品質(zhì)管理基礎培訓

《品質(zhì)管理基礎》第二事業(yè)部SZB品質(zhì)一部何鵬第二事業(yè)部SVB工廠中、高級操作員脫產(chǎn)培訓班培訓教材第一頁，共九十七頁。2講師自我介紹姓名：何鵬畢業(yè)學校：合肥工業(yè)大學專業(yè)：高分子材料與工程學歷：大學本科事業(yè)部：第二事業(yè)部部門：SZB品質(zhì)一部職務：高級品質(zhì)工程師入廠時間：2006年7月17日第二頁，共九十七頁。案例一：奧迪A6斷裂事故3

2007年6月5日，哈爾濱市香坊區(qū)發(fā)生交通事故。一輛奧迪A6轎車在高速行駛中與對向行駛的面包車相撞。奧迪A6隨后刮倒了路邊的兩棵小樹，最終撞到路標桿。猛烈的撞擊導致奧迪轎車攔腰斷裂，車體完全分離。奧迪A6解體后前半車身置于道路溝沿上，而后半部分車身置于慢車道上，兩者相距五米。第三頁，共九十七頁。案例二：愛立信的衰敗----質(zhì)量之禍

4百年歷史的愛立信與NOKIA、MOTORALA曾并稱世界的移動市場；但從1998起，3年里愛立信的市場占有率從18%到5%，在中國市場手機市場占有率從1/3到2%，從手機領頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星、飛利普之后；其后業(yè)績一路下滑，面臨破產(chǎn)，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不再有往日輝煌；人們納悶許多企業(yè)在中國這個飛速發(fā)展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？第四頁，共九十七頁。案例二：愛立信的衰敗----質(zhì)量之禍

5調(diào)查結果為愛立信的手機質(zhì)量和服務不好導致了愛立信的衰??；2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，它的T28”存在質(zhì)量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28”質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質(zhì)量也很差。比如“我朋友的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要花700元更換，而最后我朋友在個體維修部修了一下只花了25元就修好了”；更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場銷售。質(zhì)量和服務的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場，也輸?shù)糇约?。第五頁，共九十七頁。案例三：三鹿奶粉事?石家莊三鹿集團連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強。企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、中國優(yōu)秀誠信企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項。2007年，集團實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%。第六頁，共九十七頁。案例三：三鹿奶粉事件72008年，在9月8日甘肅岷縣14名嬰兒同時患有“腎結石”病癥后，陜、甘、寧、豫、魯、湘、鄂、蘇、皖、贛等地都有類似案例發(fā)生，國家質(zhì)檢總局表示高度關注。經(jīng)各方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，患兒有著近似的經(jīng)歷——長期食用三鹿牌奶粉。國家質(zhì)檢部門對石家莊三鹿牌嬰幼兒奶粉進行檢驗，發(fā)現(xiàn)其三聚氰胺含量很高，最高的達２５６３毫克／公斤。最終處理：賠款9.02億，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用；三鹿集團資不抵債，破產(chǎn)清算；原三鹿集團高級管理人員田文華被判處無期徒刑，剝奪政治權利終身，并處罰金人民幣2468.7411萬元，高俊杰、張彥章、薛建忠被判處死緩，其他15名被告人各獲二年至十五年不等的有期徒刑；國家質(zhì)檢總局局長李長江引咎辭職，多名政府官員被免。第七頁，共九十七頁。案例四：安徽華源欣弗事件82006年7月19日，因肺心病急性發(fā)作，河北省滄州市一名70多歲的老人，使用安徽華源生產(chǎn)的“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液，在使用過程中，發(fā)生過敏性反應。最終因呼吸和循環(huán)功能衰竭，經(jīng)搶救無效死亡。7月25日，因化膿性鼻竇炎，湖北省宜都市一名48歲的患者開始使用與衛(wèi)生部要求停用的批號相同的“欣弗”，8月2日死亡。截至8月5日下午4時，由于使用安徽華源產(chǎn)克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液（欣弗），國家食品藥品監(jiān)督管理局共收到3例死亡病例報告，81例不良反應報告，涉及9個批號?！靶栏ァ彼幬锊涣挤磻录婕胺秶延稍瓉淼?個省區(qū)擴大到10個省份。第八頁，共九十七頁。案例四：安徽華源欣弗事件9安徽華源有限公司生產(chǎn)的克林霉素磷酸酯葡萄注射液（欣弗）引發(fā)的藥品不良事件，導致多人死亡。該公司2006年6月至7月生產(chǎn)的欣弗未按批準的工藝參數(shù)滅菌，降低滅菌溫度，縮短滅菌時間，增加滅菌柜裝載量，影響了滅菌效果。該公司總經(jīng)理上吊自殺。第九頁，共九十七頁。案例五：豐田遭遇“召回門”10

因油門踏板存在隱患，全球最大汽車制造企業(yè)日本豐田遭遇“召回門”事件，從去年夏季至今已在全球召回汽車850萬輛，曾經(jīng)靠質(zhì)量打天下的豐田汽車卻出現(xiàn)了質(zhì)量問題，這是豐田自成立70年來陷入的最大一次危機。美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導致4人死亡，美國媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問題，并窮追不舍的進行報道，由此引發(fā)豐田“召回門”事件。

第十頁，共九十七頁。案例五：豐田遭遇“召回門”11豐田第一反應明顯遲緩，遭到廣泛譴責的情況下，未做出適當回應，導致批評升級，態(tài)勢惡化，毫無疑問，豐田的遲鈍反應致使整個事件的處理成本大幅增加，除了召回汽車的直接損失，豐田品牌的無形資產(chǎn)損失也變得更為嚴重。豐田第一反應遲鈍，遭致所有人批評，但豐田的第二反應，還是反應了一家跨國企業(yè)客戶至上的經(jīng)營哲學，從豐田章男出席聽證會的全部表現(xiàn)，我們可以看到一家企業(yè)的CEO如何詮釋“把消費者放在首位”這件事情。第十一頁，共九十七頁。案例六：2010年，南京“小龍蝦”事件122010年由“小龍蝦”導致肌肉溶解而引起的產(chǎn)品安全“地震”使人們?yōu)橹惑@。

2010年7月，南京鼓樓醫(yī)院急診科也陸續(xù)收治了因食用龍蝦而入院的病人。這些患者并沒有嘔吐腹瀉等胃腸道癥狀，而均表現(xiàn)為肌肉酸痛難忍，醫(yī)生診斷為橫紋肌溶解癥。情況嚴重的還因腎功能受損，出現(xiàn)了“醬油尿”。經(jīng)調(diào)查，或因“洗蝦粉”致病。相關癥狀：腰酸、背痛，臉色煞白，站都站不起來。第十二頁，共九十七頁。案例七13正當“小龍蝦”從眾多餐館酒店的菜單上被“除名”后。一波未平一波又起。還未上市的螃蟹又被曝出用避孕藥增肥。第十三頁，共九十七頁。案例八14久被大眾推崇的長江野魚也可致性早熟，這些事件的罪魁禍首都指向食品的原材料。第十四頁，共九十七頁。什么是品質(zhì)？15那么：第十五頁，共九十七頁。目錄2.品質(zhì)概念的發(fā)展品質(zhì)管理的基本知識1.品質(zhì)管理4.樹立良好的品質(zhì)觀第一部分第二部分

