建筑工程工程項目管理組織

第3章

工程項目管理組織3.1

工程項目管理組織的概念3.1.1工程項目管理組織的含義工程項目管理組織是指為完成特定的工程項目管理任務而建立起來的，從事工具體程項目管理工作的組織。特點：臨時組建、隨著工程項目的生命周期結(jié)束而結(jié)束3.1.2工程項目管理組織的構(gòu)成要素工程項目管理組織=組織機構(gòu)+管理制度。組織機構(gòu)的四大要素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。管理制度：財務管理制度、人力資源管理制度等，如圖3-1所示。圖3-1工程項目管理組織構(gòu)成要素1.工程項目管理組織的組織機構(gòu)1）管理層次管理層次：從組織的最高管理者到最基層的實際工作人員的等級層次的數(shù)量。管理層次過少將陷于無序狀態(tài)，管理層次過多會造成資源和人力的巨大浪費。一般可以分為決策層、協(xié)調(diào)和執(zhí)行層、操作層三個層次。該三個層次的職責和權(quán)限由上到下逐漸遞減，而人數(shù)卻逐層遞增。2）管理跨度管理跨度是指一個主管直接管理的下屬人員的數(shù)量。管理跨度大小取決于該級管理人員的管理工作的內(nèi)容多少及所要協(xié)調(diào)的工作量的大小。邱格納斯的管理跨度計算公式是：式中：N--管理跨度；C--工作接觸關系數(shù)。由上式可以看出，跨度擴大時，領導者和下屬接觸頻率會迅速增加。因此，在組織結(jié)構(gòu)設計時，必須適當?shù)乜刂乒芾砜缍?。如果跨度過大，會使領導應接不暇。3）管理職能管理職能是管理工作內(nèi)容所作的理論概括。各部門的管理職能的設計的原則：指令傳遞和信息反饋及時，橫向部門之間的相互聯(lián)系方便為。4）管理部門工程項目管理組織的管理部門設置的基本原則：便于工作的協(xié)調(diào)。部門劃分過多會造成工作協(xié)調(diào)困難，人力、物力、財力浪費嚴重；部門劃分過少又會造成部門的管理職能過多，管理跨度太大，部門領導的工作應接不暇。2.工程項目管理組織的管理制度工程項目管理組織內(nèi)部管理制度要根據(jù)組織的管理職能來確定，一般需要建立工程項目的財務管理制度、人力資源管理制度、合同管理制度、質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)管理制度等。3.2工程項目管理組織設計工程項目管理組織設計的原則圖3-2工程項目管理組織設計原則1．目的性原則因目標而設機構(gòu)、因事而設崗位。2．專業(yè)分工與總體協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則將專業(yè)性非常強的技術(shù)管理工作交給專業(yè)部門的同時，需要有人對整個工程的建設工作進行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)。3．目標統(tǒng)一原則明確而統(tǒng)一的目標是一個組織高效運行的基礎。4．統(tǒng)一指揮原則在組織內(nèi)從最高層到最基層的權(quán)力路線中，每個管理者應該只對一個主管負責。5．管理跨度與管理層次合理原則在一個組織中，如果跨度過大，會使領導應接不暇；如果跨度過小，又會使管理部門過多，增加管理成，很可能造成人浮于事的惡果；如果管理層次過少將陷于無序狀態(tài)，管理層次過多會造成資源和人力的巨大浪費。6．集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則高度的集權(quán)會造成武斷；過分的分權(quán)則有可能導致管理失控。所以，要科學地分配組織內(nèi)管理權(quán)限，采取集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的形式。7．精干高效原則在能夠保證工程項目建設總目標實現(xiàn)的前提條件下，應該盡可能地簡化組織結(jié)構(gòu)，做到精干高效。8．彈性流動原則工程項目管理組織機構(gòu)的設置，要根據(jù)工程項目建設工作的進展情況不斷地進行調(diào)整，以適應組織機構(gòu)的任務變化的需要。9．整體性原則在進行工程項目管理組織調(diào)整時，要將整個工程看成一個整體，周密地考慮前后工作之間的關聯(lián)性。10．均衡性原則在同一管理層次內(nèi)的各個部門之間責權(quán)利的分配應該做到基本均衡。