宗慶后有哪些知識和能力

宗慶后有哪些知識和能力宗慶后有哪些知識和能力/NUMPAGES17宗慶后有哪些知識和能力宗慶后有哪些知識和能力宗慶后有哪些知識和能力萬一，娃哈哈失去了宗慶后，那會有什么后果，簡直無法想象。這么多年離開娃哈哈的人才也不少，但是沒有人能夠復(fù)制娃哈哈的成功，為什么？因?yàn)樽趹c后本人無法復(fù)制。非系統(tǒng)的企業(yè)管理知識/qygl/"企業(yè)管理知識范圍極其寬泛，什么計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，什么生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理、管理制度等等無窮盡的內(nèi)容，一個人要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)企業(yè)管理的相關(guān)知識，的確很不容易。上個世紀(jì)八十年代初讀函授的時候，宗慶后最開始接觸企業(yè)管理知識。之后，再也沒有接受過更完整的培訓(xùn)。人力資源、市場營銷、戰(zhàn)略等一些企業(yè)管理知識，斷斷續(xù)續(xù)，零零散散，宗慶后都是看書自學(xué)而來。逐漸的，他自己形成一套獨(dú)樹一幟的管理體系，而這套體系并非來源于哪本書，哪套理論，其中很多就是宗慶后的原創(chuàng)?！奥?lián)銷體、高壓管理、先吃肉后啃骨頭、黑板干部”都很有娃哈哈的特色?！肮芾硭降奶岣撸豢赡茉谡n堂上，必須源于企業(yè)實(shí)踐”。管理學(xué)科奠基人彼得.杜拉克晚年更一針見血的提出，“管理就是實(shí)踐，大學(xué)本科不應(yīng)開設(shè)管理學(xué)課程”。宗慶后不迷信任何管理理論的管理實(shí)踐，倒是驗(yàn)靈了杜拉克的話。但是，不可否認(rèn)，正因?yàn)樽趹c后企業(yè)管理知識的系統(tǒng)性不夠，其掌控的娃哈哈內(nèi)部管理水平，相對于跨國公司還有較長的距離。弱金融/財務(wù)/資本運(yùn)作知識在宗慶后的堅持下，二十年來，娃哈哈不要銀行一分錢貸款。不利用財務(wù)杠桿的力量，這是典型的落后的小農(nóng)意識，典型的不懂資本運(yùn)作。如果說企業(yè)管理方面宗慶后還能無師自通，那么他在財務(wù)，金融，資本運(yùn)作上則是完全的弱勢，十年前，宗慶后甚至連“資金周轉(zhuǎn)天數(shù)”“速動比率”都不懂?！爱?dāng)年不懂資本運(yùn)作，犯了一些錯誤”，宗慶后自己也不得不承認(rèn)這方面的不足。娃哈哈與達(dá)能的合資，就是忽視了資本話語權(quán)的作用，導(dǎo)致達(dá)娃糾紛爆發(fā)后，娃哈哈一度在法理上陷入被動。宗慶后在該領(lǐng)域的弱勢也反映在，盡管娃哈哈擁有足夠的資金，宗慶后卻遲遲不敢進(jìn)入資本市場。要知道，國際國內(nèi)同等規(guī)模的類似企業(yè)基本是實(shí)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營兩不誤。

弱法律知識毫不夸張，宗慶后就是個“法盲”，中學(xué)畢業(yè)的他根本沒有學(xué)習(xí)過什么法律知識，何況當(dāng)年是“打倒公檢法”的年代。忽視法律，不尊重法律，成了宗慶后這一代企業(yè)家的致命缺陷。不得不承認(rèn)，在娃哈哈的成長過程中，以及與達(dá)能的合資合作過程中，宗慶后或多或少有違背法律的地方，連宗慶后也公開承認(rèn)“當(dāng)年的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同欺騙了國家”。只要是中國企業(yè)，在財務(wù)做帳，偷稅漏稅，資產(chǎn)評估等方面，十有八九都有問題，這與當(dāng)年“人治”“法律不完善”的社會大背景密切相連，估計國家也不會嚴(yán)格追究歷史上遺留的責(zé)任。自娃哈哈與達(dá)能糾紛事件爆發(fā)后，宗慶后深深感知到自己法律知識的缺陷，臨時抱佛角，仔細(xì)研究了一番《商標(biāo)法》《合同法》?！白陬^自己都快成為一個律師了”，娃哈哈的一位高層笑稱。相信宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈順利渡過此劫后，宗慶后先生能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)相關(guān)律知識，用法律來保衛(wèi)自己，壯大自己?；谑昵昂鲆暋渡虡?biāo)法》忽視合同血的教訓(xùn)，宗慶后的法律意識和知識不斷加強(qiáng)，而在總經(jīng)理辦公室，2007年宗慶后還特地增設(shè)了專職法律事務(wù)秘書。