品質(zhì)的基本知識3.品質(zhì)特性2.品質(zhì)管理發(fā)展階段3.品質(zhì)管理八大原則6.品質(zhì)管理常用方法1.品質(zhì)的定義及其要點7.客戶滿意基本概念5.談談品質(zhì)成本第十六頁，共九十七頁。“品質(zhì)”——一組固有特性滿足要求的程度。1.關于“固有特性”：（1）固有：指某事或某物中本身就有的或存在的，尤其是永久的特性。其反義是“賦予”（2）特性：指可區(qū)分的特征，可以有各種類別的特性，如物理感官、行為、時間。1.1特性可以是固有的也可賦予的，有的產(chǎn)品具有一種類別的固有特性，也有的產(chǎn)品具有多個固有特性。如電視機，手機等。1.2賦予特性是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性。如產(chǎn)品的價格。1.3不同產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是不相同的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一個產(chǎn)品的固有特性。（一）品質(zhì)的定義及其要點

品質(zhì)的基本知識第十七頁，共九十七頁。“品質(zhì)”——一組固有特性滿足要求的程度。2.關于“要求”：

2.1要求：指明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。

A.明示：可以理解為是規(guī)定的要求，在文件中闡明的要求或客戶明確提出的要求。

B.通常隱含：指組織、客戶或相關方的慣例或一般做法，所考慮的需求是不言而喻。

C.必須履行：指法律法規(guī)的要求及強制性標準的要求。

2.2要求可以由不同的相關方提出，不同的相關方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的，及其要求是多方面的。

2.3品質(zhì)的內(nèi)涵是由一組固有的特性組成，并且這些固有特性是以滿足客戶及其相關方所要求的能力加以表征。（一）品質(zhì)的定義及其要點

品質(zhì)的基本知識第十八頁，共九十七頁。1.20世紀以來具有代表性的品質(zhì)概念主要有：符合性品質(zhì)+適用性品質(zhì)+廣義性品質(zhì)

1.1符合性的品質(zhì)概念是以符合現(xiàn)性標準的程度作為衡量依據(jù)，符合標準就是產(chǎn)品的品質(zhì)，符合程度就是品質(zhì)的水平。

1.2適用性的品質(zhì)概念是以適合客戶需要的程度作為衡量的依據(jù)產(chǎn)品在使用時能成功地滿足用戶需要的程度。

1.3廣義性的品質(zhì)概念一組固有特性滿足要求的程度，基本上綜合了以上2點的含義，即反映了要符合標準的要求，也反映了要滿足客戶的需求。如下表：（二）品質(zhì)概念的發(fā)展

品質(zhì)的基本知識第十九頁，共九十七頁。主題狹義品質(zhì)概念廣義品質(zhì)觀念產(chǎn)品制成品所有的有形產(chǎn)品或服務、待銷或自用過程直接與產(chǎn)品制造有關的的過程所有的過程、制造、支持性過程、商業(yè)產(chǎn)業(yè)制造業(yè)各行各業(yè)：制造、服務、政府等客戶購買產(chǎn)品的客戶所有有關人員、無論內(nèi)外品質(zhì)目標工廠各項指標中公司業(yè)務計劃中品質(zhì)評價符合工廠規(guī)范、程序、標準滿足客戶需求品質(zhì)管理培訓集中在品質(zhì)部門公司范圍內(nèi)任何處改進用于提高部門業(yè)績公司業(yè)績負責協(xié)調(diào)品質(zhì)工作中層品質(zhì)管理人員高層管理者組成的品質(zhì)委員會廣義品質(zhì)把品質(zhì)管理看作一個連續(xù)的過程，品質(zhì)策劃、品質(zhì)控制、品質(zhì)改進最主要三個階段稱“品質(zhì)管理三部曲”2.廣義品質(zhì)概念與狹義品質(zhì)概念的對比（美國品質(zhì)管理專家：朱蘭博士）第二十頁，共九十七頁。1.品質(zhì)特性——產(chǎn)品、過程或體系與要求有關的固有特性。

1.1品質(zhì)概念的關鍵是“滿足要求”，須將“要求”轉化成有指標的特，作為評價、檢驗和考核的依據(jù)。

1.2品質(zhì)特性有能夠測量的，有的不能夠測量的，實際中須將不可測量的特性轉換成可以測量的代用品質(zhì)特性。

1.3品質(zhì)特性分類：（1）內(nèi)在特性：結構、性能、精度、化學成分；（2）外在特性：外觀、形狀、色澤、氣味、包裝；（3）經(jīng)濟特性：成本、價格、使用費用、維修時間及費用；（4）商業(yè)特性：交貨期、保修期；（5）服務特性：服務時間長短、服務設施程度；其他：安全、環(huán)境特性。（三）品質(zhì)特性

品質(zhì)的基本知識第二十一頁，共九十七頁。2.依據(jù)對客戶滿意的影響程度不同，對品質(zhì)特性進行分類：2.1關鍵品質(zhì)特性：指若超過規(guī)格的特性值要求，會直接影響產(chǎn)品全性或產(chǎn)品整機功能喪失的品質(zhì)特性。2.2重要品質(zhì)特性：指若超過規(guī)格的特性值要求，會造成產(chǎn)品部分功能喪失的品質(zhì)特性。2.3次要品質(zhì)特性：指若超過規(guī)格的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但會引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失品質(zhì)特性。（三）品質(zhì)特性

品質(zhì)的基本知識第二十二頁，共九十七頁。（一）品質(zhì)管理

品質(zhì)管理基本知識1.品質(zhì)管理：在品質(zhì)方面指揮控制組織的協(xié)調(diào)的活動。（品質(zhì)方針+品質(zhì)目標+品質(zhì)控制+品質(zhì)保證+品質(zhì)改進）以下三方面理解：1.1以品質(zhì)管理體系為載體，通過建立品質(zhì)方針和品質(zhì)目標，并為實施規(guī)定的品質(zhì)目標進行品質(zhì)策劃，實施品質(zhì)控制及品質(zhì)保證，開展品質(zhì)改進等活動。1.2品質(zhì)管理是組織的各項管理的重要內(nèi)容，通過深入開展品質(zhì)管理能推動組織的其他專業(yè)管理。1.3品質(zhì)管理涉及到組織的各個方面，是否有效地實施品質(zhì)管理關系到組織的興衰。第二十三頁，共九十七頁。2.品質(zhì)管理的主要職能：2.1確定品質(zhì)方針和目標品質(zhì)方針：由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的品質(zhì)宗旨和方向。組織最高管理者確定并形成文件，是組織經(jīng)營總方針的組成部分。品質(zhì)目標：是品質(zhì)方針的具體體現(xiàn)，即要先進又要可行，便于實施與檢查。2.2確定品質(zhì)職責和權限應用文件明確其職責，權限和相互關系，以便按期望的要求實現(xiàn)規(guī)定的品質(zhì)目標。2.3建立品質(zhì)管理體系及有效運行建立品質(zhì)管理體系是品質(zhì)管理的基礎，使之組織落實、有資源保障，并有具體的工作內(nèi)容，對產(chǎn)品品質(zhì)形成的全過程實施控制。（一）品質(zhì)管理第二十四頁，共九十七頁。3.全面品質(zhì)管理的含義：（TotalQualityMangement,簡稱TQM）以品質(zhì)為中心，以全員為基礎，目的在于讓客戶滿意和本組織所有者受益而達到長期成功的一種管理途徑。含義的要點：

