產(chǎn)品經(jīng)理-2021硅谷產(chǎn)品經(jīng)理講座

2021硅谷產(chǎn)品經(jīng)理講座

1章產(chǎn)品經(jīng)理的定位

從行政角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理需要影響他人，而不是直接管理他們。這就要

求產(chǎn)品經(jīng)理需要動之以情，曉之以理，能夠用誘人的未來藍圖、富有邏輯性的

數(shù)據(jù)支持和切實可行的行動方案，

讓工程師受到啟發(fā)，激發(fā)他們的工作熱情和潛能從而實現(xiàn)自己的產(chǎn)品藍圖。

產(chǎn)品和項目是否成功，不是看按時保質(zhì)完成了多少功能，而是看是否符合戰(zhàn)略

發(fā)展需要，是否滿足商業(yè)價值。

硅谷優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，并非事無巨細(xì)，要懂得放權(quán)。

?如何計劃產(chǎn)品2、3年的之后的發(fā)展方案

?如何制定有能力、有效率的團隊文化，讓大家最大限度地發(fā)揮自己的積

極性

?如何管理一個越來越大的團隊

大部分時間在講清楚產(chǎn)品要解決的問題、衡量產(chǎn)品的成功標(biāo)準(zhǔn)。然后和設(shè)計師

們在白板寫寫畫畫，在溝通重設(shè)計產(chǎn)品的體驗過程。

產(chǎn)品經(jīng)理PK項目經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理要帶領(lǐng)團隊做出決定，開發(fā)出用戶想要的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理要解決為什么這么做，并提供產(chǎn)品路線圖。

產(chǎn)品經(jīng)理需要花更多的時間放在數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)研上。

項目經(jīng)理要帶領(lǐng)團隊按期保質(zhì)地完成一個復(fù)雜的項目。

產(chǎn)品經(jīng)理的軟實力：

?領(lǐng)導(dǎo)能力

?創(chuàng)新能力

?溝通能力

?勇往直前的執(zhí)行力

2章產(chǎn)品如何落地

用戶需求從。到1

產(chǎn)品存在的意義，就是幫助用戶解決之前無法很好解決的問題。如果無法

解決用戶需求，那么這個產(chǎn)品就沒有存在的意義。

用戶需求一定要立足于用戶，一定要驗證這個痛點是否真實存在。如何尋找并

驗證痛點？？

動手尋找用戶需求：

?確認(rèn)好你的目標(biāo)用戶

?通過數(shù)據(jù)分析和用戶調(diào)查，做出關(guān)于用戶痛點的假設(shè)

?進一步挖掘數(shù)據(jù)和用戶反饋，驗證用戶痛點的存在。（eg：可以通過用

戶調(diào)查驗證假設(shè)）

當(dāng)你有一個大概的假設(shè)，知道用戶痛點大致在什么領(lǐng)域，但是并不清楚具

體有哪些，需要非常系統(tǒng)深入地了解具體的痛點，

這時候和用于一對一面談的效果最好。

一對一面談需要注意用戶具有代表性，需要考慮痛點是否有廣泛性。

目標(biāo)客戶和用戶畫像（TODO-待實踐）

先拓展，再專注

?先拓展，首先要列出對產(chǎn)品有需求的所有群體，并盡可能細(xì)分

?再專注，就是專注于最需要這個產(chǎn)品的人群。能夠100%滿足一小部分人

的需求，遠(yuǎn)勝于解決一大群人的50%需求。

確定目標(biāo)客戶的誤區(qū)

?對目標(biāo)群體的定位不夠針對性。

?沒有研究清楚目標(biāo)群體最底層的需求是什么？或者說沒有清楚地認(rèn)識到,

產(chǎn)品要解決的底層需求是什么？

必不可少的用戶畫像

用戶畫像（userprofile）：生動描繪用戶特點，把這類用戶抽象為一個人，

然后用介紹這個人的方式來描繪這類人。

用戶畫像的優(yōu)點:

