第二節(jié)跨文化人力資源管理演示文稿

第二節(jié)跨文化人力資源管理演示文稿目前一頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點（優(yōu)選）第二節(jié)跨文化人力資源管理目前二頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行抗議活動。示威者包圍了麥當勞設在新德里的總部，向麥當勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關閉印度國內(nèi)所有的麥當勞連鎖店。目前三頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

這件事的起因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ?。一個月后，美國麥當勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當勞經(jīng)濟上的損失，更嚴重影響了公司的聲譽。目前四頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點一、文化的涵義與特性1.文化的涵義文化是指一個國家或地區(qū)由于語言文字、宗教信仰、風俗習慣、生活方式、教育等差別。表現(xiàn)為人們的行為、語言、音樂、建筑、食品等人造物；價值觀和規(guī)范：價值觀是關于好惡、對錯等的看法；規(guī)范是行為準則，是價值觀的反映。目前五頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點第十五章人力資源的跨文化管理

第一節(jié)文化差異及其沖突的處理模式2.文化與跨文化法律風土信仰知識藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風俗習慣思維方式價值觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點目前六頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點二、跨文化管理中的文化沖突

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程?？鐕緝?nèi)部處于各種文化背景的主體之間，如果不尊重相互的文化差異，則會產(chǎn)生文化沖突。目前七頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)第十章人力資源的跨文化管理

第二節(jié)跨國公司的跨文化管理行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會導致沖突。行為模式不同導致文化沖突不同的文化采用不同的符號表達不同的意義；或者符號相同，表達的意義卻迥然不同。對文化意義符號的不同理解導致文化沖突語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導致文化沖突宗教信仰不同導致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個性。民族責任、個性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導致文化沖突例如：美國片《穆斯林的無知》引發(fā)中東國家反美抗議目前八頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點文化震蕩(cultureshock)

：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折和困惑交融期適應期痛苦期蜜月期四、跨文化適應跨文化適應的四個階段目前九頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點跨文化適應的四個階段蜜月期外派管理者剛到異國/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)，也會積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個人文化敏感性痛苦期文化差異性對心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應期適應失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國適應成功：具有良好環(huán)境/文化適應性，度過文化沖擊，即進入交融期交融期文化障礙基本排除適應當?shù)匚幕?、行為，管理績效水平提高目前十頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點三、文化差異的測量：

（GeertHofstede)霍夫斯蒂德的文化維度）

目前十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點1、權(quán)力距離2、不確定性規(guī)避3、個人主義/集體主義4、男性化/女性化

霍夫斯蒂德的文化四維模型目前十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點1、權(quán)力距離

權(quán)力距離是指強調(diào)人類不平等的相關程度。強調(diào)權(quán)力距離的文化非常重視等級地位和權(quán)力。

權(quán)力距離

，社會層級分明；權(quán)力距離

，人和人之間比較平等。

大小目前十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點決策方式上的體現(xiàn)

權(quán)力距離

，傾向于自上而下的決策方式；

權(quán)力距離

，傾向于自下而上的決策方式。大小目前十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點2、不確定性規(guī)避

科技自然界的不確定性

法律其他社會成員的不確定性

宗教無可抵抗的死亡和來世的不確定性抵抗抵抗抵抗目前十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

不確定性規(guī)避指的是一個社會對感受到的不確定性和模糊情景的克服程度。

強不確定性規(guī)避的文化，鼓勵其成員戰(zhàn)勝和開辟未來；

弱不確定性規(guī)避的文化，教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為。目前十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點3、個人主義/集體主義

個人主義/集體主義是指人們關心群體成員和群體目標（集體主義）或者自己和個人目標的程度（個人主義）。

目前十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

個人主義比較強的文化通常強調(diào)個人成就、創(chuàng)新力、自治力和自我表現(xiàn)。

如：美國、英國

、法國、德國等。

集體主義的文化則通常強調(diào)團隊合作、社會秩序、團體關系的協(xié)調(diào)、尊重團體規(guī)范、家庭關系和團體忠誠度。

如：中國、日本、韓國等目前十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點典型國家的文化對比文化群／國家權(quán)力距離不確定性規(guī)避集體主義/個人主義男性化/女性化英國21121684美國3021874新加坡2635186中國89447154目前十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點1.中國文化存在著較

的權(quán)力距離;2.中國文化的不確定性規(guī)避較

;3.中國文化更傾向于

;4.中國文化較傾向于

化。大弱集體主義女性目前二十頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點日本的“團隊”精神及精益生產(chǎn)文化。

日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚團隊精神,精益生產(chǎn),高效率。日本企業(yè)文化講究“和”,其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、合作,還有就是終身雇傭制,終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過程。目前二十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點美國的個人價值及合同至上文化。

美國文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié);尊重個人權(quán)利,以人為中心的價值追求,強調(diào)為成功和個人價值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關系上,企業(yè)注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個方面,合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計劃程序和規(guī)定具有至高無上的地位。目前二十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點五、跨文化培訓1目的減輕外派人員的文化沖擊促進外派人員的國外工作能力2培訓內(nèi)容文化敏感性訓練語言學習跨文化溝通沖突管理地區(qū)情境模擬3培訓方法文化簡介：東道國風俗、傳統(tǒng)、日常行為方式地方簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景現(xiàn)場體驗：提供短期出國工作機會目前二十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點1、文化差異是存在的。2、文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對誰錯。擯棄“自我參照標準”。（“Self-ReferenceCriterion”SRC）3、文化差異、文化沖突的兩重性跨文化培訓步驟（一）培養(yǎng)對不同文化的正確認識目前二十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點（二）幫助員工識別文化差異