3.1TQM只是對一個組織進行管理的途徑，對一個企業(yè)來說，就是企業(yè)管理的一種途徑；除此途徑外，企業(yè)管理還可以有其他的途徑。

3.2由于是對組織的的管理，因此將品質(zhì)概念擴充為全部管理目標，即“全面品質(zhì)”?？砂ㄌ岣邔嶓w（如產(chǎn)品）的品質(zhì)，縮短周期（如生產(chǎn)周期，物控周期），降低生產(chǎn)成本。3.3能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足客戶需求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)各部門的研制品質(zhì)、維持品質(zhì)和提高品質(zhì)的活動過程一體的有效體系。（1961美國通用電氣品質(zhì)經(jīng)理：菲根保姆《全面品質(zhì)管理》書）（一）品質(zhì)管理第二十五頁，共九十七頁。（二）品質(zhì)管理發(fā)展階段1.工業(yè)時代以前的品質(zhì)管理2.工業(yè)化時代的品質(zhì)管理

2.1品質(zhì)檢驗階段：20世紀初，品質(zhì)檢驗所使用的手段是各種檢測設備和儀表，方式是嚴格把關，進行百分百檢驗。起初有操作者→線長→專職檢驗員，品質(zhì)檢驗是在完成品中挑出廢品，以保保證出貨產(chǎn)品品質(zhì)。缺點：廢品已成事實，難以補救，百分百檢驗，檢驗費用高，大批量生產(chǎn)就有弊端突顯.

2.2統(tǒng)計品質(zhì)控制階段：20世紀30年代初，品質(zhì)管理運用樹立統(tǒng)計方法和品質(zhì)管理的結合，采用正態(tài)分布的原理，并發(fā)明了“控制圖”及“抽樣檢查方法”。缺點：過分強調(diào)品質(zhì)控制的統(tǒng)計方法，使人誤解為品質(zhì)管理就是統(tǒng)計方法，品質(zhì)管理就是統(tǒng)計專家的事，并只局限于制造部門和品質(zhì)部門，忽略其他部門對品質(zhì)的影響

2.3全面品質(zhì)管理階段：20世紀60年代后，隨科技、工業(yè)發(fā)展，品質(zhì)要求越來越高，把品質(zhì)問題作為一個有機整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。（研究、設計、銷售、供應、計劃人事及行政部門）包括：QC七大手法，QCC活動，QIT小組等3.品質(zhì)管理的國際化（以6西格瑪管理為主的新型品質(zhì)管理模式）第二十六頁，共九十七頁。（二）品質(zhì)管理發(fā)展階段—品質(zhì)管理發(fā)展史工業(yè)革命前產(chǎn)品品質(zhì)由各個工匠或手藝人自己控制

1875年泰勒制誕生——科學管理的開端,最初的品質(zhì)管理——檢驗活動與其他職能分離，出現(xiàn)了專職的檢驗員和獨立的檢驗部門。

1925年休哈特提出統(tǒng)計過程控制（SPC）理論

1930年道奇和羅明提出統(tǒng)計抽樣檢驗方法。

1940年代美國貝爾電話公司應用統(tǒng)計品質(zhì)控制技術取得成效；

美國軍方物資供應商在軍需物中推進統(tǒng)計品質(zhì)控制技術的應用；

美國軍方制定了戰(zhàn)時標準Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的品質(zhì)管理標準。三個標準以休哈特、道奇、羅明的理論為基礎。

1950年代戴明提出品質(zhì)改進的觀點——在休哈特之后系統(tǒng)和科學地提出用統(tǒng)計學的方法進行品質(zhì)和生產(chǎn)力的持續(xù)改進；強調(diào)大多數(shù)品質(zhì)問題是生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng)的問題；強調(diào)最高管理層對品質(zhì)管理的責任。此后，戴明不斷完善他的理論，最終形成了對品質(zhì)管理產(chǎn)生重大影響的“戴明十四法”。

開始開發(fā)提高可靠性的專門方法——可靠性工程開始形成

1958年美國軍方制定了MIL-Q-8958A等系列軍用品質(zhì)管理標準——在MIL-Q-9858A中提出了“品質(zhì)保證”的概念，并在西方工業(yè)社會產(chǎn)生影響。

1960年代初朱蘭、費根堡姆提出全面品質(zhì)管理的概念——他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高品質(zhì)的產(chǎn)品，以適應市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的品質(zhì)活動策劃。

戴明、朱蘭、費根堡姆的全面品質(zhì)管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面品質(zhì)控制（TQC）的品質(zhì)管理方法。統(tǒng)計技術，特別是“因果圖”、“流程圖”、“直方圖”、“檢查單”、“散點圖”、“排列圖”、“控制圖”等被稱為“老七種”工具的方法，被普遍用于品質(zhì)改進。

第二十七頁，共九十七頁。（二）品質(zhì)管理發(fā)展階段—品質(zhì)管理發(fā)展史1960年代中北大西洋公約組織（NATO）制定了AQAP品質(zhì)管理系列標準——AQAP標準以MIL-Q-9858A等品質(zhì)管理標準為藍本。所不同的是，AQAP引入了設計品質(zhì)控制的要求1970年代TQC使日本企業(yè)的競爭力極大地提高,這一時期產(chǎn)生了石川馨、田口玄一等世界著名品質(zhì)管理專家。這一時期產(chǎn)生的管理方法和技術包括：

JIT—準時化生產(chǎn)

Kanben—看板生產(chǎn)

Kaizen—品質(zhì)改進

QFD—---品質(zhì)功能展開

田口方法

新七種工具1979年英國制定了國家品質(zhì)管理標準BS5750——將軍方合同環(huán)境下使用的品質(zhì)保證方法引入市場環(huán)境。這標志著品質(zhì)保證標準不僅對軍用物資裝備的生產(chǎn)，而且對整個工業(yè)界產(chǎn)生影響。1980年代菲利浦.克羅斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“品質(zhì)是免費的”。突破了傳統(tǒng)上認為高品質(zhì)是以高成本為代價的觀念。他提出高品質(zhì)將給企業(yè)帶來高的經(jīng)濟回報。1987年ISO9000系列國際品質(zhì)管理標準問世——品質(zhì)管理和品質(zhì)保證對全世界1987年版的ISO9000標準很大程度上基于BS5750。品質(zhì)管理與品質(zhì)保證開始在世界范圍內(nèi)對經(jīng)濟和貿(mào)易活動產(chǎn)生影響。1994年ISO9000系列標準改版——新的ISO9000標準更加完善朱蘭博士提出：“即將到來的世紀是品質(zhì)的世紀”1990年代末全面品質(zhì)管理（TQM）成為許多“世界級”企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。第二十八頁，共九十七頁。（二）品質(zhì)管理發(fā)展階段—品質(zhì)管理發(fā)展史--戴明博士品質(zhì)管理十四法第一條要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

