華為流程化組織建設(shè)

瞎子如何共同拼出一頭真正的大象？---華為流程化組織建設(shè)導(dǎo)語：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，部門越來越多，制度越來越復(fù)雜，官僚作風(fēng)越來越明顯，效率越來越低。部門墻就象一座大山橫亙在大家面前！所有企業(yè)都希望通過重新打通流程，甚至是進(jìn)行流程化組織建設(shè)來推倒部門墻。大家的認(rèn)識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)?。阂皇请y有組織保障，跨部門的流程建設(shè)需要強(qiáng)大的組織資源和執(zhí)行力；二是思想不足思路不對，以為做個流程圖就可以像自來水一樣流淌了；三是因?yàn)槔鎲栴}可能受到一些部門的阻撓。華為在流程建設(shè)方面，首先從方法論上確定了規(guī)則，即“流程的核心要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，還原以后，該是誰的就是誰的?！比缓?，針對三大業(yè)務(wù)流，建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機(jī)會至收款）、ITR（售后），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化。這樣就可以避免“前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語”、“各段都是李云龍”的問題。大部分企業(yè)都可以參照梳理成這三大業(yè)務(wù)流。最后，在“以客戶為中心”的理論指導(dǎo)下，進(jìn)行組織配置，包括責(zé)任人、考核方式等。保證瞎子能共同拼出一頭真正的大象。以下是華為前副總裁費(fèi)敏在華為大學(xué)高級管理研討班上有關(guān)流程化組織建設(shè)的講話。這是對流程建設(shè)思考最深入、最有針對性的文章。解決問題的方法做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。核心就是一個：還原這個事情的本質(zhì)，還原以后該是誰的就是誰的。循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

比如，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等）就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了，就不會重復(fù)犯錯，成本就降低了。

公司三大業(yè)務(wù)流一個公司就三件大事：第一件，把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；第二件，把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時(shí)沒問題，時(shí)間長了也會有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級。因此，就有了第三件事情，問題發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！這三件事情對應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有起始終止，對應(yīng)三個系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對接。

日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)行下來，就形成了公司的業(yè)績：財(cái)務(wù)三張表。

管的價(jià)值，更是發(fā)揮所有人的價(jià)值。因?yàn)樗梢詮暮Ａ俊⒌蛢r(jià)值、簡單重復(fù)枯燥的工作中把每一個人解放出來。曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C(jī)器人、機(jī)器手。豐田說：“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機(jī)器人的質(zhì)量，機(jī)器人的效率特別高，不良品率極低?！奔词刮覀儼牙卒h全部招過來，也達(dá)不到機(jī)器人的質(zhì)量成本效率。流程是讓你的業(yè)務(wù)運(yùn)作上一個大臺階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價(jià)值、有創(chuàng)造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精力去解決去改進(jìn)了。因此豐田的全員改進(jìn)是做得最好的，它給我們的啟示是：應(yīng)對馬拉松式激烈殘酷的競爭，海量簡單重復(fù)枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。我們今天坐在這里研討，只是相對達(dá)成共識，比外面的噪音小一點(diǎn)。因?yàn)檫@個東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。最頂級的管理是建系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題根本不可怕，應(yīng)該是一種喜悅，因?yàn)槟苎@個問題，找到管理的核心要點(diǎn)。管理不是發(fā)文，也不是立項(xiàng)。管理的核心是建體系，建系統(tǒng)。

其實(shí)到目前為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面，它承載了海量巨大的業(yè)務(wù)量。但是它是在一個沒有系統(tǒng)的背景下承載的。就比如研發(fā)五萬人，但沒有IPD（不可想象），這個就像300億美元的業(yè)務(wù)沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將擋水來土掩，就像沒搞鐵路建設(shè)，今天這里用三輪車，明天那里搞皮卡。什么叫用發(fā)文的方式解決業(yè)務(wù)問題——不行就成立一個項(xiàng)目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復(fù)……我認(rèn)為發(fā)文是打小補(bǔ)丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還是回到LTC流程上去整體解決。這又回到那個問題：流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在流程上跑，對業(yè)務(wù)的管理是沿著流程進(jìn)行的（包括內(nèi)控），至此，這個問題還只是運(yùn)營問題。好比高鐵分為建設(shè)和運(yùn)營，真正的難題是建系統(tǒng)，這是最大的管理，是頂級管理。為什么業(yè)務(wù)主管是流程的Owner，所以要發(fā)揮Owner的職責(zé)。

