如何建立人力資源管理的平臺和企業(yè)文化

在一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到發(fā)展階段，再到成熟階段，或者到更高的一個層次，人力資源管理的重要性不可替代地被逐步顯現(xiàn)出來，當(dāng)人力資源管理的理論在被不斷升華的過程中，“以第一頁，共六十六頁。人為本”的思想至始致終都是作為人力資源管理的核心。但要實現(xiàn)人力資源管理的幾大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理）的第二頁，共六十六頁。功能，我們必須建立一個人力資源管理的平臺，也就是一個良好的組織環(huán)境和運行機(jī)制。為什么要一個這樣的平臺呢？HR的理論起源是建立在什么之上的呢？在我們分析和前瞻人力第三頁，共六十六頁。資源管理思想的歷史發(fā)展軌跡時，可知人力資源管理理論最早是以西方資本主義國家發(fā)達(dá)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化為大前提，是在西方的現(xiàn)代七大管理學(xué)派①（見論文后注釋）中產(chǎn)生出來第四頁，共六十六頁。的，真正被引進(jìn)到中國的本土企業(yè)不到十年的時間，在這十年的時間里，大多企業(yè)經(jīng)歷了從理論的認(rèn)識到觀念的改變；從形式到具體的實踐的過程，如從傳統(tǒng)的人事靜態(tài)管理（人員自第五頁，共六十六頁。然發(fā)展）到人力資源的動態(tài)管理（量才使用、人盡其才以及職業(yè)生涯規(guī)劃）；從制度控制和物質(zhì)激勵到人性化的管理；從人事制度的呆板的照章辦事到科學(xué)地績效考評；從側(cè)重于日常第六頁，共六十六頁。事務(wù)的執(zhí)行到HR的戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)該說有了一個明顯的“量變”，但是“質(zhì)變”不明顯，嚴(yán)格地說沒有看到很好的效果，也就沒有有效地發(fā)揮出人力資源部門應(yīng)有的作用。究其原因，第七頁，共六十六頁。我們可以通過下面的案例來發(fā)現(xiàn)其中的問題：本人曾有幸目睹兩個這樣的實例。第一個是港資三來一補(bǔ)企業(yè)，產(chǎn)品是高中檔內(nèi)衣，客戶主要分布在歐美市場，2000年這家公司有幸第八頁，共六十六頁。和歐洲的一家大客戶C&A簽下幾個單，簽單時客戶就坦言：除了對交期、質(zhì)量方面的嚴(yán)格要求外，還有一個未列到合同里面的附加條款，就是要求廠家符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)的國際勞工法規(guī)第九頁，共六十六頁。，而且客戶會委托專業(yè)稽查人員作每年一次的稽查，希望廠家配合。當(dāng)時廠家的老總想到時候作臨時的規(guī)避應(yīng)該沒有太大問題，豈料，客戶的稽查人員進(jìn)了車間，總經(jīng)理還不知道，結(jié)第十頁，共六十六頁。果可想而知，這個客戶第二年的訂單減少了50%以上。這里面的問題一方面說明企業(yè)在追求利潤增長和持續(xù)發(fā)展的同時，必然要考慮到企業(yè)成長和社會規(guī)范、法律法規(guī)的普及是同步第十一頁，共六十六頁。的；另一方面，企業(yè)為提高國際市場競爭力，不僅僅是搞好產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)就能做大尤其在TWO之后國際間的合作，國外的許多大公司看好的是企業(yè)健全的機(jī)制和先進(jìn)的管理體系。第十二頁，共六十六頁。第二個案例是一家中型港資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是OEM外來加工，產(chǎn)品是出口日本的音響制品，企業(yè)規(guī)模3000人。這家企業(yè)在很早就通過了ISO9000的國際質(zhì)量體系的認(rèn)證，第十三頁，共六十六頁。在2002年通過了ISO14000的國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)的體制基本上是完善的，體系運行好象沒有什么問題，于是在一次管理會議上提出2002年度要進(jìn)行第十四頁，共六十六頁。績效考評，并責(zé)成人力資源管理部門組成績效考評小組，各部門要全力配合。人力資源部門負(fù)責(zé)人在作調(diào)查分析后覺得在時間進(jìn)度上有問題，就在會后對總經(jīng)理解釋實施績效考評必須第十五頁，共六十六頁。應(yīng)有的一些準(zhǔn)備工作：如現(xiàn)企業(yè)首先要進(jìn)行工作分析、關(guān)于績效考評的相關(guān)培訓(xùn)和宣導(dǎo)、從目標(biāo)管理開始過渡等等。