頂尖管理者留住人才的培訓(xùn)技巧

天馬行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力人力資源濟(jì)南興邦信息咨詢中心TelumanResourcesHumanResources2021年第106期2月9日2021年第106期2月9日-2月16日培訓(xùn)開展績效考核人資管理員工關(guān)系招聘選拔薪酬福利勞動與法人力資源本期要目快速進(jìn)入點(diǎn)擊頁碼〖每期欣賞與您共讀〗 3【培訓(xùn)開展】 5企業(yè)的培訓(xùn)重點(diǎn)在哪里? 5考核指標(biāo)設(shè)置培訓(xùn)之后的思考 6頂尖管理者留住人才的培訓(xùn)技巧 7社會培訓(xùn)與企業(yè)培訓(xùn)的思考 8老板不能急于培訓(xùn) 8【績效考核】 9如何解決跨部門之間不平衡的員工績效工資 9合肥企業(yè)：360度考核還是270度考核？ 9中國式績效管理的六大致命傷 11【人資管理】 13激進(jìn)裁員及減薪方案的后座力 13看透員工有效管理各色人物 13人力資源總監(jiān)的七條“毒計(jì)〞 14人力資源管理的整合 15復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的柔性人力資源管理模式 16企業(yè)戰(zhàn)略如何在職位分析上落地 18決戰(zhàn)春天 19看赤壁品并購企業(yè)人力資源管理 19獵頭：精英≠人精 21三成上班族患有心靈感冒 222021人力資源管理十大預(yù)言 22【員工關(guān)系】 24許諾與兌付：探尋人才鼓勵的真諦 24【招聘選拔】 26明縮指標(biāo)暗挖壁角：企業(yè)招聘打地道戰(zhàn) 26寇家倫：選拔人才要關(guān)注的七個方面 27【薪酬福利】 28薪酬策略：薪酬管理的指南針 282021年薪酬預(yù)測:國企漲幅穩(wěn)局第一 29員工福利方案離我們還有多遠(yuǎn)？ 30員工福利制度 32最正確雇主的薪酬方案 32以福利提升雇主品牌 34〖勞動與法〗 35?勞動合同法?損害的是工人階級利益 35事業(yè)單位養(yǎng)老金改革應(yīng)當(dāng)考慮時(shí)機(jī) 36住房公積金究竟是誰的財(cái)產(chǎn) 37別把金融危機(jī)當(dāng)成侵權(quán)的“擋箭牌〞 38違犯競業(yè)禁止義務(wù)違約跳槽一銷售副總被判支付違約金5萬元 39養(yǎng)老制度：連綴碎片整理成章 40打破養(yǎng)老保險(xiǎn)雙軌制表達(dá)社會公平 41“競業(yè)禁止〞官司怎么打 42被聘用銀行不簽勞動合同職工起訴索要百萬賠償 43實(shí)行不定時(shí)工時(shí)制外籍女經(jīng)理索加班費(fèi)未獲支持 43合同期滿不續(xù)簽，需要提前一個月通知單位嗎？ 44〖每期欣賞與您共讀〗不爭氣的馬觀看了精彩的賽馬會，在回家路上，主人感慨地對座下的馬說：“我的馬啊，今天的比賽你可都看見啦，那一匹匹騰云駕霧、追風(fēng)攆月般的駿馬多棒呀！可你，走起路來慢慢騰騰，一步三搖，活像一頭老驢！要不是熟馬難舍，我真想把你賣了——唉，你就不能給我爭爭氣嗎？〞“我怎么能跟那些駿馬相比！它們的裝備可比我強(qiáng)得多，就說鞍子吧……〞“哦，對！對！〞主人恍然大悟，“那些駿馬的鞍子確實(shí)都是明光锃亮的！好，我立即就給你配一副好鞍子！〞馬鞍很快就配好了，可這匹馬依然如故。主人忍不住又發(fā)起牢騷來。馬說：“你不就配了一副鞍子嗎，可是那些駿馬的裝備還是比我強(qiáng)，比方說轡頭吧……〞“哦，〞主人想，“那些駿馬的轡頭似乎是要強(qiáng)點(diǎn)。〞于是，他又買來了新轡頭。對馬的所有欲望和要求，他都盡量滿足。遺憾的是，這匹馬依然沒有絲毫長進(jìn)。主人十分苦惱，百思不得其解：“我給了它一匹駿馬所擁有的一切，可它為什么不能成為一匹駿馬呢？〞一個朋友告訴他：“因?yàn)槟闶掷锶鄙僖桓薏咚线M(jìn)的鞭子！〞啟示：人才稀缺與人才流動，使得員工挑老板正在成為潮流。如同沒有大棒的胡蘿卜毫無意義一樣，沒有鞭策的“留人〞，留下的就只是本錢。所以，企業(yè)鼓勵員工時(shí)，除了正向鼓勵，負(fù)向鼓勵也不可少。 司機(jī)考試莫大公司準(zhǔn)備也高薪雇傭一名小司機(jī)，經(jīng)過篩選和考試，還有3名，主考官問懸崖邊有個金幣，你們開車去拿，覺得能距離懸崖多近而不掉下去，“2公尺〞第一個司機(jī)答復(fù)；“1公尺〞第二個司機(jī)答復(fù)；“我會盡量離開懸崖，愈遠(yuǎn)愈好。〞第三位說。最后，這家公司錄取了第三位的司機(jī)啟示：不要和誘惑較經(jīng)，而應(yīng)該離的越遠(yuǎn)越好!【培訓(xùn)開展】企業(yè)的培訓(xùn)重點(diǎn)在哪里?與國外相比，目前中國市場的培訓(xùn)費(fèi)用比擬低，而且這些錢大都是被企業(yè)培訓(xùn)講師個人賺了，他們的工資可能比一個CEO的收入還要高。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因是：大家都把培訓(xùn)的價(jià)值表達(dá)在一個培訓(xùn)師的身上，而無視了一次成功的培訓(xùn)應(yīng)該是由一個團(tuán)隊(duì)共同來完成的。國內(nèi)的一些培訓(xùn)公司經(jīng)常是這種狀況：請個老師，然后去書店里買一本書來做教材，找個教室，就完成了一次培訓(xùn)，根本不管有幾個章節(jié)對客戶有用，所以他們對培訓(xùn)講師的依賴程度很高。