)務(wù)范圍廣、品種豐富。第三十七頁，共四十六頁。（2）財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍

財務(wù)公司可以經(jīng)營下列部分或者全部業(yè)務(wù)：

a.對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；b.協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；c.經(jīng)批準的保險代理業(yè)務(wù)；d.對成員單位提供擔(dān)保；e.辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；f對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；g.辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；h.吸收成員單位的存款；i.對成員單位辦理貸款及融資租賃；j.從事同業(yè)拆借；k.中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準的其他業(yè)務(wù)。第三十八頁，共四十六頁。符合條件的財務(wù)公司，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事下列業(yè)務(wù)：①經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券；②承銷成員單位的企業(yè)債券；③對金融機構(gòu)的股權(quán)投資；④有價證券投資；⑤成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。第三十九頁，共四十六頁。5.4案例研究與分析：鄂爾多斯羊絨集團的內(nèi)部銀行制度案例背景內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團公司的財務(wù)改革經(jīng)歷了一個循序漸進的過程。隨著集團事業(yè)的迅猛發(fā)展和快速擴張,原有的管理手段已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展的需要。全集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象,有的企業(yè)存款閑置浪費而不能實施調(diào)劑使用。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮,甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀違規(guī)、損害集團大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生,都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。從1999年開始,鄂爾多斯集團公司創(chuàng)立了以內(nèi)部銀行為中心、以“四統(tǒng)一分,兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理新機制。第四十頁，共四十六頁。5.4案例研究與分析：鄂爾多斯羊絨集團的內(nèi)部銀行制度四統(tǒng)一分，兩級管理“四統(tǒng)”，即機構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。“一分”，就是核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧?！皟杉壒芾怼?，就是財務(wù)公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照四