第三條要有一個從一開始就把品質(zhì)造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第四條要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

第五條要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的品質(zhì)問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第六條要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

第七條要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。

第八條要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

第九條要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

第十條要有一個激勵、教導員工提高品質(zhì)和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。

第十一條要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。第十二條要把重大的責任從數(shù)量上轉到品質(zhì)上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。

第十三條要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。

第十四條要在領導層內(nèi)建立一種結構，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。第二十九頁，共九十七頁。（二）品質(zhì)管理發(fā)展階段—品質(zhì)管理發(fā)展史--克老士比品質(zhì)管理哲學品質(zhì)管理基本原則:符合要求---完全了解你的全部任務的要求預防----在你的所有工作場所采取預防活動零缺陷---從來不認為錯誤是不可避免的,即使是微不足道的錯誤不符合要求的代價---知道這些是做錯事時付出的代價品質(zhì)改進的十四個步驟:決心:領導階層的決心;零缺陷計劃;零缺陷日;從頭再來制度:衡量;品質(zhì)成本;改正行動;消除錯誤成因;贊賞團隊:品質(zhì)改進小組;品質(zhì)意識;員工教育;目標設定;品質(zhì)顧問團第三十頁，共九十七頁。1.以客戶為關注焦點2.領導作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進7.基于事實的決策方法8.與供方互利的關系（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十一頁，共九十七頁。原則一：以顧客為關注焦點組織依存于客戶，理解客戶當前和未來的需求，滿足客戶要求并爭取超越客戶期望.2007年我司共接到客戶投訴電池158起，其中21起漏液導致電池燃燒。而其中又有80%是我們員工漏檢導致。直接經(jīng)濟損失：60萬退貨電池（66系列）被天宇評為最差供應商間接損失：市場競爭率降低，再嚴重下去的話會導致市場召回電池。（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十二頁，共九十七頁。原則二：領導作用（Leadership)---質(zhì)量管理體系持續(xù)有效運作的根本保證領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織的目標.2007年由于產(chǎn)量急劇提升，品質(zhì)下降很多，客戶投訴上升。08年領導專門成立專項改善小組，由品質(zhì)部經(jīng)理帶隊解決問題，同時將我們激光焊單獨劃出來成立一個車間。經(jīng)過08年一整年的努力，09、10漏液投訴均控制到15起以內(nèi)，未出現(xiàn)漏液電池退貨及批量性報廢。（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十三頁，共九十七頁。原則三：全員參與----

實現(xiàn)以顧客為關注焦點的前提條件之一各級人員都是組織之本，只有充分參與，才能使他們才干為組織帶來收益.我們的問題：現(xiàn)階段還停留在領導說什么我們就做什么的基礎上，這使得我們的品質(zhì)管理很難推動下去。改善：全員參與必須有一個考核流程支持。我們有嗎？（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十四頁，共九十七頁。原則四：過程方法---

提高管理效率的有效手段將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更有效的得到期望的結果.分為二部分：1.品質(zhì)監(jiān)控，由品管完成。2.生產(chǎn)監(jiān)控，QC是主體，組長、領班監(jiān)督和組織人員改善?，F(xiàn)在我們做的怎樣？（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十五頁，共九十七頁。原則五：系統(tǒng)的管理方法將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理、有助提高實現(xiàn)目標的有效性.包括：異常處理流程、新產(chǎn)品評估流程、新設備評估流程、新工藝評估流程、設

備定期維護流程、現(xiàn)有設備定期評估流程我們那些流程在做？（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十六頁，共九十七頁。原則六：持續(xù)改善一種管理理念，是滿足客戶需求的活動，總體業(yè)績應當為組織的一個永恒目標.我們有持續(xù)改善團隊嗎？改善團隊的成員大家知道么？改善團隊的目標進度大家知道嗎？我們的領班、組長、QC、品管有參加QCC圈嗎？我們改善團隊下有幾個QCC圈？我們的領導在做什么？（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十七頁，共九十七頁。原則七：基于事實的決策方法有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上.我們有基于現(xiàn)狀的解決方案嗎？有但是為什么還是做不好？1.大家沒做好。2.大家不知道。3.方法本身就是錯的。（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十八頁，共九十七頁。原則八：互利的供方關系組織與供方是相互依存的，互利的關系，增強雙方價值觀.這點我們內(nèi)部不考慮，主要是供應商有沒有和我們站在同一陣線上。（三）品質(zhì)管理的八大原則第三十九頁，共九十七頁。（四）樹立良好的品質(zhì)觀更深角度的理解品質(zhì)、質(zhì)量和Quality：

品質(zhì)，意味著做人要有品味，做事也要有品味，這樣，做出來的東西才好。 質(zhì)量，意味著有質(zhì)，才有量，道出了東西的好壞和賣出去的數(shù)量之間的關系 品質(zhì)這種說法重于過程，而質(zhì)量這種說法則強調(diào)結果。其實就個人而言，更喜歡品質(zhì)這種譯法。

第四十頁，共九十七頁。從ISO的角度理解品質(zhì)的定義 所謂品質(zhì)，就是一組固有特性滿足要求的程度。 特性即可區(qū)分的特征：分為固有特性和附加特性。(關鍵,重要,次要)

要求即明示的、通常隱含的、必須履行的需求和期望。 品質(zhì)可以用好、壞等形容詞進行定義，也有廣義的和狹義的區(qū)分，另外，品質(zhì)也有時效性。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---ISO的理解第四十一頁，共九十七頁。1.產(chǎn)品的適用性:(使用角度看品質(zhì))產(chǎn)品必須滿足規(guī)定或潛在的需要,這種需要可以是技術規(guī)范中明定的要求,也可能是未注明的,但用戶在使用過程中實際存在的需要.

“需要”是動態(tài)的/變化的/發(fā)展的和相對的,隨時間/地點/使用對象/和社會環(huán)境的變化而變化;2.產(chǎn)品的符合性:(制造角度看品質(zhì))

在產(chǎn)品的適用性的前提下,是產(chǎn)品特征和特性的總和.

