責任中心與責任預算

ACCOUNTINGPROFESSIONALTEACHINGRESOURCESFORHIGHERVOCATIONALEDUCATION企業(yè)財務管理延時符責任中心與責任預算學習情境七財務控制子情境2

財務控制實施工作過程與崗位對照表責任中心與責任預算知識準備

企業(yè)為了實行有效的內部控制，通常都按照統(tǒng)一領導、分級管理的原則，在其內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經(jīng)濟責任、應有的權利和利益，促使各責任單位盡其責任協(xié)同配合。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標1、成本中心的含義成本中心是指對成本或費用承擔責任的責任中心。它不會形成可以用貨幣計量的收入,因而不對收入、利潤或投資負責。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標2、成本中心的類型技術性成本——發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，在技術上投入量與產(chǎn)出量之間有著密切的聯(lián)系。技術性成本可以通過彈性預算予以控制。酌量性成本——是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的,在技術上,投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關系酌量性成本的控制應著重于預算總額的審批上。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標3、成本中心的特點成本中心相對于利潤中心和投資中心有自身的特點，主要表現(xiàn)在：（1）成本中心只考評成本費用而不考評收益（2）成本中心只對可控成本承擔責任（3）成本中心只對責任成本進行考核和控制責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標4、成本中心的考核指標（1）成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）－預算責任成本（費用）（2）責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標1、利潤中心的含義利潤中心是指對利潤負責的責任中心。這類責任中心一般是指有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權的企業(yè)內部部門。利潤中心對成本的控制是聯(lián)系著收入進行的，它強調相對成本的節(jié)約。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標2、利潤中心的類型

（1）自然利潤中心——可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得收入的利潤中心。最典型的形式就是公司的事業(yè)部，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的機能，有很大的獨立性，能獨立地控制成本、取得收入。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標2、利潤中心的類型

（2）人為利潤中心——只對責任單位提供產(chǎn)品或勞務而取得“內部銷售收入”的利潤中心。這種利潤中心一般不直接對外銷售產(chǎn)品。成立人為利潤中心應具備兩個條件：①該中心可以向其他責任中心提供產(chǎn)品（含勞務）；②能為該中心的產(chǎn)品確定合理的內部轉移價格，以實現(xiàn)公平交易、等價交換。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標3、利潤中心的成本計算對利潤中心的成本計算，通常有兩種方式供選擇：方式一：利潤中心只計算可控成本，不分擔不可控成本，亦即不分攤共同成本。這種方式主要適應于共同成本難以合理分攤或無須進行共同成本分攤的場合，人為利潤中心適合采取這種計算方式。方式二：利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本。這種方式適合于共同成本易于合理分攤或不存在共同成本分攤的場合。自然利潤中心適合采取這種計算方式。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標4、利潤中心的考核標準利潤中心的考核指標為利潤，通過比較一定期間實際實現(xiàn)利潤與責任預算所確定的利潤，可以評價其責任中心的業(yè)績。但由于成本計算方式不同，各利潤中心的利潤指標的表現(xiàn)形式也不相同。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標4、利潤中心的考核標準（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是：

值得說明的是，如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等于變動成本總額。但一般而言，利潤中心的可控成本是變動成本。=-利潤中心邊際貢獻總額利潤中心銷售收入總額利潤中心可控成本總額（或變動成本總額）責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標4、利潤中心的考核標準（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標主要是以下幾種：

=-=-利潤中心邊際貢獻總額利潤中心銷售收入總額利潤中心變動成本總額利潤中心負責人可控利潤總額利潤中心邊際貢獻總額利潤中心負責人可控固定成本責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標4、利潤中心的考核標準（3）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標主要是以下幾種：