?幫助產(chǎn)品經(jīng)理更生動地描繪用戶特點，有助于解釋產(chǎn)品功能以及解決用

戶需求。

?幫助產(chǎn)品經(jīng)理更深入地了解用戶，考察這個用戶的生活方式、愛好、性

格特點。

Eg：小強，25歲，交付部新人，在POC中需要獨立部署EDSP產(chǎn)品進行演示。。。

用戶需求：（用戶問題說明）

作為xxx（什么樣的用戶），我想做xxx（什么事情），從而幫助我XXX（達到

什么目的）

用例（案例）

概念：描述在什么場景下，用戶使用產(chǎn)品做什么事情。

怎樣寫出好的用例？

?在什么情況下能開啟這個用例（例如用戶登錄之后..）

?執(zhí)行完這個操作之后，用戶得到什么（例如添加好友之后，你就可以查

看朋友圈、發(fā)消息、加群）

?清晰表達這個用例和已存在的產(chǎn)品功能/架構(gòu)的關(guān)系（適用于已有產(chǎn)品添

加新功能的情況）

示例：微信-添加好友

用戶點擊『+』

在彈出菜單中點擊『添加好友』

在彈出頁面重輸入用戶名

點擊搜索

在用戶名完全吻合的情況下，才能顯示用戶名

點擊用戶名進入想要添加的用戶界面

點擊f添加到通訊錄」

了不起的MVP-最小可行產(chǎn)品

精益創(chuàng)業(yè)：提倡驗證性學(xué)習(xí)，先向市場推出極簡的產(chǎn)品，然后快速驗證是否滿

足用戶需求。如果產(chǎn)品不符合用戶需求，最好能夠快速以最小成本調(diào)整或者失

敗。

不要憋大招，能夠快速解決用戶需求就是可行的。

=＞鳳凰男：跟你談戀愛的時候，只對你好，除此之外真的一無所有。但是之后，

他奮發(fā)圖強賺了錢，買了房買了車，然后提升了個人的時尚品味，開始健身、

品紅酒，帶你去世界各地游玩…

如何砍產(chǎn)品功能？

?要有大局觀，前一步的動作是否是后面的動作鋪墊

?考慮功能是否足夠重要，性價比是否足夠高。性價比=價值/投入

?做好風(fēng)險把控

制定產(chǎn)品的成功指標(biāo)

成功指標(biāo)：定義你要完成的目標(biāo)，需要表達清楚在什么期限之內(nèi)，需要達到什

么具體可衡量的效果。

反指標(biāo)：產(chǎn)品的推出有什么不好的影響。（例如用戶在郵件、交付群提出的問

題在1個小時之內(nèi)沒有及時回復(fù)的個數(shù)；工單處理的時長；被投訴的次數(shù)）

當(dāng)你確定了正確的成功指標(biāo)之后，產(chǎn)品就成功了一半。

例如：用戶活躍數(shù)總分=評論x1+分享x0.5+發(fā)消息xl

需要注意：

?當(dāng)產(chǎn)品有多個指標(biāo)，需要對指標(biāo)進行優(yōu)先級排序

?考慮產(chǎn)品的反指標(biāo)是什么（例如質(zhì)量的投訴次數(shù)）

?當(dāng)有新功能上線，可以考慮用A/B測試。A/B測試要看時機是否合適。

EDSP成功指標(biāo)：

開發(fā)指標(biāo)：新增了多少模塊，這個模塊有多少用戶在使用

售前：有多少POC是依靠EDSP中標(biāo)成功的

運維實施：EDSP落地了多少案例（存量），新增了多少案例（增量），留存（持續(xù)使用EDSP案例數(shù)），

挽留（激活不在使用的案例數(shù)）

推廣指標(biāo)：發(fā)布了多少推廣軟文，每篇軟文的閱讀量多少

反指標(biāo)：

客戶投訴次數(shù)、工單處理時長指標(biāo)

3章硅谷產(chǎn)品經(jīng)理的基本功

如何看待產(chǎn)品需求文檔

目的比文檔更重要：產(chǎn)品要解決的問題、背景、場景，產(chǎn)品的藍圖，路線圖。

重要的是寫出團隊成員真正感興趣的，對他們有幫助的內(nèi)容。

“我”的產(chǎn)品需求文檔一般會有以下內(nèi)容：

?要解決什么問題

?論證痛點是否真實存在（數(shù)據(jù)分析、用戶訪談）

?寫清楚功能的成功指標(biāo)和反指標(biāo)是什么

.講清楚產(chǎn)品功能使用的用戶場景

?解釋清楚產(chǎn)品的功能方案

O如何開啟這個功能

O這個功能的流程圖是怎樣的

O功能的哪些部分可以使用已有的產(chǎn)品和工作流

O如果涉及跨部門合作，需要先溝通好

O如果有些功能無法達到預(yù)期效果，解決方案是什么

數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品（TODO：待實踐）

通過觀察和分析用戶使用產(chǎn)品的數(shù)據(jù)來更好地指導(dǎo)開發(fā)過程。（例如用戶7天

活躍數(shù)）

如何開會

?一鼓作氣，盡可能通過一次會議解決問題；如果解決不了，就設(shè)置一個

截止時間。

?人數(shù)太多，按照產(chǎn)品內(nèi)容分成小組討論，最后匯總。

?精準(zhǔn)管理開會事項，精確到分鐘。

?會議開始時，要說會議要達到的目標(biāo)。

?無法做出統(tǒng)一決定的時候，就先統(tǒng)一如何做決策的依據(jù)和規(guī)則。（例如

是A好還是B好，無法決定，那么就先定好規(guī)則，對怎么做決策的依據(jù)