品質(zhì)的關鍵是要滿足需要﹐需要應加以表征,必須轉化成有指標的特性和特征來加以衡量.如:產(chǎn)品的可用性/安全性/經(jīng)濟性/環(huán)保性/可靠性/美觀性等ISO9000中品質(zhì)的兩個層次（四）樹立良好的品質(zhì)觀---ISO的理解第四十二頁，共九十七頁。為什么要講品質(zhì)意識？ 品質(zhì)的概念有了，但對企業(yè)來講，更為重要的是要樹立起良好的意識品質(zhì)（即品質(zhì)觀）。良好的品質(zhì)意識是企業(yè)發(fā)展所必須建立的，而這種品質(zhì)意識必須融入企業(yè)文化中，并使之貫徹到全體員工的行動中，真正地讓這種品質(zhì)意識服務于企業(yè)運作的方方面面，最終確保產(chǎn)品品質(zhì)及顧客滿意，這才是我們強調(diào)品質(zhì)意識的根本。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---why？第四十三頁，共九十七頁。品質(zhì)是要客戶至上的！品質(zhì)是價值和尊嚴的起點！品質(zhì)就是別人愿意用兩倍以上的價錢來買你的東西，而且買到后還很高興！品質(zhì)是設計、制造出來的，決不是檢驗出來的！品質(zhì)部的功能，應當是良好流程的設計師和執(zhí)行的監(jiān)督者，而不是受氣桶！(克勞士比)品質(zhì)就是你的產(chǎn)品出廠后，對社會造成損失的總和，損失越小，品質(zhì)越好，因此，從這個角度講，品質(zhì)意味著一種責任。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---信念第四十四頁，共九十七頁。品質(zhì)就是適用性，說白了，就是好用不好用，這個和我們的市場有關，品質(zhì)越好，可以促進市場份額的增加，相反，則導致市場份額的萎縮！品質(zhì)是一種習慣，是一種第一次就要把事情做好的決心和信心！品質(zhì)是要全員參與的，這就要求領導者要創(chuàng)造一個使員工能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，使其才干最大限度地為公司帶來收益！品質(zhì)是要用數(shù)據(jù)說話的，有效決策是基于對事實進行準確分析的基礎上，而不是單靠領導拍腦袋來決策！品質(zhì)管理，始于教育，終于教育?。ㄋ模淞⒘己玫钠焚|(zhì)觀---信念續(xù)第四十五頁，共九十七頁。品質(zhì)管理，現(xiàn)場第一(即刻前往現(xiàn)場,即刻了解現(xiàn)場實情,即刻處理現(xiàn)場問題)，要始終堅持“魔鬼盡在細節(jié)里”的信念,但細節(jié)并不意味著必須寫大量的文件！國情的考慮，不能當作做不好事的借口，而應是揚長避短的基礎！(成飛/日情日高)品質(zhì)應當靠系統(tǒng)來保證，但系統(tǒng)是手段，決不是目的！(ISO9004業(yè)績改進指南和美國馬德里奇國家品質(zhì)獎的要求)

標準化是品質(zhì)的基礎，不只是管理標準，更重要的是技術標準，要懂得尊重標準，特別是客戶的標準?！白叱鰧嶒炇?，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律”。品質(zhì)是要用錢來講的，“用錢來度量品質(zhì)是非常重要的，因為使高層管理者理解品質(zhì)的最好方式就是：美元”（朱蘭）以廣義的含義定義品質(zhì)﹐以下一制程即顧客﹐令其滿意﹒高階管理者要制定政策﹐決定長期的品質(zhì)目標﹐并親自率先領導﹒（四）樹立良好的品質(zhì)觀---信念續(xù)第四十六頁，共九十七頁。品管教育必須由上而下﹐必須訓練工人多種專長成為多職的工人﹒落實員工的規(guī)劃與實踐能力﹐以品質(zhì)管理循環(huán)(PDCA）推動品質(zhì)改善的輪子﹒品質(zhì)環(huán)是從識別需要到確定需要是否得到滿足的各階段中,影響品質(zhì)的相互作用的活動的概念模式。品質(zhì)環(huán)中所有活動都是品質(zhì)體系要素,是一個不斷運動和螺旋上升的過程,其動力來源于品質(zhì)改善.（四）樹立良好的品質(zhì)觀---信念續(xù)第四十七頁，共九十七頁。ISO9000的八項管理原則： 以顧客為關注焦點，領導作用，全員參與，過程方法，管理的系統(tǒng)方法，以事實為基礎的決策方法，持續(xù)改進，互利的供方關系關于TQC和6Sigma

沒有誰更厲害的說法，只有哪一種更適合企業(yè)的現(xiàn)狀。只是品質(zhì)管理的兩種觀念，或者說方法而已。企業(yè)的任務就是要了解其實質(zhì)內(nèi)涵并結合企業(yè)實際，選擇一種更為適合自己的方法予以應用。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---信念續(xù)第四十八頁，共九十七頁。4.1我們的品質(zhì)意識4.1.1“差不多”就行了，“零缺陷”是不可能的人們對商品、服務、環(huán)境中的任何細小問題或不足往往有兩種截然不同的態(tài)度：作為消費者時，特別挑疵；如：購物、餐飲、乘車、看電影等。而作為生產(chǎn)者或服務提供者時，差不多就行了，經(jīng)常要求別人接受。如：出現(xiàn)疵品、廢品；工作出錯、拖期等。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第四十九頁，共九十七頁。4.1我們的品質(zhì)意識漏檢案例一：（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十頁，共九十七頁。員工不自檢案例二：4.1我們的品質(zhì)意識激光焊接員工很少有人自檢，因為這樣耽誤產(chǎn)量，往往要等到QC或品管發(fā)現(xiàn)問題時才會停機。原因：我們沒有品質(zhì)意識，工資沒有考核員工一天報廢了多少電池。給大家看個計算題：員工每月工資：2000每天：67元電池平均單價：6元/pcs結論：1.反面結論：員工每天報廢11pcs電池，他的工資就全部沒有了。

2.正面結論：員工每天少報廢11pcs電池，他的工資應該是4000。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十一頁，共九十七頁。4.1我們的品質(zhì)意識4.1.2偷工減料早下班。

結果：批量電池存在安全隱患、員工被罰錢，有隱患的電池混入市場。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十二頁，共九十七頁。4.1.3工作好壞領導說了算4.1我們的品質(zhì)意識“領導說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“目標圓滿完成了”

——僅讓上司滿意是不夠的。“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。

——做得好不好，應由你的顧客說了算只有讓其他部門的人也滿意了，才算你“盡到了責任”所有客戶滿意是你工作優(yōu)劣的標準（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十三頁，共九十七頁。4.1.4產(chǎn)品只要有人買，即使不合格，也應該銷售，以增加企業(yè)收入，降低成本。4.1我們的品質(zhì)意識區(qū)別對待：有缺陷的不合格品：返工、返修、降級、報廢。輕微不合格（不造成產(chǎn)品缺陷）：適當讓步處置。讓步處置方式不宜常用.找借口,說服顧客接收貨物海信:

市場銷售再火爆，提貨的人再急，質(zhì)檢員不能急，寧可喪失暫時的份額，也不允許讓質(zhì)量破壞長遠的市場。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十四頁，共九十七頁。4.1.5出現(xiàn)質(zhì)量問題時總是找借口辯解4.1我們的品質(zhì)意識當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，總是說：“我以為．．．”“我以前一直是這樣干的”；“×××讓我這樣做的”“標準降低一點沒關系”“修一修，還是可以賣出去的”“這種事為什么不去問其他部門的領導？”（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十五頁，共九十七頁。在生產(chǎn)過程中被發(fā)現(xiàn)的問題一定也能在市場（客戶）處被發(fā)現(xiàn)。所以：如果我們做起來次要，忙起來不要的話，產(chǎn)品品質(zhì)水平下降，市場處必定會反映出品質(zhì)下降的趨勢。品質(zhì)有隱患的產(chǎn)品，出貨到市場上，一定會被客戶發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題。這兩種情況都會造成我們在客戶處的品質(zhì)評分、信譽度下降，進而影響我們的訂單。品質(zhì)需要嚴格的，持之以恒的控制和提升。在品質(zhì)方面的時緊時松和任何投機性想法雖然在暫時對我們的贏利有一定幫助，但是從長期來看，因為不穩(wěn)定的品質(zhì)，我們的信譽度會下降，訂單會流失，損失就不僅僅是幾批電池了。4.2內(nèi)部品質(zhì)和外部品質(zhì)關系（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十六頁，共九十七頁。4.3如何樹立良好的品質(zhì)意識物質(zhì)層制度層精神層零缺陷理念