但總經(jīng)理考慮后，說這樣時間拖得太長，是不是可以這樣：先在一第十六頁，共六十六頁。個部門做試一試，如果可行則在全公司推廣。本來這樣的建議無可非議，但是后來……人力資源部門在品質(zhì)部門實施績效考評后，結(jié)果并不理想，尤其是數(shù)據(jù)不客觀和大多數(shù)的現(xiàn)場管第十七頁，共六十六頁。理人員具有很強(qiáng)的排斥心理，在公司的管理會議上，總經(jīng)理認(rèn)為現(xiàn)場管理人員的心態(tài)有問題，在企業(yè)文化方面要下功夫。然后人力資源部門的負(fù)責(zé)人在會后又開始分析公司企業(yè)文化，第十八頁，共六十六頁。制定相關(guān)計劃和對策等等，至于績效考核的事，以后再說吧……在這兩個案例中，有兩個問題點：其一是企業(yè)的機(jī)制不完善，沒有建立人力資源管理的平臺；其二是沒有結(jié)合企業(yè)自身第十九頁，共六十六頁。的實際情況靈活地運用HR管理相關(guān)方法。基于以上的分析，如何規(guī)范企業(yè)機(jī)制，建立人力資源管理的平臺是首要的因素。第一、完善企業(yè)機(jī)制，建立良好的組織環(huán)境和人力資源管理第二十頁，共六十六頁。平臺。首先，什么是企業(yè)的機(jī)制？對一個正規(guī)的組織或一個企業(yè)而言：它是企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)社會責(zé)任等核心內(nèi)容和依存于這些核心內(nèi)容的組織架構(gòu)體系、各第二十一頁，共六十六頁。項制度規(guī)范、人力資源系統(tǒng)和企業(yè)文化幾個方面組成。有一人經(jīng)典的例子很能說明機(jī)制的重要性。在哈佛的經(jīng)典管理理論案例里面有這樣一個比喻，叫“房子理論”。世界500強(qiáng)所第二十二頁，共六十六頁。以成為500強(qiáng)，首先是因為他們的機(jī)制是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和社會發(fā)展規(guī)律的，形象一點說：一個企業(yè)好比一座房子。房頂好比是企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、品牌戰(zhàn)第二十三頁，共六十六頁。略；房子的墻壁好比是資金流、物流；房子的地基好比是企業(yè)的機(jī)制。所以世界500強(qiáng)都比房頂、墻壁，而且做得很好。那么，怎樣的經(jīng)營理念、宗旨、目標(biāo)、企業(yè)精神才是符合當(dāng)?shù)诙捻?，共六十六頁。前市場?jīng)濟(jì)和現(xiàn)代社會發(fā)展需要的？我們?nèi)绾伟堰@些精神的東西變成實質(zhì)的、可行的企業(yè)管理制度和流程？如何在執(zhí)行在中完善它？則是人力資源部門建立組織環(huán)境和HR管理平臺的第二十五頁，共六十六頁。首要環(huán)節(jié)。對于企業(yè)機(jī)制，不論是企業(yè)的經(jīng)營者在策劃企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、品牌戰(zhàn)略，還是管理者在制定管理制度、產(chǎn)品運用流程時，都要考慮到企業(yè)所在地區(qū)的第二十六頁，共六十六頁。文化觀念、風(fēng)俗道德、法律法規(guī)的相關(guān)約束條件，只有在與這些要素不發(fā)生大的沖突下，再列出制度的條條框框，同時必須意識到與這此要素的差距，并在企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中納入第二十七頁，共六十六頁。這些未完善的部分，這就是完成了機(jī)制的第一步：合法化；接下來的問題是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的特色制定管理程序的流程，流程決定之后，還有一個重要的問題就是制度的人性化研究，眾第二十八頁，共六十六頁。所周知，制度具有“兩面性”，即對企業(yè)職工的行為規(guī)范的約束和對職工的人性化傷害。所以在審議的階段應(yīng)有工會的代表或職工代表、各個管理階層、技術(shù)階層的代表、公司老總等第二十九頁，共六十六頁。全體的參與，以提高決策的民主化。經(jīng)過決策到了執(zhí)行階段，就有一個執(zhí)行和監(jiān)督的問題，執(zhí)行部門是否獨立？監(jiān)督的部門不應(yīng)跟執(zhí)行部門同一部門，執(zhí)行的大量工作實際上是企業(yè)的第三十頁，共六十六頁。各階主管來做，人力資源部門應(yīng)是主導(dǎo)監(jiān)督跟進(jìn)執(zhí)行部門，人力資源部門的主要工作是進(jìn)行工作跟蹤和分析在執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題，才能做到有效的改善。而企業(yè)的管理體系得以良第三十一頁，共六十六頁。