中國正走向法治社會，此為大勢所趨，也希望中國類似的企業(yè)、企業(yè)家能夠有所借鑒、警示。弱文學(xué)知識，文字功底宗慶后不太會說話，語言表達(dá)能力不強(qiáng)，這是很多人對他的評價，其實(shí)，這與他的知識結(jié)構(gòu)很有關(guān)系。無論是對外接受采訪，還是內(nèi)部發(fā)文，宗慶后沒有華麗的辭藻，也不會旁征博引，唯一擅長的是引用毛澤東語錄。本身學(xué)歷不高的宗慶后，既無興趣也無時間看小說散文，較弱的文學(xué)知識和文字功底，也可理解?！罢曌约旱牧觿莺腿秉c(diǎn)，不斷改進(jìn)與完善是戰(zhàn)斗勝利的保證，希望兄弟們?nèi)肌薄敖?tabs_345.html"產(chǎn)品旺銷，產(chǎn)品呈供不應(yīng)求狀態(tài)，各路兄弟均在罵娘”“你們千萬不要銀**臘**頭，有用沒用，誰是英雄，誰是孬種，打完這一仗就知道了”宗慶后在寫作方面的文采，全然都是毛澤東式的“戰(zhàn)斗美學(xué)”。他的親筆文章，簡單務(wù)實(shí)，明了，適合內(nèi)部指揮，政策傳遞。但是如果將直舒胸臆的“戰(zhàn)斗美學(xué)”用到商務(wù)上的交流或者談判，則有點(diǎn)負(fù)面?！百F方董事永遠(yuǎn)有理，隨時可以把刀架在你頭上”“與不懂中國市場與文化的貴方董事合作是相當(dāng)艱難的”“既不想承擔(dān)風(fēng)險，又不愿履行責(zé)任，總想攫取別人的利益，對合資公司沒有絲毫幫助”“并購不成，就搞個人人身攻擊，欲將我置于死地而后快，言而無信，手段不地道”“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國”（摘自《宗慶后致法國達(dá)能集團(tuán)的公開信》）在娃哈哈達(dá)能事件中，宗慶后親自撰寫的公開信完全脫離了商業(yè)書信的基本原則，戰(zhàn)斗式的檄文無疑讓彼此的隔閡更深。但這就是宗慶后，本色宗慶后。對內(nèi)發(fā)文，宗慶后直接發(fā)號司令，無可厚非；對外，宗慶后應(yīng)該多一些外交辭令，多利用利用娃哈哈內(nèi)部大量的文字高手，這樣可彌補(bǔ)自己文字能力的不足。弱社會新聞信息一個企業(yè)家關(guān)注社會新聞是必須的，但種種原因卻讓宗慶后對社會新聞信息知之甚少。就如前文所述，宗慶后不會上網(wǎng)，也沒有看電視的習(xí)慣。雖然辦公室準(zhǔn)備了各種雜志報紙，工作繁忙的宗慶后卻只有對它們冷落處置。有一次，宗慶后因?yàn)楦信d趣地產(chǎn)而與他人交流，但言談之間，他對相關(guān)新聞的知道程度讓他人驚訝。他雖然知道鼎鼎有名的萬科，卻不知道其來自于深圳，也不知道天津有個大名鼎鼎的順馳。在娃哈哈達(dá)能糾紛事件中，外界鋪天蓋地的報道，網(wǎng)絡(luò)上的無數(shù)言論，宗慶后既沒有時間也沒有太多的興趣看。只有他的m/tabs_353.html"下屬，根據(jù)宗慶后本人的心思挑一些打印出來讓他看看?？上У氖牵L期自信自負(fù)的宗慶后對于自己在這方面的弱勢還是滿不在乎。他說，“我對自己的事業(yè)關(guān)注多，很少關(guān)注其它的事情?！爆F(xiàn)代社會，瞬息萬變，如果不掌握足夠的及時的社會新聞信息，你的思想就可能跟不上時代發(fā)展的潮流，就這一點(diǎn)，宗慶后顯然已經(jīng)落伍了。弱公關(guān)社交溝通能力因?yàn)檎Z言表達(dá)基礎(chǔ)弱，因?yàn)椴惶f話，因?yàn)閷ι鐣r勢的不關(guān)注，無論對親朋還是員工，宗慶后很少與人交流。作為管理者，其溝通能力顯然欠缺，并有待于提升。日常的行政命令，宗慶后已經(jīng)習(xí)慣于書面指示和實(shí)際行動，他不習(xí)慣與他人交流溝通“為什么要這樣做”，只需要“就這樣做”。慎言敏行，不愛說話，感覺不容易相處、接近，這是一些記者對宗慶后的第一印象。宗慶后自己也認(rèn)為，因?yàn)闆]有與新聞媒體的有效溝通，從而造成了娃哈哈在與達(dá)能股權(quán)紛爭的開始階段喪失了主動。讓筆者擔(dān)心的是，因?yàn)樽趹c后的位高權(quán)重、獨(dú)裁**，娃哈哈內(nèi)沒有一個人敢告訴他在這方面的弱勢，甚至也沒有一個人勸他改變說話的方式。不過，宗慶后個人的弱公關(guān)能力不等于娃哈哈企業(yè)的公關(guān)能力弱。宗慶后本人因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈所創(chuàng)造的業(yè)績而成為企業(yè)屆的全國第十屆人大代表，而經(jīng)歷娃哈哈達(dá)能離婚大戰(zhàn)，處于風(fēng)頭浪尖的宗慶后還能被推選為全國第十一屆人大代表，娃哈哈公司的政府的公關(guān)能力可見一斑。