先達成一致）

如何跟工程師溝通

?要讓工程師覺得是有掌控權(quán)的

?盡早讓工程師參與背景和設(shè)計的討論

?積極承擔(dān)責(zé)任，把過錯往自己身上攬

A/B測試需要注意

?弄清楚要測試的是什么，并且100%清楚什么指標(biāo)能夠用于衡量兩者的區(qū)

別

?如果樣本數(shù)量不夠或者無論如何都要上線該功能，則不適合AB測試

?AB測試還要考慮短期上新對長期的影響

4章硅谷產(chǎn)品增長

如何推動產(chǎn)品的快速增長（運維推廣反饋開發(fā)）

增長黑客

用技術(shù)和數(shù)據(jù)分析如何增長，找到切入點，精確執(zhí)行。在硅谷，往往會配備一

個增長黑客的團隊，甚至有一些增長黑客是數(shù)據(jù)科學(xué)家。

增長黑客的核心公式：增長=新增+留存+挽回

硅谷一些大公司還會劃分增長團隊

?新增團隊：思考如何新增用戶和案例，如推廣、引流

?留存團隊：思考為什么在一段時間就流失了

?挽回團隊：思考如何激活不再活躍的用戶

增長高效工作流

?產(chǎn)品經(jīng)理要讓團隊所有人都知道要增長什么，并且每周重復(fù)，直到他們

把指標(biāo)倒背如流。

?建立專門的增長和分享的專門會議，和團隊一起討論做出取舍的決定

?配備增長大屏幕，可以讓大家看到每天的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，潛移默化提升團隊

的產(chǎn)品增長能力

?要注意培訓(xùn)你的團隊成員，不管本質(zhì)工作是什么，都要讓他們具備增長

的基本功。

硅谷高管的UIE增長論

?了解(understand)：綜合理解用戶體驗的每一步，然后深挖每一步中

每一類用戶的數(shù)據(jù)。

?找到(identify)：了解之后，找到有意思的數(shù)據(jù)點挖掘出具體的想法，

并且選定最重要的想法。

?執(zhí)行(execute)：設(shè)計開發(fā)，然手做實驗進行驗證。如果結(jié)果達到預(yù)期，

就發(fā)布產(chǎn)品。

增長的核心-減少用戶的阻力

一個產(chǎn)品的用戶量往往取決于以下三個方面

?產(chǎn)品的質(zhì)量是否滿足用戶的需求

?用戶是否知道如何使用

?用戶使用產(chǎn)品所花費的時間和他們得到的價值是否匹配

如何減少用戶的阻力

?自動糾正和自動填充，不讓用戶重復(fù)勞動

?告訴用戶不這樣做會失去什么

?整合邏輯相關(guān)步驟，讓用戶在視覺上覺得流程簡單

增長也有代價-權(quán)衡得失

?關(guān)注長期價值，使命價值觀、原則

?制定反指標(biāo)并嚴(yán)格遵守

5章硅谷科技公司如何管理產(chǎn)品團隊

打造結(jié)果導(dǎo)向，責(zé)任分明的團隊文化

衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)了問題，那么就會出現(xiàn)各種群龍無首、花費大部分時

間在內(nèi)部事務(wù)上、團隊效率低下的情況。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該和工程師一起，確保每個工程師、設(shè)計師的工作表現(xiàn)有明

確的量化標(biāo)準(zhǔn)，這就要求：

?每個人都有自己負(fù)責(zé)的部分，并且其他人知道這部分是他負(fù)責(zé)的。

?工作效果有具體的衡量方式，并且是可量化、有時間限制的。

?某個人遇到困難，可以向其他人求助；如果有困難解決不了，這個人有

責(zé)任及時匯報

要讓工程師覺得自己是這個部分的負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)工程師擁有主人翁意識，才能

真正發(fā)揮他們的能動性。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)有搶功勞的情況時，要及時禁止。

