供應(yīng)鏈在亞洲成功之七招

供給鏈在亞洲成功之七招亞洲是世界上最有活力、最多樣化的市場之一，從供給鏈的觀點來看，它也是最富挑戰(zhàn)性的市場之一。在亞洲改善供給鏈并非易事，本研究報告列舉了7種機遇，在亞洲運作的企業(yè)可以通過抓住這些機遇大大進步他們供給鏈的效率和競爭力。這7種機遇是：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化、實現(xiàn)功能最正確、整合需求和供給、整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架、針對供給鏈的效率進展組織和考評、靈敏獲取各項才能、延伸供給鏈。機遇一：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化亞洲的企業(yè)往往在缺少一種有協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性的供給鏈戰(zhàn)略的情況下開展多個供給鏈工程。事實上，在這個地區(qū)，有這樣一個區(qū)域性戰(zhàn)略的企業(yè)很少。這種做法的問題是，它所產(chǎn)生的改善效應(yīng)是很有限的。假如不在一個比擬廣泛的、明確界定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下執(zhí)行供給鏈的改善方案，那么，它們的影響就會被沖淡，被部分化，而且很容易消失。然而當(dāng)有一個比擬廣泛的戰(zhàn)略進展指導(dǎo)時工程就會碩果累累，例如，從庫存本錢的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運輸構(gòu)造的大大優(yōu)化。再者，一個比擬戰(zhàn)略化的供給鏈處理方式可以導(dǎo)致稅收和關(guān)稅的優(yōu)化，并改善對周期末產(chǎn)品的管理，從而減少庫存的過時。這在亞洲可能意義重大。但是，迄今為止，人們很少為此作出大規(guī)模的努力。在亞洲，有些企業(yè)注意制定戰(zhàn)略和優(yōu)化自己的網(wǎng)絡(luò)，他們在網(wǎng)絡(luò)和庫存方面實現(xiàn)了10%-40%的節(jié)約。更重要的是，這些企業(yè)通過調(diào)整和優(yōu)化他們的供給鏈，使收益和市場份額增加了2%-5%。為了實現(xiàn)這些好處，亞洲的企業(yè)必須斷定什么東西可以真正使供給鏈發(fā)揮優(yōu)勢，什么東西可以使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個思路安排他們的供給鏈。作為這項努力的一部分，他們必須根據(jù)總的戰(zhàn)略調(diào)整所有的才能、流程和構(gòu)造。應(yīng)當(dāng)在總的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)采購、消費、配送和補貨等方面的方案，以保證資源和資產(chǎn)的優(yōu)化配置并降低效勞費用。因稅收體制的差異造成計算的困難，及因制度不同對自制和外購的決定產(chǎn)生了影響，從而證明利用有效的優(yōu)化工具是必要的。然而，迄今為止，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工具在亞洲的使用非常有限。鑒于地理、語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、規(guī)章制度和稅收關(guān)稅體制等方面的差異，大多數(shù)泛亞供給鏈戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵組成部分是“延遲〞。事實上，由于缺乏在各個當(dāng)?shù)厥袌龅陌b、貼牌的才能，多地區(qū)部件和多語種文件編制給在消費地完成這些配置的企業(yè)的供給鏈增加了費用和復(fù)雜性，并使庫存膨脹。施行延遲戰(zhàn)略的亞洲企業(yè)節(jié)約庫存10%-30%。更多的節(jié)約來自備貨率的進步和報廢率的減少。機遇二：實現(xiàn)功能最正確在亞洲運作的企業(yè)有許多時機來進步供給鏈各核心流程的效率。在這些方面實現(xiàn)功能最正確，也可以為改善其他方面奠定根底。下面這些例子說明在這些供給鏈核心流程里存在的機遇。采購：從財務(wù)角度和消費率角度來說，那些在采購方面管理良好、關(guān)系順暢的企業(yè)會勝過其他企業(yè)。制造：在亞洲，廉價勞動力非常豐富，制造業(yè)占主導(dǎo)地位。因此，這里分布著許多具有出色制造才能的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)照例推行先進的原那么，如“精益制造〞和“六西格瑪法〞。但是，也有許多當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)和國營企業(yè)，它們的制造流程程度較低，有大量改良的余地。運輸：對許多亞洲企業(yè)來說，降低本錢的最大時機是同物流和配送系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的本錢占該國國內(nèi)消費總值的16.3%，而美國為9.9%，日本為9.6%。實際上，在亞洲的大部分地區(qū)，配送中心的消費率、布局和運營都處于低級程度。銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供給鏈的對策，一些企業(yè)的收入增加了3%-5%不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。假如企業(yè)可以理解為每個客戶提供效勞的本錢、客戶需要什么詳細的效勞、客戶準備為什么樣的效勞掏錢，他們就有很大時機來增加收入和市場份額。