而專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給客戶的一般先是培訓(xùn)的框架，內(nèi)容那么會根據(jù)客戶的具體需求和現(xiàn)實(shí)情況制訂出來的。培訓(xùn)師在這里只是作為執(zhí)行的一個局部，他們注重的是整個培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。課程重要還是流程重要?可以說，沒有一個課程適合所有的公司，因?yàn)檎n程是要針對企業(yè)的實(shí)際情況、人員素質(zhì)和公司目標(biāo)而制訂的。同樣，引進(jìn)國外的課程也不應(yīng)該照本宣科。目前國內(nèi)很多課程都比擬陳舊，主要是一些學(xué)術(shù)性的課程，培訓(xùn)的課程非常缺乏。就目前國內(nèi)風(fēng)行的MBA課程來說，MBA課程在國外主要是用于個人的素質(zhì)能力、思想方法的提升培訓(xùn);但企業(yè)培訓(xùn)針對的不是個人，而是整個公司，致力于企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的提高。培訓(xùn)系統(tǒng)主要由三個要素構(gòu)成：培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師和培訓(xùn)流程，而最重要的是培訓(xùn)流程。通過流程把培訓(xùn)課程與培訓(xùn)師進(jìn)行整合，通過對客戶需求的了解，通過對課程的個性化定制，通過對課程培訓(xùn)后的效果評估與跟蹤，以到達(dá)培訓(xùn)的最大效應(yīng)。國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)與國外的另一顯著差距是，國內(nèi)培訓(xùn)往往是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，帶有一定的突發(fā)性和隨意性。而國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)那么帶有很強(qiáng)的方案與前瞻性。國外優(yōu)秀企業(yè)是怎樣來做培訓(xùn)的呢?根本上他們做培訓(xùn)的目的比擬鮮明，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓(xùn)能把這些內(nèi)容統(tǒng)一下來，使公司的每一個員工都有一個統(tǒng)一的價(jià)值方向。每年他們都會對培訓(xùn)方案有一個比擬完整的定義，比方今年要對銷售整體人員在參謀式銷售方面有所改良，對客戶的關(guān)系方面進(jìn)行改良……這些內(nèi)容在年初的企業(yè)培訓(xùn)方案中會清楚地羅列出來。許多中國企業(yè)喜歡把培訓(xùn)機(jī)構(gòu)比作醫(yī)生，實(shí)際上，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最適宜的角色是球隊(duì)教練，因?yàn)樵谀撤N程度上，病人很被動，而隊(duì)員那么有很大的主觀能動性，畢竟教練不可能代替隊(duì)員上場踢球。高水平的培訓(xùn)專家并不能取代客戶的日常管理責(zé)任，而是以事實(shí)為根底，為企業(yè)人員進(jìn)行深入分析并提出具有說服力的具體建議和培訓(xùn)方案，協(xié)助企業(yè)人員去實(shí)施。應(yīng)該說，國內(nèi)企業(yè)對于企業(yè)培訓(xùn)重要性的認(rèn)識越來越高，但在價(jià)值的認(rèn)識上還是存在一些誤區(qū)。有些企業(yè)往往會這樣認(rèn)為：培訓(xùn)的費(fèi)用就是培訓(xùn)師工作日的工資。國內(nèi)企業(yè)一般都能夠理解并會積極配合培訓(xùn)前期的工作，但在看到報(bào)價(jià)的時(shí)候往往會覺得很貴，而這個時(shí)候他們不太會接受這個價(jià)格。這是一個團(tuán)隊(duì)整體去做的一整套效勞，它包含的內(nèi)容比擬多，在這種情況下本錢和價(jià)格自然會比擬高。在效果評估上，要堅(jiān)持從不同的層面來檢查培訓(xùn)的效果。比方學(xué)員在知識面上有沒有增加，在培訓(xùn)后有沒有真正把學(xué)到的內(nèi)容運(yùn)用在工作中，在使用的時(shí)候是不是能很清楚很適當(dāng)?shù)厝ナ褂谩?009/2/11返回目錄考核指標(biāo)設(shè)置培訓(xùn)之后的思考培訓(xùn)的主要問題如下：首先沒有做好培訓(xùn)資料準(zhǔn)備，培訓(xùn)需要選擇一個自己最熟悉，自己講解效果最好的課件。績效培訓(xùn)資料我有兩個不同的版本，兩個版本的講解方式不同，側(cè)重點(diǎn)不同，我事前沒有挑選好培訓(xùn)資料，一會兒講這個版本，一會兒講那個版本，結(jié)果沒有一個版本我比擬熟悉。其實(shí)我的考核指標(biāo)的制定方法與這兩個版本之間有很大的差距，這就需要在講解之前選擇最適合自己講解的版本。但由于我過于懶惰，沒有去整理自己的版本，隨便講哪一個版本對我來說都不會講解透徹，這就直接造成在我講解的過程當(dāng)中不斷跳過一些段落或者是把一些問題沒有能夠講深刻。所以在培訓(xùn)之前，一定要考慮去除培訓(xùn)的總體的思路，一定要選擇好自己比擬熟悉的教材。雖然手頭上有現(xiàn)成的教材，但這個教材畢竟不是自己寫的，思路和自己的思路還是有一定差距的，這就需要在講解之前把框架搭建好，然后選擇適宜的內(nèi)容填充進(jìn)去，這樣才會讓自己心里面比擬有底氣，否那么用了別人的框架，沒有自己的一套思路，這樣的培訓(xùn)一定是凌亂的，倘假設(shè)自己再沒有完整講演一遍，在現(xiàn)場講解時(shí)就會出現(xiàn)重點(diǎn)不突出，詳略不得當(dāng)，思路不清晰的現(xiàn)象。