【管理哲理】成功的企業(yè)居首位的并不是先進的加工、檢測設備，工藝技術和嚴格的規(guī)章制度，而是強有力的質(zhì)量文化。（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十七頁，共九十七頁。4.4如何樹立良好的品質(zhì)意識品質(zhì)是要客戶至上的！品質(zhì)是價值和尊嚴的起點！品質(zhì)就是別人愿意用兩倍以上的價錢來買你的東西，而且買到后還很高興！品質(zhì)是設計、制造出來的，決不是檢驗出來的！品質(zhì)部的功能，應當是良好流程的設計師和執(zhí)行的監(jiān)督者，而不是受氣桶！品質(zhì)就是你的產(chǎn)品出廠后，對社會造成損失的總和，損失越小，品質(zhì)越好，因此，從這個角度講，品質(zhì)意味著一種責任。品質(zhì)就是適用性，說白了，就是好用不好用，這個和我們的市場有關，品質(zhì)越好，可以促進市場份額的增加，相反，則導致市場份額的萎縮！品質(zhì)管理，始于教育，終于教育?。ㄋ模淞⒘己玫钠焚|(zhì)觀---怎樣做？第五十八頁，共九十七頁。4.4如何樹立良好的品質(zhì)意識保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定可靠，我們要樹立1%的差錯就是100%的問題的觀念。品質(zhì)是一種習慣，是一種第一次就要把事情做好的決心和信心！我們應該努力的目標是﹕第一次就把事情完全做好﹐也就是達到“零缺陷”的質(zhì)量管理。這是質(zhì)量管理的一個全新境界﹐它將質(zhì)量管理的重點﹐由事后檢查轉向生產(chǎn)過程中的控制及事前預防﹔同時﹐它不認同“人難免會犯錯誤”這種根深蒂固的看法﹐主張任何缺陷都不能接受﹐不論缺陷大小?！叭毕莶皇敲赓M的，制造缺陷的人將不得不為此做出補償”。劣質(zhì)意味著未在第一次就報把事情做好，導致時間的浪費、材料的損失、對他人造成不便、個人的壓力和緊張（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第五十九頁，共九十七頁。4.4如何樹立良好的品質(zhì)意識品管及品質(zhì)領班：不放過一個錯誤！發(fā)現(xiàn)問題立即通知相關人員現(xiàn)場解決！看到不良品和不規(guī)范操作心里難受！公正、客觀反映問題，對事不對人！遇到問題一定要找到真正原因！把好每一個關口，不讓不良品進入，也不讓不良品流出！潛在問題及時發(fā)現(xiàn)和解決！

不合格就得從來?。ㄋ模淞⒘己玫钠焚|(zhì)觀---怎樣做？第六十頁，共九十七頁。4.4如何樹立良好的品質(zhì)意識機修及機修領班修機完檢查有沒有遺漏的地方！在品管檢驗合格后才能放心離去！確認沒有產(chǎn)生新的不良！修機必須達到產(chǎn)品品質(zhì)的要求！產(chǎn)品的任何缺陷都應該關注，確認不是機器造成的！無異常時呆在產(chǎn)線上，做到隨叫隨到！機器維護工作要認真落實，細到每個螺絲釘！找找自己的工具丟到哪里了！（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第六十一頁，共九十七頁。生產(chǎn)員工及生產(chǎn)領班品質(zhì)三檢：確認來料品質(zhì)、確認本工位加工條件、確認交付給下道工序的產(chǎn)品品質(zhì)！每個員工都是檢驗員，不接受不良品、不制造不良品、不后流不良品！同樣的錯誤不能重復發(fā)生三次?。ㄖ挥性僖辉俣瑳]有再三再四）認識良品、理解不良原因和后果、不產(chǎn)生不良！不要打著降低品質(zhì)成本的幌子將不良品放下去！不要只看到產(chǎn)量和效率，還要看到你做的產(chǎn)品自己敢不敢用！齊心協(xié)力才能將品質(zhì)做好！4.4如何樹立良好的品質(zhì)意識（四）樹立良好的品質(zhì)觀---怎樣做？第六十二頁，共九十七頁。品質(zhì)意識養(yǎng)成的五個階段

階段

項目第1價段:無知第2價段:覺醒第3價段:啟蒙第4價段:懂事第5價段:成熟管理當局的

認識和態(tài)度對品管是管理工具這點懵懂無知,易于將“品質(zhì)問題”歸罪于品管部認知品質(zhì)管理可能有價值,卻不愿提供金錢或時間讓其完全實現(xiàn)在品質(zhì)改進計劃的過程中,逐漸了解品質(zhì)管理,因而轉變?yōu)橹С趾蛶椭鷧⑴c、了解品質(zhì)管理的精髓,確認他們個人在持續(xù)強調(diào)中所扮演的角色認為品質(zhì)管理是公司制度上絕對必要的一環(huán)品管組織的

地位品管部位在制造部或工程部之后,檢驗可能不屬于品管部,強調(diào)的是鑒定和甄別一位比較行的人可能出掌品管部,但仍強調(diào)鑒定和順利生產(chǎn),隸屬于制造部或其它部門品管部直接向高層管理當局報告,所有鑒定工作皆予合并,品管部經(jīng)理在公司管理上擔任一個角色品管部經(jīng)理是公司的高皆人員;能有效地提出報告和采取預防措施;參與處理消費訴訟和特別任務分配品管部經(jīng)理為公司的董事,預防是工作的重點,品質(zhì)是思想的領導者問題的處理問題發(fā)生后即起爭論/沒有解答/定義不足,多是叫喊和控訴主要問題都設立小組去解決,長期的答案則無人去訴求建立有改正行動的溝通管道,公然地面對問題,并進然有序予以解決問題在醞釀期就已發(fā)現(xiàn),所有部門都能對建義和改進公開計論除非在非常不尋常的情況下,問題皆能預防品質(zhì)成本

(銷售額%)報告:不知道

實際:20%報告:3

實際:18報告:8

實際:12報告:6.5

實際:8報告:2.5

實際:2.5公司品質(zhì)狀

況的總結“我們不知道為什么我們有品質(zhì)上的問題?！薄袄鲜怯衅焚|(zhì)上的問題是絕對必要的嗎?”“透過管理當局的承諾和品質(zhì)改進,我們正找出和解決我們的問題?！薄邦A防缺點是我們經(jīng)營中例行工作的一部分?！薄拔覀冎罏槭裁次覀儧]有品質(zhì)上的問題?！保ㄋ模淞⒘己玫钠焚|(zhì)觀第六十三頁，共九十七頁。全面品管哲學顧客滿意務實理念的貫徹

追求卓越的精神求新求實的推進全員參與的團隊訂定目標衡量成果,方針展開檢討品質(zhì)計劃訓練教育計劃P推行D檢討C行動A解訣問題步驟品管七大手法統(tǒng)計分析手法標準化同仁參與品質(zhì)小組QITQCC理念:

品質(zhì)是經(jīng)營管理出來的策略:

全員參與/流程導向重點:

經(jīng)營文化管理品質(zhì)高層管理的參與及領導重視教育訓練持續(xù)改善（四）樹立良好的品質(zhì)觀---信念續(xù)第六十四頁，共九十七頁。什么是品質(zhì)成本？

品質(zhì)成本：品質(zhì)成本是組織用來顯示品質(zhì)活動對財務影響的一種方法。在與品質(zhì)相關的活動中附加上財務數(shù)據(jù)進行說明，可以找出哪些是品質(zhì)改進的重大機會，從而將過程改進努力集中在那些有更高潛在盈利的地方。（五）談談品質(zhì)成本第六十五頁，共九十七頁。管理成本失敗成本外部損失成本內(nèi)部損失成本鑒定成本預防成本品質(zhì)成本通常分為預防成本、鑒定成本和失敗成本，其中失敗成本以分為內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。（五）談談品質(zhì)成本第六十六頁，共九十七頁。預防成本

防止在產(chǎn)品和服務中出現(xiàn)不良品質(zhì)的有關活動的成本，包括新產(chǎn)品設計評審、品質(zhì)策劃、供方品質(zhì)調(diào)查、過程能力評價、品質(zhì)改進團隊會議以及品質(zhì)教育與培訓費用。

鑒定成本 為了保證符合品質(zhì)標準和運行要求，對產(chǎn)品和服務進行測量、評定或檢查有關的成本。其中包括原材料采購的入廠與貨源地檢驗和試驗的費用用認、驗證及檢查活動的費用；產(chǎn)品、服務或過程審核的費用；量具和試驗設備的校準，包括相關供方、材料和外部服務的費用。（五）談談品質(zhì)成本第六十七頁，共九十七頁。內(nèi)部失敗成本

指發(fā)生在產(chǎn)品提供給顧客之前，例如對產(chǎn)品進行返工和修理，重新檢驗和重新試驗、材料降級、庫存積壓、非預期的故障停機以及內(nèi)部溝通不暢造成的延誤等費用。外部失敗成本

發(fā)生在產(chǎn)品或服務提交給顧客之后。包括處理顧客投訴、外場服務、顧客退貨、保修，產(chǎn)品召回以及產(chǎn)品的民事訴訟等。（五）談談品質(zhì)成本第六十八頁，共九十七頁。預防成本：

A.品質(zhì)策劃費用

﹔B.過程控制費用

﹔C.客戶調(diào)查費用

﹔D.品質(zhì)培訓以及提高工作能力的費用

﹔E.產(chǎn)品設計鑒定/生產(chǎn)前預評審費用

﹔F.品質(zhì)體系的研究和管理費用

﹔G.供貨商評價費用

﹔H.其它預防費用

﹔（五）談談品質(zhì)成本第六十九頁，共九十七頁。鑒定成本：

A.外購材料的試驗和檢驗費用

﹔B.實驗室或其它計量服務費用

﹔C.檢驗費用

﹔D.試驗費用

﹔E.核對工作費用

﹔F.試驗和檢驗裝置的調(diào)整費用

﹔G.試驗﹑檢驗的材料與小型品質(zhì)設備費用

﹔H.品質(zhì)審核費用

﹔G.顧客滿意調(diào)查費用

﹔（五）談談品質(zhì)成本第七十頁，共九十七頁。內(nèi)部失敗成本：

A.報廢損失費

﹔B.返工或返修損失費

﹔C.降級損失費

﹔D.停工損失費﹔E.產(chǎn)品品質(zhì)事故處理費

﹔F.內(nèi)審及外審缺失糾正費用

﹔G.其它內(nèi)部故障費用

﹔（五）談談品質(zhì)成本第七十一頁，共九十七頁。外部失敗成本：

A.投訴費

﹔B.產(chǎn)品售后服務及保修費

﹔C.產(chǎn)品責任費

﹔D.其它外部損失費﹔

（五）談談品質(zhì)成本第七十二頁，共九十七頁。品質(zhì)成本分析兩個重要準則認識到品質(zhì)成本是判別改進活動是否合適并度量改進效果的一種工具 認識到所包含的不必要的無意義的活動分析的要點 所有的科目的分析均必須和良率的變化鏈接在一起，分析的要點是在成本（隨時間）趨勢不良或成本向不良方向發(fā)生突變，從中找出改進的機會在預防、鑒定成本增加時，良率會向一個好的方向發(fā)展，損失成本便會減少。預防、鑒定成本減少，良率會向一個壞的方向發(fā)展，損失成本增加。品質(zhì)成本分析的要點在于針對各成本項目所占份額尋找一個合理的比例，并使品質(zhì)成本總額占整個銷售收入最低。（五）談談品質(zhì)成本第七十三頁，共九十七頁。品質(zhì)成本總額品質(zhì)良率注1注2注3好由變壞由低變高典型的品質(zhì)成本分析曲線（五）談談品質(zhì)成本第七十四頁，共九十七頁。對上一頁的圖示說明：注1：所示曲線為預防、鑒定成本和良率的變化，從圖中可以看出，預防、鑒定成本越高，良率越好，預防鑒定成本不足，將導致良率明顯變壞。注2：所示曲線為損失成本和良率的變化，從圖中可以看出，良率好，當然損失成本也小，良率變差，損失成本將急劇攀升。注3：所示曲線為注1曲線和注2曲線的迭加，反應了品質(zhì)總成本和品質(zhì)良率的關系，良率高時，預防、鑒定成本占品質(zhì)總成本比例較大，相對來說，損失成本較?。涣悸实蜁r，預防、鑒定成本投入不足，損失成本將明顯增加。但因為不可能無限度投入預防、鑒定成本，且良率攀升到某個極限后，再往上提升，可能投入的成本遠遠大于所獲得的收益。故在良率允許的前提下，要找到一個平衡點，這個平衡點下，品質(zhì)總成本最低，上圖所示曲線所對應的點即為理想的平衡點，我們所做的改進，就是力爭將此平衡點向左（即好的方向）平移。注4：品質(zhì)良率，好當然是指零缺陷，壞的，即右邊的坐標點，有可能是90%，也可能是80%，其具體值，依企業(yè)實際運作水準而定。（五）談談品質(zhì)成本第七十五頁，共九十七頁。品質(zhì)成本在企業(yè)營業(yè)額所占比例：(A)品質(zhì)管理大師克勞斯比(PhilipCrosby)

估計為20％～40％。(B)品質(zhì)管理大師費根堡(A.V.Feigenbaum)

估計為10％～40％。(C)英國一項調(diào)查估計約為20%～35%。（五）談談品質(zhì)成本第七十六頁，共九十七頁。1.四個階段：1.1P階段（PLAN）：制定方針、目標、活動計劃等項目.1.2D階段（DO）：按照P階段所制定計劃腳踏實地去執(zhí)行.1.3C階段（CHECK）：按計劃執(zhí)行過程及執(zhí)行完了以后，對執(zhí)行狀況、結果進行檢查、測試，并和原來計劃進行對比，總結成功的經(jīng)驗，找出存在問題.1.4A階段（ACTION）：要把成功的經(jīng)驗加以肯定，形成標準，對與失敗的教訓加以總結.