3.2.2工程項目管理組織的結(jié)構(gòu)形式設計常用的工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式有直線式項目管理組織、職能式項目管理組織、直線職能式項目管理組織和矩陣式項目管理組織等幾種類型。1．直線式項目管理組織特點：權(quán)力系統(tǒng)自上而下形成由專業(yè)技術(shù)人員組成的直線控制體系，直線控制，權(quán)責分明。適用條件：在獨立工程或中、小型工程項目建設的管理過程中采用。圖3－3直線式項目管理組織結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)點：l）直線領導。2）項目經(jīng)理能直接控制資源。3）信息流通快，決策迅速。4）任務明確，責權(quán)利關系清楚。缺點：l）資源不能有效利用。2）對項目經(jīng)理的要求非常高。2．職能式項目管理組織職能式項目管理組織形式特別強調(diào)管理職能的專業(yè)分工，并把管理職能作為劃分部門的基礎，其結(jié)構(gòu)如圖3—4所示。圖3—4職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)點：1）由于部門是按管理職能來劃分的，因此可以充分發(fā)揮管理人員的管理才能。2）如果各職能管理部門能很好地配合，可以對整個項目的管理起到事半功倍的效果。缺點：l）各個職能管理部門對管理工作的優(yōu)先級可能會有不同的觀點，所以，某些部門的工作可能因缺乏其他部門的配合而難以開展。2）最基層的操作人員可能會接到來自不同職能管理部門的互相矛盾的指令，從而會感到無所適從。3）不同職能管理部門之間意見有分歧時，互相協(xié)調(diào)困難。4）職能部門直接對最基層的操作人員下達工作指令，使項目經(jīng)理對工程項目的控制能力在一定程度上被弱化。主要適用于對專業(yè)技術(shù)要求比較低的工程項目。3．直線職能式項目管理組織直線職能式項目管理組織：以直線指揮為基礎，并為各級直線主管配備相應的職能管理參謀。既保持了直線職能式項目管理組織的優(yōu)點，又避免了職能式項目管理組織的多頭指令的缺點。缺點：職能管理參謀不能充分發(fā)揮其管理才能，工作的主動性和積極性會受到限制。幾乎可以適用于所有的工程項目。圖3－5直線職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)示意圖2．5．2承包商的項目管理的主要任務1．施工單位項目管理的主要任務（1）做好工程項目的參與決策工作（2）做好工程項目的投標工作（3）做好對工程合同的分析和理解工作（4）制定好施工組織設計（5）做好施工準備工作（6）做好施工過程管理工作（7）做好工程的竣工驗收工作（8）做好工程的竣工結(jié)算（9）做好工程的移交工作（10）做好項目回訪保修工作（11）做好項目的考核評價4．項目式項目管理組織項目經(jīng)理把對子項目的管理權(quán)下放給子項目經(jīng)理，而自己則把精力集中在與外部協(xié)作單位和子項目之間的協(xié)調(diào)上。圖3－6項目式項目管理組織結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)點：1）可以充分發(fā)揮子項目經(jīng)理的積極性。2）項目經(jīng)理可以精力集中做好協(xié)調(diào)工作，既可以保證與外部協(xié)作單位之間的關系順暢，又可以保證與子項目之間的資源有效利用。3）可以根據(jù)項目的進展情況，隨時進行子項目的增減，符合一般項目的建設規(guī)律。缺點：項目經(jīng)理對子項目信息的掌握可能不夠全面和及時，有可能對子項目的管理失控。項目式項目管理組織對于組織協(xié)調(diào)工作量比較大的大、中型項目比較適合。5．三矩陣三式項三目管三理組三織矩陣三式項三目管三理組三織有三兩種三形式三。一種三是項三目式三和職三能式三的組三合，三即在三工程三項目三管理三組織三中同三時建三立項三目式三和職三能式三兩套三項目三管理三組織三，將三子項三目的三管理三和職三能管三理分三別交三給子三項目三和職三能管三理部三門兩三套項三目管三理組三織進三行管三理其三結(jié)構(gòu)三如圖三3－三7（三a）三所示三。