在日后的培訓(xùn)中，需要自己重新把課件整理一遍，而不是再原來的講演課件上進(jìn)行簡單的修改。同時(shí)我們的課件內(nèi)容一定是要自己認(rèn)為最有把握的，沒有把握的內(nèi)容自己在講解的過程中就會容易出現(xiàn)紕漏。其次，培訓(xùn)之前最好進(jìn)行一次全面的講解。這次培訓(xùn)我雖然看了不少時(shí)間，而且也進(jìn)行了一些演練，但是我到了最關(guān)鍵的那一段由于時(shí)間比擬緊迫，只是簡單看了一下，心里面默講了一遍。其實(shí)默誦和大聲講演的效果是不同的，大聲講演很容易出現(xiàn)語言組織問題，而默誦更多的帶有自己的理解，理解未必就能夠很好地講解出來，所以在培訓(xùn)之前一定要做好演練。同時(shí)在演練時(shí)一定要想好例子，并且每個話題準(zhǔn)備一個例子，最多不要超過2個例子為最正確，否那么你在講解時(shí)一點(diǎn)出現(xiàn)緊張，由于自己準(zhǔn)備例子太多，一旦對例子的熟悉程度不夠，就會出現(xiàn)一個例子都講不好的現(xiàn)象。培訓(xùn)的狀態(tài)一定要好，無論自己的講解出現(xiàn)什么問題一定要心靜，更加要有自信，要把自己當(dāng)作專家。其實(shí)在一開始講課時(shí)，我就沒有什么底氣，甚至是有自暴自棄的感覺。當(dāng)然這個原因的產(chǎn)生有很大的原因就是我對自己培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備并不滿意，由于準(zhǔn)備過多，又過于凌亂，腦袋當(dāng)中就是一筆糊涂賬，再加上客戶的組織不到位，很多的中層沒有及時(shí)感到，心中就又有了挫敗感。由于自己對自己沒有信心，也就沒有講課的狀態(tài)，思維很不敏捷，思路也很不清晰，講課根本進(jìn)入不了狀態(tài)，甚至是遺忘了前期的準(zhǔn)備。所以在培訓(xùn)之前需要給自己打足勇氣。不過在后來的講課中采取相互探討的方式，最終讓我的培訓(xùn)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，但過程的講解我沒有講到位。培訓(xùn)需要事前、現(xiàn)場的完美配合，一旦有哪一方不到位，培訓(xùn)很難到達(dá)最終目標(biāo)，同時(shí)在培訓(xùn)的過程當(dāng)中需要自己能夠及時(shí)選擇靈活的方式來讓聽課的人員參與到培訓(xùn)當(dāng)中來，真正到達(dá)培訓(xùn)的效果。2009/2/9返回目錄頂尖管理者留住人才的培訓(xùn)技巧一。確定培訓(xùn)的需求。1.開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作，包括建立員工培訓(xùn)檔案，注重員工素質(zhì)、員工工作變動情況和培訓(xùn)次數(shù)，也可參照員工人事檔案、員工工作的績效等方面的建立。全面掌握企業(yè)變化情況，隨時(shí)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，人員配置，企業(yè)開展方面等各方面的變動！要有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。初步了解員工對培訓(xùn)工作的需求，可以從員工投稿、建議或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)收集、匯報(bào)。2.當(dāng)培訓(xùn)成必要時(shí)，就要開始著手調(diào)查準(zhǔn)備工作。它包括確定需求調(diào)查工作的目標(biāo)，選擇適宜的培訓(xùn)需求方法。3.在調(diào)查時(shí)了解受訓(xùn)者的現(xiàn)狀，包括員工的組織中的位置，以前是否受過培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)。確定要受訓(xùn)員工期望獲得的培訓(xùn)效益。4.調(diào)查完后，分析調(diào)查資料，可以從員工的角度分析；需求企業(yè)的內(nèi)、外兩方面培訓(xùn)，頒發(fā)等級證書。也可從企業(yè)角度分析；企業(yè)的目標(biāo)是否讓顧客滿意以及培訓(xùn)的環(huán)境是否滿足員工的需要。二。設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。1.培訓(xùn)方案制定依據(jù)有企業(yè)或部門培訓(xùn)需求分析結(jié)果。企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃可利用的培訓(xùn)資源。2.培訓(xùn)方案的內(nèi)容包括培訓(xùn)策略，培訓(xùn)政策，培訓(xùn)任務(wù)分析，現(xiàn)狀分析，培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)對象〔新員工，有能力且符合企業(yè)開展的員工，有特殊需求的員工〕針對不同的員工進(jìn)行不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)的資源，培訓(xùn)內(nèi)容〔培訓(xùn)時(shí)間，地點(diǎn)，規(guī)模，培訓(xùn)教師，費(fèi)用，方式〕等一些信息。