管理者角色的認知

管理者的角色認知行政管理部2012-10-101目前一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點課程目錄管理者的角色定位作為下屬的管理者作為上司的管理者作為同事的管理者通靈對管理者的要求2目前二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理者的角色定位3目前三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點小組討論：1、請用一個比喻來形容管理者扮演的角色；2、請對比店助、店長、運營經(jīng)理的角色有何不同。4目前四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理的定義有效運用組織的各項資源，通過他人完成工作，以達到組織的目標。5目前五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點物質(zhì)資源組織的目標管理人力資源（人）金融資源一個有效系統(tǒng)整合以達到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報）

建筑、陳設(shè)品、機器、電腦、設(shè)備、原材料和供應品等管理的目標管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)。6目前六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點現(xiàn)代管理學之父

彼得·德魯克(PeterF．Drucker)-《管理實踐》-《卓有成效的管理者》-《管理：任務(wù)，責任，實踐》7目前七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理的實質(zhì)管理是責任而非權(quán)力；管理的實質(zhì)是承諾和踐諾；衡量管理的效果就是考核其目標的達成情況。8目前八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理的五大職能9目前九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理者的角色認知我是誰?（WHO）做什么？（WHAT）如何做？（HOW）10目前十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點什么是管理者對組織負有責任、能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。11目前十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理學大師對管理者的角色定位彼得·德魯克：作曲家+指揮家彼得·圣吉：設(shè)計師+仆人+教師明茨伯格：人際關(guān)系角色+信息傳遞角色+決策制定角色12目前十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點明茨伯格的管理角色理論角色描述特征活動人際關(guān)系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件2、領(lǐng)導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3、聯(lián)絡(luò)者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他外部人員參加的活動信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告，保持私人接觸作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞5、傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督這些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會議決策執(zhí)行情況開發(fā)新項目8、混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期9、資源分配者負責分配組織的各種資源——事實上是批準所有重要的組織決策調(diào)度、調(diào)研、授權(quán)、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作10、談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判13目前十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點14目前十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點同事下屬上司同學朋友夫妻父母鄰居客人棋友舞伴子女人在社會中的角色15目前十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點16目前十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為下屬的管理者17目前十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為下屬的管理者我是上司的“代理人”18目前十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管理者員工逐級委托逐級代理董事會委托—代理關(guān)系19目前十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點委托-代理關(guān)系的不對稱現(xiàn)象委托人授權(quán)代理人在一定范疇內(nèi)以自己的名義從事相應活動，處理有關(guān)事務(wù)而形成的委托人和代理人之間的權(quán)、責、利分享關(guān)系。委托人與代理人之間的不對稱現(xiàn)象：信息不對稱責任不對稱

目標不對稱20目前二十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點代理人存在的問題偷懶——難以監(jiān)督內(nèi)部人——在職消費敲竹杠——利用對方沉淀成本逆向選擇——信息隱藏道德風險——事后隱瞞21目前二十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點委托人存在的問題出爾反爾委托信息模糊不清事后定標準不兌現(xiàn)資源不足22目前二十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為下屬的管理者信托責任（基本準則）你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對上司負責；是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；站在上司（委托人）的角度；達成委托人的目標（執(zhí)行上級的決定）。23目前二十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為下屬的管理者常見的錯位常見的錯位自然人領(lǐng)主向上錯位民意代表24目前二十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點當“民意”與“上意”沖突時，你如何處理？25目前二十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為下屬的管理者角色執(zhí)行者：不折不扣地完成任務(wù)。責任者：必須為管轄范圍內(nèi)的所有情況承擔責任。26目前二十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點要做好管理者，首先要學會做好被管理者。27目前二十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為上司的管理者28目前二十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例：新任經(jīng)理的煩惱劉勁進公司五年了，他從一名技術(shù)員一直做到經(jīng)理，但自從去年他升任經(jīng)理以來，他感覺每天都很累，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，劉勁不得不每天泡在車間，除解決技術(shù)上的問題，還要時刻關(guān)注設(shè)備維護和車間的安全衛(wèi)生管理，抽空還得當和事佬，處理基層員工之間的矛盾;