=-=-利潤中心可控利潤總額利潤中心負責人可控利潤總額利潤中心負責人不可控固定成本公司利潤總額各利潤中心可控利潤總額之和公司不可分攤的各種管理費用、財務費用等責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心1、投資中心的含義投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。投資中心是企業(yè)最高層次的責任中心，它在企業(yè)內部具有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心的管理特征是較高程度的分權管理。在組織形式上，成本中心一般不是獨立法人，利潤中心可以是也可以不是獨立法人，而投資中心一般是獨立法人。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標為了準確地計算各投資中心的經(jīng)濟效益，應對各投資中心共同使用的資產(chǎn)劃定界限；對共同發(fā)生的成本按適當?shù)臉藴蔬M行分配；各投資中心之間相互調劑使用的現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等，均應計息清償，實行有償使用。在此基礎上，除考核利潤指標外，更需要計算、分析利潤與投資額之間關系的指標，即投資利潤率和剩余收益。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（1）投資利潤率投資利潤率又稱投資報酬率或投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率。計算公式是：=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（1）投資利潤率為了考核投資中心的總資產(chǎn)運用狀況，也可以計算投資中心的總資產(chǎn)息稅前利潤率。公式：總資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產(chǎn)×100%。值得說明的是，由于利潤或息稅前利潤是期間性指標，故上述投資額或總資產(chǎn)占用額應按平均投資額或平均占用額計算。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（1）投資利潤率投資利潤率是廣泛采用的評價投資中心業(yè)績的指標,優(yōu)點如下:①投資利潤率能反映投資中心的綜合盈利能力。②投資利潤率具有橫向可比性。③投資利潤率可以作為選擇投資機會的依據(jù)，有利于調整資產(chǎn)的存量，優(yōu)化資源配置。④以投資利潤率作為評價投資中心經(jīng)營業(yè)績的尺度，可以正確引導投資中心的經(jīng)營管理行為，使其行為長期化。責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（2）剩余收益剩余收益是一個絕對數(shù)指標，是指投資中心獲得的利潤扣減其投資額或凈資產(chǎn)占用額按規(guī)定或預期的最低收益率計算的最低投資收益后的余額。計算公式如下：剩余收益=利潤－投資額或凈資產(chǎn)占用額規(guī)定或預期的最低投資報酬率×責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（2）剩余收益如果考核指標是總資產(chǎn)息稅前利潤率時，則剩余收益計算公式應作相應調整。其計算公式如下：=-×剩余收益息稅前利潤總資產(chǎn)占用額規(guī)定或預期的總資產(chǎn)息稅前利潤率責任中心與責任預算2、投資中心的考核指標（2）剩余收益以剩余收益作為投資中心經(jīng)營業(yè)績評價指標，各投資中心只要投資利潤率大于規(guī)定或預期的最低投資報酬率（或總資產(chǎn)息稅前利潤率大于規(guī)定或預期的最低總資產(chǎn)息稅前利潤率），該項投資（或資產(chǎn)占用）便是可行的。剩余收益指標具有兩個特點：①體現(xiàn)投入產(chǎn)出關系。②避免本位主義。職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（一）責任預算的含義責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是企業(yè)總預算的補充和具體化。責任預算由各種責任指標組成。這些指標分為主要責任指標和其他責任指標。責任中心與責任預算責任預算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結構有著密切關系。1、責任預算的編制程序。（1）以責任中心為主體，將企業(yè)總預算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的預算。（2）各責任中心自行列示各自的預算指標，由下而上、層層匯總，最后由企業(yè)專門機構或人員進行匯總和調整，確定企業(yè)總預算。職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（一）責任預算的含義責任中心與責任預算職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（二）責任預算的編制責任預算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結構有著密切關系。2、責任預算的編制程序與企業(yè)組織結構的關系。（1）集權組織結構形式下責任預算的編制程序。（2）分權組織結構形式責任預算的編制程序。責任中心與責任預算典型任務案例任務4編制責任預算揚帆公司的組織結構形式如圖7—2所示總公司（總經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）甲公司（經(jīng)理）乙公司（經(jīng)理）圖7—2公司組織結構圖責任中心與責任預算假設該公司采取分權組織結構形式，各成本中心發(fā)生的成本費用均為可控成本，則該公司責任預算的簡化形式見表7—2、7—3、7—4、7—5、7—6、7—7。揚帆公司責任預算表7—22014年單位：萬元責任中心與責任預算投資中心責任預算表7-3

2014年單位：萬元責任中心與責任預算甲分公司責任預算表7—4

2014年單位：萬元責任中心與責任預算甲公司銷售部責任預算表7—5

2014年單位：萬元責任中心與責任預算甲公司制造部責任預算表7—6

2014年單位：萬元責任中心與責任預算甲公司行政管理部和銷售部責任預算