流程的責(zé)任人是誰？LTC到底是個流程還是個業(yè)務(wù)？如果是流程，Owner是誰？我也來貢獻(xiàn)一下自己的認(rèn)識，我也是盲人，也是在摸象。假設(shè)我是廣州辦代表，那么我怎么看這個問題？我從上任第一天起，我看到了什么，該怎么做？我管的這攤子的核心是訂發(fā)收回，其實(shí)就是LTC，最后形成廣州辦業(yè)績：財(cái)務(wù)三張表。我為了實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績，一個做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；第二個做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC嶄新的流程上，這是鳥槍換炮嘛，誰也不想總是小米加步槍。什么是廣辦最大的管理？除了客戶關(guān)系、干部培養(yǎng)，和市場有關(guān)的高智商活動，最重要的是，對應(yīng)廣辦這100億的業(yè)務(wù)，用嶄新的LTC2.0來承載。但是問題來了，我能建立起這個系統(tǒng)嗎？退一萬步，假設(shè)我是諸葛亮，能搞定，我也難。因?yàn)槲抑皇且粋€局部，其他代表每個人都建一個，這不可能吧。怎么辦？因?yàn)槲易钇惹?，我最懂一線業(yè)務(wù)實(shí)際，我最想要這個流程，我就和機(jī)關(guān)說，你們趕緊做好，我愿意做第一個深度合作的試點(diǎn)，公司LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責(zé)任在我——為什么說我是Owner，如果不是這樣，我隨便找個理由，就把這個流程pass掉了。即便我被迫用這個流程，也會把這個流程帶入歧途。所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責(zé)任。為什么是最大的？是因?yàn)槠渌虑槎己棉k，變革是最有挑戰(zhàn)的事情。IBM為什么要變革，變革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是變革。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關(guān)，它是廣辦最大的管理。我們要從過去生產(chǎn)隊(duì)式的管理，進(jìn)化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運(yùn)營好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個高鐵系統(tǒng)。所以，認(rèn)識事情還是要還原到它的本質(zhì)，再看怎么辦。所以這個問題，要先回到為什么要建LTC流程，建流程就是建管理體系，流程是管理體系的核心。我為什么理解這個命題呢？咱們公司多年來遺留問題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（其實(shí)是都管不好）。以前，流程有什么問題，就把流程與IT拉過來罵一頓?，F(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務(wù)主管和流程IT是夫妻關(guān)系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務(wù)主管更重要些，要讓業(yè)務(wù)主管（主動配合流程IT）擔(dān)負(fù)起流程建設(shè)的職責(zé)。

流程管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題是什么？怎樣進(jìn)行流程管理？一、我認(rèn)為LTC現(xiàn)在的TOP3問題1、沒有統(tǒng)一認(rèn)識：大家其實(shí)并沒有達(dá)成一致。什么是LTC？LTC對我們意味著什么？怎么搞LTC？大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確認(rèn)識到一個國家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟(jì)。2、沒有一個SA組織：LTC一定要有一個常設(shè)總體架構(gòu)組。這個總體架構(gòu)組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個瞎子的頭銜都是SA，其目標(biāo)是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價(jià)值的爭吵。變革太復(fù)雜又太重要，沒有一個人能夠高瞻遠(yuǎn)矚、洞察一切。世上復(fù)雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理（因?yàn)樗哪莻€局部確是那么回事），但誰都沒有說到整體系統(tǒng)的本質(zhì)。以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責(zé)是用全局和頂層視角，看LTC總體架構(gòu)是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。關(guān)鍵是：要用組織的方式發(fā)育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標(biāo)不是以前那樣互相不買賬，而是建設(shè)性地吵出一個LTC總體架構(gòu)1.0版本，拼成一個wholepicture（美國憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。3、業(yè)務(wù)Owner就是流程責(zé)任人，這個事情要搞定。因?yàn)長TC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務(wù)部門也搞不定。建IPD時(shí)，研發(fā)相當(dāng)于控股（IPD流過的領(lǐng)域大部分在研發(fā)內(nèi)），因此好搞，而LTC是重量級地穿過很多大部門，目前是沒有控股股東的，一群股東在吵。如果一個業(yè)務(wù)流不在一個部門，而是穿越了很多部門的時(shí)候，公司級的Owner是誰？建議的解決方案是：LTC中誰的業(yè)務(wù)比重最大，誰就是最大股東，誰就成為Owner；或者在他們上面加一個更高的領(lǐng)導(dǎo)成為Owner，他對這個業(yè)務(wù)流要較為熟悉。

二、IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設(shè)計(jì)，也要不斷維護(hù)就像家里一樣，要經(jīng)常做大掃除。我們的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做設(shè)計(jì)，也要做維護(hù)，需要有這個SA組織。