培訓(xùn)活動安排，培訓(xùn)效果分析各培訓(xùn)效益分析。3.培訓(xùn)方案制定程序：指定編制員工培訓(xùn)方案人員，切實(shí)了解情況，進(jìn)行深入調(diào)查研究。制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)，企業(yè)人力資源的總體方案，培訓(xùn)需要分析確定目標(biāo)項(xiàng)的子目標(biāo)包括實(shí)施過程，分析培訓(xùn)資源以確保各工程標(biāo)都有相應(yīng)的人力，物力和財(cái)力的支持優(yōu)化平衡各指標(biāo)。三。進(jìn)行培訓(xùn)準(zhǔn)備。1.布置培訓(xùn)場所，不同的培訓(xùn)有不同的場所將布置要求明確告訴場地提供者，并作實(shí)地檢查。給培訓(xùn)人員一個舒適的環(huán)境。2.準(zhǔn)備培訓(xùn)工具及教材，可使用計(jì)算機(jī)等軟件，提供的技術(shù)需求與培訓(xùn)的內(nèi)容相符合以至于讓受訓(xùn)人員清楚明白的了解他們所學(xué)的知識。3.選擇培訓(xùn)的教師尤為重要，首先教師必需要有教學(xué)愿望，其次有很強(qiáng)的表達(dá)能力，有耐心、熱心，具有幽默感吸引員工的學(xué)習(xí)，再次他必須對企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況非常了解或者熟悉精通專業(yè)知識。4.確定培訓(xùn)的方法，培訓(xùn)的方法多種多樣，主要有以下幾種，利用課堂討論法進(jìn)行員工的培訓(xùn)。先把具有代表性、啟發(fā)性、難忘適中的題材給員工，讓他們先準(zhǔn)備，然后在課堂上討論，提示正確結(jié)論，評價(jià)討論的質(zhì)量。利用案例培訓(xùn)法培訓(xùn)員工。要求每個員工研究案例提供的信息，并根據(jù)具體情況做出決策，提高培訓(xùn)的效果。利用經(jīng)營管理策略模擬，在經(jīng)營管理策略模擬中虛擬一個環(huán)境，并分配給參與者一定的角色。要求他們做出適中選擇，使他們到了真正的環(huán)境能靈活自用。利用工作輪換法，將員工由一個崗位調(diào)到另一個崗位的擴(kuò)展其經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。這種知識擴(kuò)展對完成更高水平的任務(wù)很有必要。利用課堂教學(xué)，教師可以在相對較短的時(shí)間內(nèi)傳送大量信息。利用遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)，近些年來一些企業(yè)開始利用電視會義、網(wǎng)上教育等方式進(jìn)行培訓(xùn)。提供靈活性和自主性教學(xué)方式。2009/2/10返回目錄社會培訓(xùn)與企業(yè)培訓(xùn)的思考社會培訓(xùn)指社會培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)針對社會需求人群組織的培訓(xùn)，它對人才的培養(yǎng)以傳授知識體系、培養(yǎng)個人能力為主。社會培訓(xùn)最主要的特點(diǎn)就是通用性，第一，它強(qiáng)調(diào)的是適用大局部人群的通用知識或能力的培養(yǎng)；第二，社會培訓(xùn)針對某領(lǐng)域的所屬人群也呈現(xiàn)通用性，它針對的培訓(xùn)對象是某個領(lǐng)域的幾乎所有人群，例如行業(yè)班、專業(yè)班等。通用性導(dǎo)致了培訓(xùn)受眾群體規(guī)模的足夠大，也符合社會培訓(xùn)以贏利為主的教育特點(diǎn)。企業(yè)培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和工作人員個人的開展目標(biāo)，有方案地對全體工作人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。企業(yè)培訓(xùn)帶有強(qiáng)烈的自身特點(diǎn)：第一，企業(yè)培訓(xùn)的根底必須了解公司的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)開展策略；第二，根據(jù)業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)出能滿足業(yè)務(wù)需求的一套培訓(xùn)工程和流程；第三，必須要建立一套可衡量的長效培訓(xùn)體系，培訓(xùn)給被培訓(xùn)對象帶來的是實(shí)實(shí)在在的好處，它最終表達(dá)企業(yè)的效益提升。所以企業(yè)培訓(xùn)運(yùn)營體系相對社會培訓(xùn)來說要更為復(fù)雜，是一個閉環(huán)的培訓(xùn)運(yùn)營循環(huán)。例如摩托羅拉大學(xué)通過長期的實(shí)踐和摸索，才逐步形成了一套比擬完善的教育培訓(xùn)系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要分為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四局部，為公司開展和員工成長提供“及時(shí)而準(zhǔn)確的知識〞學(xué)習(xí)方案。