計劃P檢查C改善A實施D（六）品質(zhì)管理常用方法---PDCA第七十七頁，共九十七頁。2.基本類型：2.1完整的循環(huán)：四個階段的循環(huán)必須是完整的，一個都不能少。2.2逐步上升的循環(huán)：PDCA循環(huán)的四個階段要周而反復地轉動，每一次轉動又都應具有新的目標和內(nèi)容，如圖：

2.3大中套小的循環(huán)：在品質(zhì)管理工作中運用PDCA循環(huán)，要把握大環(huán)套小環(huán)、環(huán)環(huán)相扣。上一級是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級是上一級循環(huán)的保證。如圖：

PADCPADCPDCA計劃P檢查C改善A實施D計劃P檢查C改善A實施D原有水平新的水平（六）品質(zhì)管理常用方法---PDCA第七十八頁，共九十七頁。5W2H法

：

Why：

為何----為什么要如此做？

What：

何事----做什么？準備什么？

Where：何處----在何處進行最好？

When：

何時----什么時候開始？什么時候完成？

Who：

何人----誰去做？

How：

如何----如何做？

How

much：成本如何？（六）品質(zhì)管理常用方法---5W2H第七十九頁，共九十七頁。頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱腦力激勵法，可以有效地識別問題的可能解決辦法和潛在的品質(zhì)改進機會。一般應用在分析討論會議中，特別是QC小組會議

、品質(zhì)分析會議等。

在運用頭腦風暴法時應注意以下幾個問題：

1.禁止批評：不準批評和反對他人的意見；

2.自由奔放：盡情地想象，自由地發(fā)言，真正做到知無不言、言無不盡；

3.歡迎多提觀點：提出的觀點越多越好；

4.結合改善：與別人的意見相結合，不斷啟發(fā)和改善自己的想法；

5.如實記錄：對任何人的發(fā)言包括相反的意見都要如實記錄下來。一是獲得全面的信息，二是給人以重視感，從心理上感召他人多發(fā)表意見。（六）品質(zhì)管理常用方法---

BrainStorming第八十頁，共九十七頁。Man---人Machine---機Material---料Method---法Measurement---測量Environmental---環(huán)（六）品質(zhì)管理常用方法---

5M1E（魚骨圖）第八十一頁，共九十七頁。品管七大手法:

1)特性要因圖:從現(xiàn)象中找原因;

2)直方圖:全盤觀察;

3)檢查表:易于找到資料;

4)柏拉圖:選擇重要問題;

5)層別法:就一問題鉆研;

6)管制圖:從圖解中深入探討;

7)散布圖:找出因果關系.

第一招:查檢集數(shù)據(jù)

第二招:柏拉抓重點第三招:魚骨追原因第四招:直方顯分布第五招:管制找異常第六招:散布看相關第七招:層別作解析（六）品質(zhì)管理常用方法---

QC7Tools第八十二頁，共九十七頁。5S:清理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seiso）整潔（Seiketsu）素養(yǎng)（Shitsuke）（六）品質(zhì)管理常用方法---

5S第八十三頁，共九十七頁。QCC是指在生產(chǎn)現(xiàn)場或工作崗位上的職工自愿組織起來，運用品質(zhì)管理的基本理論和方法，開展群眾性的品質(zhì)管理活動的小組，解決工作場所存在的問題，以達到品質(zhì)改善的目的。QC小組活動步驟（PDCA）

①

活動課題的選擇：選題范圍

：提高改善產(chǎn)品品質(zhì)的課題；降低損耗的課題；優(yōu)化環(huán)境的課題；改善管理的課題；提高職工素質(zhì)的課題。②

現(xiàn)狀的調(diào)查：通過調(diào)查表或其他形式，運用數(shù)據(jù)說話的方式明確所要解決的問題，并確定解決問題的主攻方向，為設定目標提供依據(jù)。

③設定目標：制定的目標應是經(jīng)過大家的努力可以達到的。

④原因分析：運用恰當?shù)墓ぞ?，把現(xiàn)狀調(diào)查的主要問題按人、機、料、法、環(huán)、測等六大因素⑤制定對策：一般以對策表的形式列出具體項目，在制定對策表時，應采用5W2H法

⑥實施對策:按制定的對策或計劃執(zhí)行。

⑦效果檢查驗證。

⑧鞏固措施：根據(jù)檢查的結果進行總結，并納入有關的標準、作業(yè)指導書、制度和規(guī)定之中，以鞏固已取得的成績，同時防止類似問題再發(fā)生（六）品質(zhì)管理常用方法---

QCC第八十四頁，共九十七頁。“三全—多樣”的基本要求:

1、全過程的品質(zhì)管理

(1)預防為主、不斷改進的思想。(2)為顧客服務的思想。顧客有內(nèi)部和外部之分：外部的顧客可以是最終的顧客，也可以是產(chǎn)品的經(jīng)銷商或再加工者；內(nèi)部的顧客是企業(yè)的部門和人員。2、全員的品質(zhì)管理

(1)必須抓好全員的品質(zhì)教育和培訓。(2)要制訂各部門、各級各類人員的品質(zhì)責任制，明確任務和職權，各司其職，密切配合，以形成一個高效、協(xié)調(diào)、嚴密的品質(zhì)管理工作的系統(tǒng)。(3)要開展多種形式的群眾性品質(zhì)管理活動，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和當家作主的進取精神。3、全企業(yè)的品質(zhì)管理

(1)從組織管理的角度來看,“全企業(yè)的品質(zhì)管理”就是要求企業(yè)各管理層次都有明確的品質(zhì)管理活動內(nèi)容。(2)從品質(zhì)職能角度看，要保證和提高產(chǎn)品品質(zhì)，就必須將分散在企業(yè)各部門的品質(zhì)職能充分發(fā)揮出來。

4、多方法的品質(zhì)管理

(1)QC7大手法(新/舊)

(2)品質(zhì)功能展開(QFD)(3)田口方法(4)故障模式和影響分析(FMEA)(5)頭腦風暴法(Brainstorming)(6)六西格瑪法(7)水平對比法(Benchmarking)(8)業(yè)務流程再造(BPR)（六）品質(zhì)管理常用方法---

TQM第八十五頁，共九十七頁。DMAIC:Define---定義,尋找品質(zhì)關鍵點Measure---測量,挑選品質(zhì)關鍵特性

---確定品質(zhì)規(guī)范

---驗證測量系統(tǒng)的有效性Analysis---計算當前品質(zhì)水平

---確定改進目標

---尋找影響品質(zhì)的因素Improve---篩選品質(zhì)關鍵因素

---建立品質(zhì)與因素之間的關系

---確定操作規(guī)范Control---驗證因素測量系統(tǒng)的有效性

---確定改進后的品質(zhì)水平

---使改善得以持續(xù)（六）品質(zhì)管理常用方法---

6Sigma第八十六頁，共九十七頁。1.客戶：指接受產(chǎn)品的組織或個人。（有外部客戶及內(nèi)部客戶）2.識別客戶的途徑