劉勁一向不太愿意用強硬的手段管理下屬，總是希望能通過工作鍛煉下屬，但他發(fā)現(xiàn)員工主動性特別差，也不愿意去思考，碰到一點問題就會跑來問他怎么辦；

他感覺自己心有余而力不足，而在技術(shù)上，也沒有太多的機會去拓展，為此，劉勁特別郁悶，他開始懷念升職前的日子。29目前二十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例啟示好的士兵不一定是好的將軍，好的員工不一定是好的管理者，角色不轉(zhuǎn)變，永遠是被動的！30目前三十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理者與骨干員工的區(qū)別？31目前三十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責范圍專項事務(wù)團隊工作對象事人+事工作技能專業(yè)技能人際、管理評價標準個人成績團隊成績自我實現(xiàn)技術(shù)專家管理專家32目前三十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為上司的管理者角色領(lǐng)導者指揮者教練員33目前三十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為上司的管理者常見的錯位常見角色錯位官僚個性化管理業(yè)務(wù)員老好人34目前三十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點角色轉(zhuǎn)換一領(lǐng)導官僚35目前三十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點“官僚”的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權(quán)術(shù)36目前三十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點角色轉(zhuǎn)換二組織化個性化37目前三十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護越級隨意性情緒化38目前三十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點組織化管理維護者職業(yè)化契約精神39目前三十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點角色轉(zhuǎn)換三業(yè)務(wù)型經(jīng)理精英型經(jīng)理40目前四十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點角色類型

業(yè)務(wù)員型精英型平庸型官僚型業(yè)務(wù)能力

管理能力41目前四十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點小調(diào)研美國著名職業(yè)專業(yè)網(wǎng)站CareerKnow-How做了一項調(diào)查：

好上司的十個特征？糟糕上司的十個特征？42目前四十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點好上司的十項特征1.對員工的努力表示感謝——口頭上、書面、金錢上；2.對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3.對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5.當一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但適當?shù)臅r候也要承擔責任；6.對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機挾私報復；7.擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴肅；10.能夠想起來并時常關(guān)照某個小人物的喜好。43目前四十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點糟上司的十項特征在工作場合對員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事，把氣撒到員工身上；對于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，朝令夕改；員工即使真的因病休假，他也總會使員工有犯罪的感覺；在下班時間還打電話對你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你；永遠沒有清晰的指令，他認為自己的態(tài)度或形體語言已經(jīng)令你完全能夠明白他的“偉大”想法；指派你為他的家人或其他同事購買物品，幫助他把衣物送到干洗店……或讓你做其他并不屬于你職責范圍之內(nèi)的事情；44目前四十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點糟上司的十項特征做錯事情的時候，你會在第一時間聽到批評，但是當你做得出色的時候，你總也聽不到他的表揚；對于那些積極工作、具有高潛質(zhì)、職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度；總是拿人當槍使，得罪人的事都讓下屬員工去做，自己在后面做和事佬；永遠不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。45目前四十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點角色轉(zhuǎn)換四好好先生職業(yè)經(jīng)理人46目前四十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點好好先生的表現(xiàn)關(guān)心下屬注重人際關(guān)系和人際評價心腸軟、耳根軟、手軟色厲內(nèi)荏怕得罪人，不敢堅持原則喜歡一團和氣，不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對員工好的、壞的行為均視而不見47目前四十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點好好先生的團隊表現(xiàn)對老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管48目前四十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理者的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞罰分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”49目前四十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點情景模擬客戶顧問王明近期銷售業(yè)績不太好，有一天上班時間，他攔住準備外出辦事的店長李輝，想要和店長談?wù)?，希望店長能幫他想想辦法。