由于社會培訓(xùn)不能有效地結(jié)合社會通用人才的培養(yǎng)特點(diǎn)和企業(yè)自身人才培養(yǎng)特點(diǎn)，幫助解決企業(yè)專有人才的培養(yǎng)，一方面越來越多的企業(yè)開始著手建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，實(shí)施自己人才的培養(yǎng)；同時(shí)局部社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也開始注重被培訓(xùn)對象所在企業(yè)的實(shí)際調(diào)研，以取得企業(yè)第一手資料作為培訓(xùn)課程研發(fā)、培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)整的依據(jù)，這就是近幾年流行的所謂咨詢式培訓(xùn)。咨詢式培訓(xùn)通過關(guān)注企業(yè)而關(guān)注個人，以問題解決為導(dǎo)向，直接指向企業(yè)中存在的問題并與學(xué)員一起探尋解決方法，通過運(yùn)用各種咨詢工具，診斷、分析制約企業(yè)開展面臨的普遍和瓶頸問題，并在企業(yè)問題診斷的根底上從培訓(xùn)角度系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題解決方案和研發(fā)課程?？梢赃@樣說，咨詢式培訓(xùn)是社會培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)相融合的中間體，是社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)較好地利用咨詢方式將社會已有培訓(xùn)課程同企業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)相結(jié)合的一種培訓(xùn)方式。2009/2/11返回目錄老板不能急于培訓(xùn)眼下，有些培訓(xùn)是通過講故事學(xué)管理，要產(chǎn)生效果，就要有建立故事中的幾只雞、華爾街和企業(yè)中發(fā)生事情的能力，非常遺憾，沒有這種能力，故事就當(dāng)娛樂了；培訓(xùn)師沒有建立所說內(nèi)容與企業(yè)問題的聯(lián)系，舉幾個企業(yè)的例子，就算是結(jié)合實(shí)際了，與學(xué)員的實(shí)際情況有差異，又沒有能力幫助學(xué)員建立內(nèi)容與具體問題的聯(lián)系。培訓(xùn)時(shí)間是企業(yè)的娛樂時(shí)間，培訓(xùn)師不稱職。培訓(xùn)使老板很快樂，認(rèn)為學(xué)到很多東西，回來就用，發(fā)現(xiàn)很多問題。常見到老板說，聽培訓(xùn)師說的好，一用就不靈。把培訓(xùn)中的幾只雞變成美味的燒雞需要技能支持，第一次燒得不好，要有改良的能力。非常遺憾，培訓(xùn)師和老板都沒有這種能力。老板已經(jīng)不稱職，或隨市場競爭劇烈，老板即將不稱職?？偠灾?，現(xiàn)階段先別玩高、精、尖的東西，做好最根本的工作，例如定義好適合市場的業(yè)務(wù)，別做什么都沒準(zhǔn)兒，這么做，只有大，沒有強(qiáng)。老板和培訓(xùn)師的水平不是一、兩天能提升的！現(xiàn)實(shí)的對策之一，別急，要有耐心！心靜，才能做選擇！2009/2/12返回目錄【績效考核】如何解決跨部門之間不平衡的員工績效工資 企業(yè)要想充分發(fā)揮每個員工的積極性、提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。雖然人力資源專家提出了許多試圖使考核更客觀、更公正的方法，由于受到考核本錢或考核難度的局限，績效考評終究存在主觀考評的成分。更何況對態(tài)度、能力類指標(biāo)的考評絕大多數(shù)情況是主觀的考評。于是出現(xiàn)這樣的情況：各部門按照同樣的績效管理流程，同樣類型的考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊?？己溯^嚴(yán)格的部門經(jīng)理，其下屬的考核分?jǐn)?shù)普遍偏低；考核較松的部門經(jīng)理，其員工的分?jǐn)?shù)普遍偏高，按照一般的績效工資計(jì)算方法，用績效考評分?jǐn)?shù)與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績效工資，就會出現(xiàn)跨部門員工的實(shí)際績效工資由于其經(jīng)理的原因而相差懸殊。即：應(yīng)發(fā)績效工資=根底績效工資*績效考評分?jǐn)?shù)/100。由于部門經(jīng)理不同，這樣的考評結(jié)果將導(dǎo)致部門之間的不公平，顯然，員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤，是不利于提高部門團(tuán)隊(duì)績效的，有時(shí)還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學(xué)的解決這個問題呢？1、根據(jù)部門績效考評分?jǐn)?shù)確定部門所有員工的可供分配的績效工資總額：舉例如下：假設(shè)A部門有三位員工A1、A2、A3，他們的根底績效工資分別為：a1〔200〕，a2〔300〕，a3〔400〕，根底績效工資總額為：a1+a2+a3〔900〕假設(shè)經(jīng)上級考評該部門的績效分?jǐn)?shù)為：F=90分A部門可供分配的績效工資總額為：T=〔a1+a2+a3〕×F/100=900*90/100=810元2、將該部門可供分配的績效工資總額按每個人應(yīng)得的比例分?jǐn)偅杭僭O(shè)A部門三位員工的根底績效工資是a1〔200〕，a2〔300〕，a3〔400〕，經(jīng)部門經(jīng)理的考評，其考評分?jǐn)?shù)分別為：f1〔80〕、f2〔70〕、f3〔60〕,那么三位員工應(yīng)發(fā)績效工資的分?jǐn)偙壤牵篴1×f1〔200×80〕：a2×f2〔300×70〕：a3×f3〔400×60〕=16：21：24所以員工A1的應(yīng)發(fā)績效工資額為：810×16/〔16+21+24〕=212.4元同樣方法可以計(jì)算出A2、A3的應(yīng)發(fā)績效工資額分別為278.9元、318.7元以上算法是本人推薦的分配方案，比擬科學(xué)、合理。