第一，進行系統(tǒng)的跨文化訓練，使企業(yè)管理者能夠不帶成見或偏見地進行客觀地觀察和描述文化差異；第二，客觀地比較不同文化之間到底存在什么差異，以及差異的程度如何；第三，嘗試理解和解釋來自不同文化背景的員工的思想行為方式及其合理性；第四，反問我們每個人能夠為來自異種文化的成員做些什么；第五，對所屬員工進行跨文化培訓，使他們也能夠不帶任何成見地觀察和描述文化差異，并理解差異的合理性和

必然性。

目前二十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點敏感性訓練也叫做“角色模擬訓練”，是由美國某著名心理學家勒溫創(chuàng)建的一種消除文化障礙的方法。其主要目的是讓接受訓練的企業(yè)員工能夠有效地進行交流，促進來自不同文化背景的人之間的有效溝通和理解。

（四）建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化順應外界因素塑造良好的國際企業(yè)文化創(chuàng)立“多元統(tǒng)合”、“合金”企業(yè)文化（三）文化敏感性訓練目前二十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點角色模擬訓練場景一

第十五章人力資源的跨文化管理成溪、萬縉云、盧海波、何茹大學畢業(yè)后進入一家港資企業(yè)項目組工作，頂頭上司是香港人古少輝。因為項目時限馬上要到了，5人經(jīng)常一起加班加點，關系比較融洽。這天晚上9點，他們終于提前完成了任務，古少輝提議去餐廳吃宵夜，得到大家的積極響應。餐畢，古少輝招呼餐廳服務生過來買單，“一共是496元，我付100元”，他一邊看著賬單說，一邊打開皮夾抽出一張百元紙幣放在托盤上，原本沒意料到要付錢的成溪與盧海波如大夢初醒般，一下子反應過來趕緊掏出錢包，捏著5張百元紙幣爭著買單……不久，成溪和盧海波就相繼辭職了。古少輝卻一直在思索他們辭職的原因。目前二十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點角色模擬訓練場景二地域文化對管理的影響福建一家臺資企業(yè)招聘客戶服務部經(jīng)理，大連女孩程菲是本市某大學旅游管理專業(yè)?？飘厴I(yè)生，身材高挑，五官端正，口齒伶俐，通過了全國大學英語四級考試，曾在某旅行社當過實習導游，在某四星級酒店當過1年餐廳領班，在某房地產(chǎn)公司做過2年營銷策劃，英語口語流利，就是不符合“會閩南話者優(yōu)先”條件。在面試時，人力資源部經(jīng)理鄺鴻聲雖然很欣賞程菲，但對程菲不會說閩南話表示遺憾。程菲再三表示自己一定會利用一切機會和時間學好閩南話，讓企業(yè)滿意，鄺鴻聲才勉強同意試試看。然而，不久，程菲發(fā)現(xiàn)并不能像原先所預計的那樣很快勝任手頭的工作，因為她總是需要別人的“翻譯”才能聽懂一些老客戶的話。

第十五章人力資源的跨文化管理目前二十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點角色模擬訓練模擬訓練指引地域文化對管理的影響參與者根據(jù)自己對以上兩個場景及其角色的熟悉程度，任選一個比較熟悉的場景，自由組合進行練習。

第十五章人力資源的跨文化管理所有參與者根據(jù)自己所扮演的角色，分析同一母國的地域文化差異如何影響管理實踐，以及如何應對這些差異；如果組織不承認這些差異會什么后果？選擇場景一：共同討論為什么成溪等人會辭職？古少輝能否想到辭職的原因？內(nèi)地與港隊的為人處事方式有何不同？……選擇場景二：為什么鄺鴻生要在招聘要求上提出“會閩南話者優(yōu)先”？程菲是合適人選嗎？為什么？面對困境，程菲該怎么辦？……選擇同一場景的小組各派1名代表向所有參與者報告討論結(jié)果。選擇同一場景工作的小組所有參與者對各位代表的口頭報告進行評價或補充。各小組根據(jù)討論結(jié)果與其他的補充意見形成書面分析報告，在規(guī)定時間內(nèi)提交給指導者。所需時間10分鐘15分鐘5分鐘/人2分鐘/人目前二十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

海爾的跨文化人力資源.doc案例分析：目前三十頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

海爾故事1：用“漫畫”取得文化的認可:“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化,美國子公司公司管理人員畫了一輛在告訴公路上奔馳的汽車,并配了一句話“1%的疏忽會帶來100%的災難”并不嚴謹?shù)恼Z言表述，卻很好的向美國員工詮釋了海爾這一理念的精髓。在海爾集團很多地方的墻上,都貼滿了來自世界各地員工的漫畫,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體?？缥幕芾淼年P鍵所在——母公司文化與總公司文化的融合目前三十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十七點

在中國的海爾公司對于國內(nèi)的員工考評，曾經(jīng)使用的是“笑臉”

“哭臉”和“平臉”,這種形象的表示效果很不錯,很有激勵作用.但同樣的形象在德國某公司引不起當?shù)貑T工的任何反應.而接受一位當?shù)氐墓窘?jīng)理意見后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替,則正好激發(fā)了員工的自尊心,起到了很好的作用從中可以看出當?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應當?shù)匚幕?起到很好的管理效果。海爾故事2——激勵方式的當?shù)鼗壳叭揬總數(shù)三十三頁\編于十七點

海爾故事3—

6S規(guī)則變換

一管理人員說：“按照6S的要求，我們