把控團隊做決定的速度

集體做決定是可以增加每個人的主人翁意識，但是成本太高了。

所以什么決定事情需要團隊參與就需要產(chǎn)品經(jīng)理去衡量。

做決策的時間要根據(jù)事情的重要性來判斷。有時候我們就會為了一些不是太重

要的事情占用了太多時間，要警惕。

甚至有時候討論爭吵的不是事情本身，而是為了證明我的想法是對的。

例如，領(lǐng)導(dǎo)突然對某個細(xì)節(jié)（如按鈕、風(fēng)格等）有意見，然后展開討論。在不

值得的決定上浪費太多時間，是執(zhí)行能力差的團隊的通病。

敢于對團隊說，這個決定我們討論就可以了，是衡量產(chǎn)品能力的一根準(zhǔn)繩。

明確產(chǎn)品的優(yōu)先級

事情做不完，不是因為時間不夠，而是事情本身的優(yōu)先級不高。

?不能假設(shè)工程師和你的優(yōu)先級是一樣的，在優(yōu)先級的問題上，一定要重

復(fù)重復(fù)再重復(fù)，明確明確再明確。

?產(chǎn)品的優(yōu)先級至少每周溝通一次，這樣可以強化團隊的優(yōu)先級意識，讓

他們更好地規(guī)劃好自己的時間。

?只有團隊成員都了解其他成員的優(yōu)先級，才有更有效的合作

加班無效的迷思

加班的三個大坑

?第一個大坑，新需求不是來自用戶反饋；杜絕根據(jù)假設(shè)和個人意見修改

需求，用于反饋才是修改產(chǎn)品的依據(jù)。

?第二個大坑，做決定的人太多；可以跟團隊制定做決策的流程，提高決

策效率。

?第三個大坑，開發(fā)計劃沒做好；建議以星期為單位，確定每個工程師要

達到什么樣的結(jié)果。

搞定比你資深的工程師和設(shè)計師

?建立信任從幫忙打雜開始，從一開始就幫助大家做實事，寧可踏實做f臟

活累活』，也不夸夸其談、裝模作樣

?和資深成員建立信任，虛心請教，讓他們幫助你成長；弄清楚他們的需

求，協(xié)助他們完成他們的任務(wù)

?盡快做出結(jié)果，高效執(zhí)行；只有推動產(chǎn)品進展，你才會得到大家的支持

產(chǎn)品路線圖

?產(chǎn)品路線圖的目的是制定產(chǎn)品階段性計劃，從而實現(xiàn)最終的產(chǎn)品愿景。

要從愿景出發(fā)，為每個發(fā)展階段制定成功的標(biāo)準(zhǔn)和策略，而不只是簡單

羅列要做的事情。

?產(chǎn)品路線圖應(yīng)該包括：產(chǎn)品愿景、成功標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)階段成功標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)階段

發(fā)展重點、每個階段下的重點產(chǎn)品功能

EDSP產(chǎn)品愿景：

響應(yīng)公司的「平臺+戰(zhàn)略』，讓EDSP成為『平臺+』的底座，讓各個系統(tǒng)可以通過EDSP有機組合起來形

成一個個滿足客戶要求的平臺。

為AP而生，EDSP要幫助AP打通應(yīng)用開發(fā)的全過程，包括項目管理、設(shè)計、開發(fā)、測試、運維治理，

幫助打造開發(fā)者生態(tài)。

成功的標(biāo)準(zhǔn)：

子公司以EDSP為底座，逐步將研發(fā)中心的系統(tǒng)/組件搬到銀行客戶中使用。幫助銀行客戶打造屬于他

們的開發(fā)者生態(tài)。

現(xiàn)階段成功標(biāo)準(zhǔn)：

P0:10月份完成EDSP最小核心的開發(fā)和使用。

1、最小化部署

2、微前端（開發(fā)規(guī)范+體驗一體化）

3、最小化管控端

4、集成網(wǎng)關(guān)模塊

P1:Q4添加重要的模塊

1、全局流量治理模塊（核心功能）

2、ADP核心模塊

4、監(jiān)控告警模塊（核心功能）

PO:EDSP6.0發(fā)布會==>EDSP賦能平臺+戰(zhàn)略

再論產(chǎn)品優(yōu)先級

沒有明確的優(yōu)先級，團隊就會失去方向，無法高效合作。在Facebook,每個產(chǎn)

品都遵循一個理念：權(quán)衡取舍要無情。

這句話被做成了海報貼在了公司的墻上。

產(chǎn)品優(yōu)先級的誤區(qū)：

?認(rèn)為所有功能都優(yōu)先

?認(rèn)為優(yōu)先級的功能是最簡單的

?制定優(yōu)先級沒有考慮這個功能的潛在風(fēng)險

?沒有明確什么叫做最優(yōu)先

?不算數(shù)的產(chǎn)品優(yōu)先級（沒有遵守、沒有跟部門間、上級達成一致）

6章產(chǎn)品經(jīng)理如何面試在硅谷

從好的產(chǎn)品經(jīng)理到卓越的產(chǎn)品經(jīng)理

?好的：提出用戶痛點；

?卓越：懂得確定痛點是否真實存在

?