也有人采取這樣的算法，即用部門績效分?jǐn)?shù)與個人績效分?jǐn)?shù)的乘積作為每個員工的個人績效分?jǐn)?shù)，計(jì)算出個人的績效工資，讀者可以比擬一下，這些算法依然沒有徹底解決前述的問題。有些公司管理層級較多，針對每一級對其下級的績效工資的分配都可以采取同樣的方法進(jìn)行分配，這樣可以防止同級的部門由于不同的經(jīng)理考評尺度把握的不同，而導(dǎo)致跨部門員工績效人為的不平衡。本方法解決了不同部門之間員工的績效考評的不平衡，但是同一個部門員工之間的平衡，需要部門經(jīng)理準(zhǔn)確把握績效考評的方法、一視同仁的公正態(tài)度，掌握好相比照擬容易。 2009/2/13返回目錄合肥企業(yè)：360度考核還是270度考核？360度考核法又稱“全視角考評法〞，傳統(tǒng)的績效考評方法僅僅從一個角度對各級員工進(jìn)行考評，這往往導(dǎo)致考評不夠全面甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考評原有的意義。360度考評分別從自評、直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進(jìn)行多層次、多維度的評價(jià)，可以綜合不同評價(jià)者的意見，得出一個全面、公正的評價(jià)?？己酥黧w特點(diǎn)比照360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度，優(yōu)點(diǎn)包括：〔1〕組織中越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價(jià)，但凡有時(shí)機(jī)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的人員都應(yīng)參與員工的績效考評?！?〕360度考評可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動地被評價(jià)，同時(shí)可以防止傳統(tǒng)考核中考核者極易發(fā)生的“偏緊或偏松〞、“光環(huán)效應(yīng)〞、“居中趨勢〞、“個人偏見〞等現(xiàn)象?！?〕采用360度考評體系可以說明公司對員工的考評非常重視。盡管有著很多的優(yōu)點(diǎn)，但是在實(shí)踐過程中，還存在著一定的缺乏：〔1〕成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核時(shí)機(jī)“公報(bào)私仇〞；或者礙于情面的原因，相當(dāng)數(shù)量的人員充當(dāng)和事佬，分?jǐn)?shù)沒有差距?！?〕考核本錢高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間消耗多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的本錢上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。所有的員工既是考核者又是被考核者，如何有效的組織，有效的培訓(xùn)也是個難點(diǎn)?！?〕傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大局部組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，局部員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們的權(quán)利，“官本位〞思想使大局部組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。〔4〕網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會大大提高考核本錢盡管這些難點(diǎn)需要克服，但是360度考核法依然在國內(nèi)企業(yè)如火如荼鋪開，但是，一定需要記住兩點(diǎn)核心的思想：讓你身邊最了解情況的人評價(jià)工作；讓員工參與管理！360度考核法在實(shí)踐中應(yīng)注意的問題管理就是實(shí)踐，任何一種管理思想都需要實(shí)踐的驗(yàn)證，360度考核法也不例外，但是在運(yùn)用過程中，我們還需要注意有關(guān)的問題：〔1〕上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準(zhǔn)確地觀察，所以不同評價(jià)者的評價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)?！?〕創(chuàng)立實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。良好的外部文化氣氛的營造必不可少；網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核本錢；和諧、合作、互助的工作氣氛能保證考核正常進(jìn)行。