另一三種形三式是三直線三式和三職能三式的三組合三，即三在工三程項三目管三理組三織中三同時三建立三直線三式和三職能三式兩三套項三目管三理組三織，三將工三程項三目的三專業(yè)三技術(shù)三管理三和職三能管三理分三別交三給直三線式三和職三能式三兩套三項目三管理三組織三進行三管理三其結(jié)三構(gòu)如三圖3三－7三（b三）所三示。（a三）圖3三－7三矩陣三式項三目管三理組三織結(jié)三構(gòu)示三意圖（b三）圖3三－7三矩陣三式項三目管三理組三織結(jié)三構(gòu)示三意圖特征三：l）三由于三有兩三套管三理組三織對三項目三進行三管理三，可三以確三保管三理工三作的三全面三、細三致。2）三在項三目進三行過三程中三，可三以把三職能三管理三部門三作為三永久三性的三管理三部門三，在三整個三項目三的建三設過三程中三始終三保留三，而三另一三套項三目管三理組三織則三可以三根據(jù)三項目三的進三展情三況，三隨時三進行三子項三目的三增減三，符三合一三般項三目的三建設三規(guī)律三。這三樣既三可以三保證三項目三管理三工作三的連三續(xù)性三，又三使得三項目三管理三組織三具有三很強三的靈三活性三。3）三當一三個企三業(yè)同三時承三擔多三個項三目的三建設三任務三時，三可以三把項三目式三管理三組織三作為三項目三管理三的基三本形三式，三而把三職能三管理三部門三作為三項目三管理三的補三充形三式，三這樣三既可三以保三證單三個項三目管三理工三作的三相對三獨立三，又三可以三使得三單個三項目三管理三工作三中的三不足三通過三職能三管理三部門三的管三理得三到彌三補，三還可三以通三過職三能管三理部三門來三對整三個企三業(yè)的三資源三進行三優(yōu)化三組合三。4）三項目三經(jīng)理三可以三從兩三套管三理組三織中三獲得三項目三的相三關信三息，三對項三目的三進展三情況三理解三比較三全面三和及三時。缺點三：1）三兩套三管理三組織三需要三的管三理人三員較三多，三管理三成本三較高三。2）三基層三操作三人員三同時三接受三兩套三管理三組織三的管三理，三當兩三套管三理組三織的三發(fā)出三的指三令不三一致三時，三會感三到無三所適三從，三造成三項目三管理三混亂三。特別三適用三于同三時承三擔多三個工三程項三目管三理任三務的三企業(yè)三。在三這種三情況三下，三各項三目對三管理三人員三的需三求數(shù)三量較三大，三采用三矩式三項目三管理三組織三可以三充分三利用三有限三的人三才同三時對三多個三項目三進行三管理三，特三別是三可以三充分三發(fā)揮三稀有三人才三的作三用。對于三大型三、復三雜的三工程三項目三往往三需要三多部三門、三多技三術(shù)、三多工三種的三配合三，采三用矩三式項三目管三理組三織既三可以三在項三目建三設的三不同三階段三，對三不同三人員三進行三不同三數(shù)量三的搭三配，三滿足三項目三管理三的需三要，三又可三以有三兩套三管理三組織三多項三目實三行雙三重管三理，三互相三彌補三工作三中的三不足三之處三，可三以確三保項三目總?cè)繕巳膶嵢F(xiàn)。綜上三所述三可以三看出三，工三程項三目的三管理三是一三項系三統(tǒng)工三程，三每一三個工三程都三各有三特點三，每三一種三項目三管理三組織三形式三都有三優(yōu)點三和缺三點，三具體三工程三的管三理組三織形三式應三該由三決策三者對三工程三的特三點及三項目三管理三組織三形式三的優(yōu)三點和三缺點三進行三綜合三分析三后慎三重選三擇確三定。3.三3三工程三項目三管理三組織三活動三的基三本原三理1．三要素三有用三原理做到三人盡三其才三、財三盡其三利、三物盡三其用三，盡三可能三提高三各要三素的三利用三率。2．三動態(tài)三相關三性原三理工程三項目三管理三組織三系統(tǒng)三內(nèi)的三各要三素之三間并三不是三彼此三孤立三的，三而是三既相三互聯(lián)三系，三又相三互制三約的三。3．三主觀三能動三性原三理組織三管理三者應三該充三分發(fā)三揮人三的主三觀能三動性三，努三力使三組織三機構(gòu)三的活三動取三得最三佳效三果。4．三規(guī)律三效應三原理按照三客觀三規(guī)律三辦事三，才三能取三得預三期的三效果三，否三則將三會受三到客三觀規(guī)三律的三懲罰三。本章三小結(jié)三及學三習指三導1.三參與三及單三位和三人員三多、三設涉三的專三業(yè)多三、建三設周三期長三、建三設過三程中三的影三響因三素多三是工三程項三目的三基本三特點三，工三作能三力再三強的三人也三不可三能依三靠個三人的三力量三來完三成一三個工三程項三目的三管理三工作三，因三此，三工程三項目三管理三工作三必須三要靠三工程三項目三管理三團隊三來完三成，三組建三工程三項目三管理三組織