超強(qiáng)的戰(zhàn)略性決策能力宗慶后曾經(jīng)說過：“一位成功的企業(yè)家要具備詩人的想象力，科學(xué)家的敏銳眼光，哲學(xué)家的頭腦，更需要戰(zhàn)略家的本領(lǐng)?！弊鳛橐淮?jīng)營管理大師，宗慶后在戰(zhàn)略決策方面的能力勿庸置疑。1987年從普通的校辦文具經(jīng)銷商，果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生產(chǎn)保健食品，這是戰(zhàn)略性決策；1991年上馬兒童飲料娃哈哈果奶，果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為兒童飲料行業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策；1996年力推純凈水，1998年上市非?？蓸?，挑戰(zhàn)世界第一品牌，這是戰(zhàn)略性決策。1991年小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠，這是戰(zhàn)略性決策；1994年西進(jìn)涪陵，提前銷地產(chǎn)生產(chǎn)力布局，這是戰(zhàn)略性決策；2003年提出“全方位飲料”的定位，這是戰(zhàn)略性決策；從存款僅有10萬元簽下20萬元的合同投放廣告，到如今成為中央電視臺累計廣告投放量最多的國內(nèi)企業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策……正是這一系列超強(qiáng)的戰(zhàn)略性決策能力，讓娃哈哈從小到大，從弱變強(qiáng)，并且逐步積累了成本領(lǐng)先等核心能力，成就了中國飲料業(yè)的巨無霸。但是他的這種戰(zhàn)略決策能力，并非來自于哪本書，哪套理論。而源于軍事歷史知識的積累，源于經(jīng)營實(shí)踐中的直覺感悟，源于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠袛啵从谒醭Ｈ说闹腔?。與他的偶像毛澤東一樣，宗慶后在分析復(fù)雜問題時，能夠?qū)⑹挛锍榻z剝繭，還原到本質(zhì)，化繁為簡，因地制宜，因時制宜，因事制宜的決策。宗慶后的戰(zhàn)略決策能力，有些與生俱來，有些后天形成。雖然我們不太可能成為宗慶后一樣的大將之才，但商場如戰(zhàn)場，我們?nèi)绻氤删鸵环聵I(yè)，的確應(yīng)看看軍事戰(zhàn)爭之類的書籍，逐漸培養(yǎng)個人的戰(zhàn)略分析和決策能力。戰(zhàn)略分析和決策能力是企業(yè)家成功的首要能力！強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力宗慶后有絕對掌控娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)能力，即便他不是娃哈哈與達(dá)能合資公司的董事長，同樣有驅(qū)使員工行動的影響力、控制力。領(lǐng)導(dǎo)力源于專業(yè)能力。宗慶后多年積累的超強(qiáng)的經(jīng)營管理能力，有目共睹。在娃哈哈，只要是宗慶后講的，員工就無條件無異議的執(zhí)行，他們對宗慶后簡直就是頂禮膜拜，佩服的五體投地。領(lǐng)導(dǎo)力源于個人敬業(yè)，個人的身體力行。宗慶后身先士卒、鞠躬盡瘁的勤奮、苦干、敬業(yè)，員工看在眼里，印在心里?！案易觥?，領(lǐng)袖的榜樣是無窮的，娃哈哈員工自然而然跟著勤奮，跟著積極進(jìn)取，也跟著抵抗“外資入侵”。領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也源于個人集權(quán)**。在娃哈哈，宗慶后有至高無上的簽字權(quán)，獎罰權(quán)，任免權(quán)。他用軍事化，封建王國化的方式將組織的大權(quán)控制在手，沒有人會挑戰(zhàn)他的權(quán)威，他的領(lǐng)導(dǎo)。我們佩服宗慶后的經(jīng)營能力，更尊敬他的敬業(yè)、勤勞。但是在如今崇尚民主、自由、分權(quán)的社會，我們不希望看到有帝王般的**。其實(shí)，憑借宗慶后的經(jīng)營能力和敬業(yè)這兩項，就足以擁有不怒而威的領(lǐng)導(dǎo)魅力。