〔3〕根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否適宜用360度考核法。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。諸如效勞此家特種行業(yè)的科技企業(yè)，我們僅在年終考評時(shí)使用了本方法！〔4〕合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進(jìn)行考核。原那么上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核者?！?〕制定適宜的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原那么上業(yè)務(wù)往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。安徽外鄉(xiāng)企業(yè)在實(shí)施360度考核法存在一些誤區(qū)，諸如：認(rèn)為所有的企業(yè)都可以適用360度考核法；不管企業(yè)的外部環(huán)境如何盲目實(shí)施考核；認(rèn)為360度考核法就是讓所有人對被考核人進(jìn)行考核；不管何種崗位或工作性質(zhì)使用同樣的考核法……這使得企業(yè)覺得實(shí)施360度考核費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢，效果卻不明顯。所以，對于360度考核法，我們不能一味僵化地模仿其操作方法，應(yīng)該在充分理解360度考核法背景思想的根底上，結(jié)合企業(yè)的開展階段、管理根底、企業(yè)文化和外部環(huán)境的根底上，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作為傳統(tǒng)考核法的補(bǔ)充和修正，才能到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。2009/2/10返回目錄中國式績效管理的六大致命傷缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待，切實(shí)將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫穿。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)〞。殊不知，不同企業(yè)的治理根底與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財(cái)、怨聲載道。職位分析不到位，考核跟著感覺走一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改良個人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒有這兩個根底作參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺〞走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴(yán)重性，相反卻對這種“感覺考評〞充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的〞。殊不知，這種“感覺〞是存在偏差的，而且有時(shí)還會釀成嚴(yán)重錯誤。因?yàn)?，不同職位的績效外顯程度差異很大，當(dāng)然也就需要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺〞來“嗅〞研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。再者，“感覺〞多數(shù)是“以成敗論英雄〞，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人的定位原那么，使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人〞為中心的“英雄論〞指引下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生〞迅速走俏，但最終領(lǐng)導(dǎo)會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分〞中“算〞出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時(shí)髦越能表達(dá)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。誠然，在國外，績效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為根底的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？也就是說，考評結(jié)果的科學(xué)性是靠整個績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運(yùn)動“算〞出來的。