如果你是店長李輝，你怎么辦？

50目前五十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點“問題猴子”比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論——“背上的猴子”，來比喻責任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。員工在工作中動輒請求主管，讓主管替他解決問題，而主管沒有對員工所請求問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理布置任務(wù)的怪圈。51目前五十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點“問題猴子”的處置當風險、責任較小而下屬能力足夠時：將“問題猴子”還給下屬，適當進行過程控制和進度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決；給予下屬適當?shù)恼J同和肯定，鼓勵他獨立完成；當下屬進一步請求經(jīng)理作出明確批示時，經(jīng)理則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨立完成，當然也要在必要時提供相關(guān)幫助。52目前五十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點“問題猴子”的處置當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時：經(jīng)理可以和下屬一起共同思考，分析并擬定計劃，制定相關(guān)的時間進度表，然后帶領(lǐng)下屬一步步地做；下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)；這樣下次再遇到類似問題時，下屬就可以獨立完成，或是只需要經(jīng)理在必要時施以援手即可。53目前五十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點“問題猴子”的注意事項每個人都應該照看好自己的“猴子”；每個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，如何看好，好的標準是什么；不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”，否則以后下屬的“猴子”，總是你的；不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的“猴子”（管理不漏項，責任要唯一）；作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。54目前五十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例：為什么下屬不理解？王主任剛從生產(chǎn)車間調(diào)到銷售部門任主管，原來在生產(chǎn)車間他是一名深受員工愛戴的主管，每次接到新任務(wù)，都會把工人招集起來，和他們詳細地下達工作指標，告訴生產(chǎn)線上每個崗位工人，應該怎么操作，什么時間完成任務(wù)以及工作中注意的問題，碰到技術(shù)難題工人們也會向王主任請教，王主任每次都和工人一起探討并耐心解答。到了銷售部，王主任發(fā)現(xiàn)一切都變了，員工不太喜歡和他溝通，特別是幾個銷售業(yè)績好的資深員工，總覺得王主任管得太多太細了，王主任也很迷惑，他認為自己這樣做是為了下屬好，少走一些彎路，為什么得不到下屬的理解和認同呢？55目前五十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點管理方式的選擇參與式指導式授權(quán)式命令式關(guān)心人高低關(guān)心任務(wù)下屬成熟度低低高高56目前五十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為上司的管理者角色領(lǐng)導者：確保員工以高度的熱情、信心來完成任務(wù)；指揮者：合理組織人力、財力與物力，以確保任務(wù)完成；教練員：能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時提供

指導與培訓，以改善他們的行動。57目前五十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為同事的管理者58目前五十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點對自身價值的客觀認知59目前五十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點如果公司里的管理者，都能夠視對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據(jù)對方實現(xiàn)工作目標所需要的相應支持安排自己的工作，那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊。角色定位：內(nèi)部客戶作為同事的管理者60目前六十頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點從上司那里領(lǐng)報酬對“管”和“被管”的角色較為認同對職責理解的偏差-我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了。-這是他們份內(nèi)的事，為什么找他們辦事就那么難？-你強調(diào)你的職責，我還強調(diào)我的職責呢？-……為什么不能把對方作為內(nèi)部客戶61目前六十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點作為同事的管理者角色不對立、不指責、不埋怨、不袖手旁觀。合作者：站在同事的立場上，了解同事的需要，通力合作。62目前六十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點領(lǐng)導者指揮者教練員合作者執(zhí)行者責任者63目前六十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點既是管理者，又是被管理者。帶好自己的小團隊，還要融入整個組織的大團隊。64目前六十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例討論65目前六十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例1某外貿(mào)公司一批價值40萬元的紡紗被香港海關(guān)扣押，事后報關(guān)人員將扣貨情況報告給了物流中心李經(jīng)理，而李經(jīng)理對香港環(huán)境不熟，又沒有人脈，只好等著陳總監(jiān)從上海出差回來處理。案例討論：管理者的角色問題66目前六十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例2公司制度規(guī)定，員工春節(jié)放假七天不能與事假相連，小李家住黑龍江，途中來回需四天，在家只能待三天，為此小李打請示給王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年計劃回家探親一趟，因路途遙遠，想請?zhí)接H假五天，望批準?！?/p>

收到請示后，老王為難了，公司制度不允許連假，但又不能不通人情，于是硬著頭皮簽了個“同意”就報給了領(lǐng)導。領(lǐng)導收到后，以制度的嚴肅性和一致性為由退回了申請，老王只好把公司領(lǐng)導的不同意告訴了小李，請小李體諒他的難處。67目前六十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例3：新年度即將到來，又要開始利潤承包的談判了，孫主管負責四個車間，總部要求利潤比上年增長20%，而四個車間卻要求利潤比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年預測盡管棉花價格會下降3%，可是工費成本要上漲10%以上。于是孫主管對總部財務(wù)總監(jiān)說，我沒有辦法完成目標，誰有本事誰來做這個位子好了。68目前六十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十八點案例4：小張是控股公司下屬工廠的業(yè)務(wù)骨干，年初任命為主管