強(qiáng)創(chuàng)新能力創(chuàng)新，是一個優(yōu)秀企業(yè)必須具備的能力，很難想象，一個思想保守、無創(chuàng)新思維的人能夠經(jīng)營好一個企業(yè)。宗慶后42歲才創(chuàng)業(yè)，但并不墨守成規(guī)。在娃哈哈經(jīng)營管理過程中，到處是創(chuàng)新：進(jìn)軍保健品市場，只做兒童營養(yǎng)液，這是目標(biāo)人群創(chuàng)新。當(dāng)年樂百氏做果奶，娃哈哈做六種口味的果奶；樂百氏做鈣奶，娃哈哈做AD鈣奶，這是跟隨中創(chuàng)新。深入研究細(xì)分市場，研發(fā)營養(yǎng)快線（將18種營養(yǎng)素，把果汁牛奶結(jié)合在一起，口感好，營養(yǎng)也好，看看很簡單，其實(shí)很困難）、爽歪歪等具有科技含量的產(chǎn)品，這是引導(dǎo)消費(fèi)潮流的真正科技創(chuàng)新。堅持不走直營路線，開創(chuàng)性組建聯(lián)銷體經(jīng)銷體系，成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典渠道創(chuàng)新案例；還有，采取模糊返利等業(yè)內(nèi)前所未聞的渠道獎勵政策等創(chuàng)新。“娃哈哈是在全面地創(chuàng)新，每年我們都在評比創(chuàng)新，動員員工全體創(chuàng)新，今天在管理上提的小小的建議，這個創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展也有好處，你提了一些機(jī)械改革方面的小小創(chuàng)意，也可能會降低成本，提高勞動力?！庇行﹦?chuàng)新很簡單，我什么還要堅持每年評獎？我要讓企業(yè)時時保持創(chuàng)新活力！”在宗慶后的堅持下，娃哈哈每年都開展技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等大獎的評選，激勵員工不斷奮發(fā)，不斷創(chuàng)新。走前人從沒有走過的道路，敢于打破舊規(guī)則，正是這種持續(xù)創(chuàng)新的能力，支撐著宗慶后控制下的娃哈哈繼續(xù)前進(jìn)，繼續(xù)成功。豐富的軍事/歷史文化知識就其本身性格而言，宋代名將宗澤之后的宗慶后自然偏好軍事，歷史文化方面的知識；另一方面，在幾十年前那個特定的條件下，宗慶后也只能接受到類似的知識。在下鄉(xiāng)勞作的那15年間，宗慶后常?？吹亩际恰睹珴蓶|選集》《三國演義》以及相類似的讀物。某個角度，宗慶后就是個軍事家。宗慶后將軍事，歷史文化知識的運(yùn)用是全方面的。從為人處世，到企業(yè)管理，他曾多次表示他的很多思路來源于毛澤東的作戰(zhàn)思想，四處都是相關(guān)著作的影子。毛澤東，是宗慶后一生的偶像。就算是到了現(xiàn)在，宗慶后依然把毛澤東的讀物隨時放在身邊。娃哈哈的市場策略中到處體現(xiàn)著毛澤東當(dāng)年經(jīng)典理論“農(nóng)村包圍城市”“集中力量打殲滅戰(zhàn)”“敵進(jìn)我退，敵困我擾”“游擊戰(zhàn)”企業(yè)實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用。在宗慶后親筆所寫的銷售通報中到處是“將士、沖鋒、敵人、凱旋歸來”“從戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”等戰(zhàn)爭用語。中國的軍事，歷史知識有著特殊意義，它本身就著眼于中國所獨(dú)有的文化與道德思想，關(guān)鍵是如何研讀、汲取。由此而衍生出來的市場策略，更符合本土市場，特別是二三線市場的實(shí)際。“不戰(zhàn)而屈人之兵”，中國的軍事思想講究人的作用，善于從人的本性上來挖掘策略，這與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營必須了解并滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求的核心思想不謀而合。另一方面，宗慶后深受東方“忠信禮智仁”等“儒家文化”的熏陶。宗慶后與達(dá)能當(dāng)年的合資就基于“人性本善”“有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎”的東方儒家文化假設(shè)基礎(chǔ)上。比較而言，盡管有著一套相對完善的體系，管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)以“人之初，性本惡”“每個人都是自私的”等西方文化價值觀念為假設(shè)背景，東西方哲學(xué)、歷史文化的差別則成了它的硬傷。根植