其次，部門墻是個問題（下面一點(diǎn)詳述）。還有大家習(xí)慣性認(rèn)為控制點(diǎn)加上去，管理加上去，是為了防止風(fēng)險(xiǎn)，效率就一定會下降，這是大家習(xí)慣性思維。如果你這個業(yè)務(wù)本質(zhì)清楚了，建了流程，時(shí)不時(shí)維護(hù)他，這個時(shí)候的管理體系應(yīng)該是兼顧到流程、組織、運(yùn)作、成本、質(zhì)量的關(guān)系。以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會認(rèn)為利用身份證識別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實(shí)成本和質(zhì)量的關(guān)系也是這樣的。有人總覺得搞定了質(zhì)量，成本也就高了。其實(shí)沿著流程把質(zhì)量搞好了，海量簡單重復(fù)的事日常都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。其實(shí)變革也是這樣，如果你不知道變革的本質(zhì)，加上業(yè)務(wù)繁雜當(dāng)期壓力又大，你就會去吵。如果清楚本質(zhì)，你就知道變革應(yīng)該朝哪條路去走。以前我們各個都是武工隊(duì)，打得很漂亮。因?yàn)闃I(yè)務(wù)小，雖沒有流程，但自然而然沿著這個天然的業(yè)務(wù)流（訂發(fā)收回）走，也很通暢，響應(yīng)快是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們要保持?，F(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。而流程一上上去，會變慢會不適應(yīng)。為什么變慢了？原來是武工隊(duì)，是快的，但是這種快，可復(fù)制嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會疊加成航母。這是永恒的命題，任何公司都想發(fā)揮大公司的優(yōu)勢，保持小公司的高效。如果我們的流程反映了業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)，又不讓它長胖、變肥，而讓它永遠(yuǎn)健美，那么流程就真的會使公司長得很大，但是像小公司一樣健美。

能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的就是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），基于此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營是卓越運(yùn)營。為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍覆沒？因?yàn)槿毡舅械恼障鄼C(jī)、WALKMAN、MP3、游戲機(jī)，學(xué)習(xí)機(jī)等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個智能手機(jī)。它的成本比日本一個照相機(jī)還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個產(chǎn)品全部收掉。其實(shí)，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務(wù)流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構(gòu)組。變革里面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構(gòu)，謀定而后動。

什么是流程化組織建設(shè)？LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里（LTC）核心是組織。大家如果只談角色，就有點(diǎn)避重就輕了。組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學(xué)校不變只要學(xué)生變，是搞不好的。剛才大家說了這么多，唯上的本質(zhì)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)比流程厲害。請示的是領(lǐng)導(dǎo)，不是流程這條線，我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。

流程已經(jīng)匹配了業(yè)務(wù)，但組織還是那個組織，組織沒有匹配業(yè)務(wù)。這就會造成流程不匹配業(yè)務(wù)的表象，而且部門墻可能更嚴(yán)重。我們即使喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務(wù)、組織、流程的邏輯關(guān)系是什么。這就是流程反映了業(yè)務(wù)本質(zhì)，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人干的事，變革是整個公司的脫胎換骨。

“流程化組織建設(shè)”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關(guān)系整個LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無窮的未來，絕對是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關(guān)閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好搞定了，并比競爭對手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？

那么怎么實(shí)現(xiàn)“深掏灘、低作堰”？三個業(yè)務(wù)流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達(dá)到了一個不斷優(yōu)化的境界，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生存為底線”。很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學(xué)蘋果產(chǎn)品（ALLinONE）學(xué)得越像，你就越會打倒別人。你越是像日本，你就越會被別人打倒。我是從哪里開始認(rèn)識到這點(diǎn)的呢？當(dāng)年BT對我們做第一次資格認(rèn)證，他們只來了一個質(zhì)量官，只用三天，就把我們定位了。他說：“你們是一個萬花筒、百寶箱，還是一個博覽會。業(yè)界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個覆蓋全流程的系統(tǒng)（system）。”12項(xiàng)評分，最好的就是基建，管理系統(tǒng)是最低分。BT發(fā)現(xiàn)：公司高管沒有誰負(fù)責(zé)質(zhì)量，沒有質(zhì)量Owner。在豐田不談流程，不談變革，就談全面質(zhì)量管理，就是基于流程的全面管理。問到質(zhì)量方針是什么？沿著業(yè)務(wù)流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識。沿著業(yè)務(wù)全流程，分成一段段的，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長期運(yùn)營的質(zhì)量成本效率是難以確保的。