市場的領(lǐng)先者然后根據(jù)他們理解的這些情況，使他們的供給鏈文化、才能、根底設(shè)施和人員迎合他們的最正確客戶的特殊需要。亞洲的一些企業(yè)采取措施，從比擬全面的、把銷售和供給鏈整合起來的效勞本錢觀點出發(fā)，細化供給鏈的反響措施，使之適應(yīng)顧客的特殊需要，因此在本錢和收入方面收效顯著。機遇三：整合需求和供給像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領(lǐng)先地位的企業(yè)已經(jīng)說明，成功管理需求和供給要求對企業(yè)實行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業(yè)內(nèi)部各自為政，沒有專人負責(zé)協(xié)調(diào)需求供給的一體化規(guī)劃流程。再者，即使有少數(shù)企業(yè)施行了某種程度的整體規(guī)劃，由于缺少衡量全面整合的績效標準或者未能圍繞整合流程而進展構(gòu)造改組，結(jié)果往往退回到起點。最后，在亞洲，預(yù)測的準確性和庫存管理普遍很差，因此使得事情進一步復(fù)雜化。機遇四：整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架居領(lǐng)先地位的企業(yè)認識到，把規(guī)劃調(diào)度技術(shù)同他們的ERP系統(tǒng)以及客戶和供給商的系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，從而建立端對端供給鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在開展中國家，許多企業(yè)尚未施行ERP系統(tǒng)。其弊端不僅是需要花大本錢來管理不同的、往往是陳舊的系統(tǒng)，更在于沒有才能集成和優(yōu)化更新的技術(shù)，包括那些在管理和營銷部門的技術(shù)。假如沒有集成的系統(tǒng)，這些企業(yè)無法做出較好的決定，減少整個運營費用，也無法進一步利用資源和信息。機遇五：針對供給鏈的效率進展組織和考評為提升供給鏈競爭力而努力的企業(yè)必須首先從組織著手進步效率。這意味著，必須使整個供給鏈優(yōu)化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業(yè)組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當(dāng)?shù)氐氖袌雎毮芎蜆I(yè)務(wù)單位來組織其供給鏈，結(jié)果留下了一份根深蒂固的遺產(chǎn)：重復(fù)的、低效的供給鏈根底設(shè)施、技術(shù)、動作方式、流程和人員。機遇六：靈敏獲取各項才能許多機遇只光臨那些懂得如何獲得關(guān)鍵性供給鏈才能的企業(yè)。有4種不同的方法、可以獲得這些才能，每種方法各有自己的優(yōu)缺點。戴爾計算機公司是一個非常好的例子，說明一個企業(yè)如何成功地把獲得供給鏈才能的過程變成一種藝術(shù)形式。當(dāng)戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個組裝廠的時候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供給鏈才能。首先，戴爾購置了現(xiàn)成的軟件應(yīng)用系統(tǒng)。為了克制其員工在才能方面的差距該企業(yè)聘用了一位主要的供給鏈經(jīng)理，并使用了一些參謀來幫助影響宏大的工程(借用)，從而加速了短期工程的施行。與此同時，該企業(yè)投入巨資，培訓(xùn)供給鏈人力，以保證強大的管理才能。為了縮小當(dāng)?shù)毓┙o商在技術(shù)才能方面的差距，戴爾讓他們通過網(wǎng)絡(luò)獲得需求信息。最后，該企業(yè)認識到它的物流根底設(shè)施存在根本限制，所以，它把它的一些運輸和配送業(yè)務(wù)外包給第三方供給商。結(jié)果是，戴爾成功地在整個亞洲實現(xiàn)了它的直接銷售形式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠可以在嚴格控制的時限范圍內(nèi)向商業(yè)客戶發(fā)送定制的個人電腦。如今，戴爾的工廠利用率到達90%，消費方案周期時間壓縮到2小時。戴爾顯然懂得，可以運用最正確的供給鏈才能比擁有這些才能更加重要。事實上，外包已經(jīng)成為在美國和歐洲的企業(yè)獲得供給鏈才能的主流方法，這可以幫助他們迅速而有效地獲取新的才能，把投資減少到最低限度，把固定本錢變成可變本錢，對需求的變動或增加做出迅速而經(jīng)濟的反響。機遇七：延伸供給鏈在整個亞洲存在著許多機遇來建立橫跨多個實體的合作性供給鏈才能。假如有關(guān)信任、數(shù)據(jù)才能及非輸即贏心態(tài)的問題得到解決的話，那么，一些企業(yè)的區(qū)域性和全國性供給鏈的競爭力和本錢效益就可能大大進步。首先，延伸傳統(tǒng)的供給鏈，是指同供給商和客戶進展合作。這個戰(zhàn)略演繹出3個主要形式：產(chǎn)業(yè)合作、針對分散消費的供給鏈進展合作、協(xié)同規(guī)劃和供給鏈同步化。不過，在任何情況下，對許多亞洲企業(yè)來說，協(xié)同是一種新的思維方式，它還涉及到一些必要條件企業(yè)必須在參與合作活動以前改組和整合他們內(nèi)部供給鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)。他們還必須保證其各個供給鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的協(xié)同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成