性循環(huán)。在一個企業(yè)，人力資源管理的平臺依存于組織環(huán)境中，且人力資源為組織環(huán)境的第一大要素。當(dāng)企業(yè)機(jī)制和組織環(huán)境融為一體的時候，人力資源管理的平臺就有了一個有力的第三十二頁，共六十六頁。存載體。組織環(huán)境為人力資源管理提供配置資源、機(jī)會、限制，這些將決定人力資源管理真正意義和存在性；當(dāng)人力資源管理能夠提供組織環(huán)境所需要的人才和勞動生產(chǎn)率，并為組織第三十三頁，共六十六頁。環(huán)境所接受時，人力資源管理才能在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展和為企業(yè)帶來動力。所以，企業(yè)機(jī)制、組織環(huán)境和人力資源管理平臺是相互依存和相互作用的關(guān)系。而優(yōu)化組織環(huán)境是建立人力資第三十四頁，共六十六頁。源管理平臺的必要條件。第一是組織的運作體系必須建立在不斷完善的企業(yè)機(jī)制之上；第二是在組織體系中必須貫徹人力資源管理的核心思想（以人為本，開發(fā)和利用人力資源產(chǎn)生效第三十五頁，共六十六頁。益）；第三是人力資資源部門在組織的體系中應(yīng)有重要位置必須明確。第二、建立有特色的企業(yè)文化，提煉文化力并使之成為企業(yè)核心競爭力的主導(dǎo)。企業(yè)文化是企業(yè)觀念文化、物質(zhì)第三十六頁，共六十六頁。形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。觀念形態(tài)文化和制度形態(tài)文化是構(gòu)成企業(yè)文化觀念的一個方面。關(guān)于物質(zhì)形態(tài)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的活動中（包括工作環(huán)境的感情及審美意第三十七頁，共六十六頁。識、采用這種經(jīng)營方式的原因）所折射出來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特色、技術(shù)特色、管理特色及企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為對社會的影響。所謂文化力，就是文化作用于人所產(chǎn)生的效應(yīng)。也可以說是文化第三十八頁，共六十六頁。中存在的力量，精神力、道德力、輿論力等等都是文化力的具體形式。建立一種具有特色的企業(yè)文化，讓企業(yè)的文化力為企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生效益，從而成為企業(yè)核心競爭力的主導(dǎo)。這才第三十九頁，共六十六頁。是企業(yè)文化的最高目標(biāo)。建立企業(yè)的文化，并形成企業(yè)文化力，并非一朝一夕之事，需要在企業(yè)經(jīng)營的各個方面入手，一般來講，包括以下幾個方面：⑴企業(yè)現(xiàn)階段文化的識別。企業(yè)第四十頁，共六十六頁。文化中精神層面的識別，首先應(yīng)該在企業(yè)的經(jīng)營者那里，搞清楚企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營宗旨是什么，了解企業(yè)經(jīng)營者的以企業(yè)發(fā)展的大概思路；然后應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)作基本的分析第四十一頁，共六十六頁。：如你的企業(yè)是屬于服務(wù)導(dǎo)向型還是生產(chǎn)經(jīng)營型？在生產(chǎn)經(jīng)營型里面是屬于訂單生產(chǎn)型還是屬于庫存生產(chǎn)型？企業(yè)獨有的經(jīng)營方式和經(jīng)營特色是什么？然后分析企業(yè)的管理模式是什么第四十二頁，共六十六頁。樣的模式？即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段（是創(chuàng)業(yè)階段？是發(fā)展階段？還是成熟階段？或者是過度時期？）來分析當(dāng)前企業(yè)是生產(chǎn)導(dǎo)向型管理模式、還是技術(shù)導(dǎo)向性管理模式、或者是業(yè)務(wù)市第四十三頁，共六十六頁。場為主的管理模式？無論哪一種管理模式都無可厚非，關(guān)鍵是看企業(yè)與之相適應(yīng)的工作流程、業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品運營流程是否具體、清晰和合理地在有效運作，否則，就是這個企業(yè)的核第四十四頁，共六十六頁。心競爭力之一的流程要素就沒有發(fā)揮作用，企業(yè)文化的精神理念也就失去了一個重要的支柱；進(jìn)行上述的分析之后，再對企業(yè)職工的工作習(xí)慣是否為有效地提高（生產(chǎn)）工作效率服務(wù)第四十五頁，共六十六頁。的、精神面貌是否具備了作為企業(yè)形象代表的一般標(biāo)準(zhǔn)作分析了解。在分析了解之后做成書面的調(diào)查報告在管理會議上進(jìn)行檢討總結(jié)，將能體現(xiàn)企業(yè)精神的企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、第四十六頁，共六十六頁。企業(yè)宗旨、企業(yè)風(fēng)氣等條理清楚地理出來。對于制度層和物質(zhì)層的識別，第一是企業(yè)職工以管理制度的認(rèn)可程度有多少？也就是說制度在規(guī)范職工行為的基礎(chǔ)上，有多少是激勵職工的第四十七頁，共六十六頁。成分？有多少是服務(wù)職工，為職工提供解決問題的方法和途徑的？第二是制度定期的修正和完善。當(dāng)企業(yè)對職工的要求（如工作效率、工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動強(qiáng)度、質(zhì)量意識等）提高后，有第四十八頁，共六十六頁。沒有相應(yīng)的措施在管理制度上體現(xiàn)出來，如培訓(xùn)機(jī)制、工作指導(dǎo)、跟蹤和獎勵制度等；第三是企業(yè)文化的硬件設(shè)施和傳播媒介有沒有納入正確的組織和管理當(dāng)中，如在每年的人力資源第四十九頁，共六十六頁。規(guī)劃書中，對企業(yè)文化這一塊的預(yù)算資金的多少？是否合理？并起到了企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)，深入人心的作用。⑵企業(yè)文化的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)文化包括精神層、制度層和物第五十頁，共六十六頁。質(zhì)層三個層面。三個層次相互依存，且缺一不可。不能只重視精神層，而缺乏制度層和物質(zhì)層的支持和輔助，否則，精神層就會成為空中樓閣。從另外一個角度來講，企業(yè)文化精神層第五十一頁，共六十六頁。的體現(xiàn)必須借助于制度層和物質(zhì)層這兩個載體，而被企業(yè)認(rèn)可。⑶企業(yè)文化應(yīng)建立在不斷完善的、具有人性化的管理制度中。一般企業(yè)的文化建設(shè)都是以管理制度先行，器物層輔助的第五十二頁，共六十六頁。方法，從管理制度的辯證角度來看，管理制度在實際運行的過程中，是有利有弊的。也就是一柄“雙刃劍”，劍刃的一邊是代表約束和規(guī)范員工行為，具有強(qiáng)制執(zhí)行力的管理制度的一第五十三頁，共六十六頁。部分；另一邊則是對人性中情感會造成傷害的一面，也是不利于企業(yè)文化的一面，例如：某個員工因為家中母親去世，生為人子的員工理當(dāng)盡這份孝心和義務(wù)回家辦理喪事。但是，公第五十四頁，共六十六頁。司對于在年關(guān)時期請假規(guī)定：每個員工最長的假期不可超過三天，那么，于情于理就應(yīng)該批給員工請假回家，但是卻不合“法”，也就是不符合企業(yè)的管理制度，因為這個員工可能是第五十五頁，共六十六頁。真實的原因，后面還有很多類似這樣的事情，作為管理者，你無法分辯?。∷栽诮⒑屯菩兄贫鹊碾A段，是一個具有深遠(yuǎn)意義的時期，工作流程也好，還是管理制度也好，讓員工參第五十六頁，共六十六頁。與進(jìn)來是一件很重要的事，這樣有助于解釋和說明這些制度的兩面性。對于建立具有人性化的制度，應(yīng)該讓人力資源部門主導(dǎo)，企業(yè)的其它管理部門協(xié)助，讓員工充分參與和建議。⑷第五十七頁，共六十六頁。核心價值觀的物化要想讓企業(yè)核心價值觀融入到企業(yè)職工群體文化中，并使之產(chǎn)生共鳴和潛移默化，就要借助于企業(yè)宣傳媒體和能體現(xiàn)企業(yè)文化的硬件設(shè)施，使之在企業(yè)形成強(qiáng)烈的氛第五十八頁，共六十六頁。圍，在這種氛圍當(dāng)中，每個成員做出了貢獻(xiàn)，就及時予以贊賞和獎勵，由此讓職工獲得心理和精神滿足，并自覺樹立對企業(yè)的強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。綜上所述，對如何建立人力資源管第五十九頁，共六十六頁。理平臺和企業(yè)文化兩點的論述，說明人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中需要不斷地引導(dǎo)企業(yè)走向規(guī)范化，在運用相關(guān)理論和方法上開始逐步地切近企業(yè)的現(xiàn)實狀況，最終以企業(yè)文化的作用力第六十頁，共六十六頁。（文化力）使企業(yè)向走一個更廣闊的明天。注：西方現(xiàn)代管理學(xué)七大學(xué)派①管理程序?qū)W派。以哈羅德·孔茨和西里爾