反響機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時(shí)反響，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等〞中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會績效考核的價(jià)值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。在反響機(jī)制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向開展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的缺乏在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯開展是績效管理的終極目標(biāo)，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所效勞的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改良將從何談起？相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴在績效管理中，人力資源部確實(shí)扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實(shí)，績效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅不為人力資源部開展績效管理工作開綠燈，相反卻設(shè)置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強(qiáng)加給HR部門，使績效管理過程演變成了“長官意志〞的宣傳過程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效管理中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起〞的姿態(tài)，冷眼看HR部門唱獨(dú)角戲。誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個部門的業(yè)務(wù)流程，但要把每個崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效管理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩〞。試想，績效管理的最終目的是什么？還不是提升員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅會少花費(fèi)很多心思用于指導(dǎo)員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實(shí)惠，因?yàn)榇缶植拷?jīng)理的獎金都是基于部門績效的。相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統(tǒng)有效運(yùn)作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三局部。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財(cái)力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反響機(jī)制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬蟻碚f，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是防止績效管理流于形式的必備措施，因?yàn)槟承┦虑閱慰慨?dāng)事人的自覺自律是不能解決根本問題的。相比績效管理方案而言，中國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因?yàn)椋桨傅脑O(shè)計(jì)階段投入的是設(shè)計(jì)者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼；而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)憂資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓(xùn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用“讓我好好想想〞來搪塞。最終，績效管理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。一言以蔽之，中國式績效管理的致命之處在于無視考評根底工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與夢想，但無論這種“空中樓閣〞的外形設(shè)計(jì)得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地先把根底工作做牢固的好。當(dāng)然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否那么必然是欲速那么不達(dá)，勞民傷財(cái)不說，嚴(yán)重的還會葬送整個企業(yè)。2009/2/13返回目錄【人資管理】激進(jìn)裁員及減薪方案的后座力企業(yè)進(jìn)行裁員或提出看似無害的自愿提早退休方案，都會嚴(yán)重影響留下員工的士氣與生產(chǎn)力。密西根大學(xué)商學(xué)院教授卡梅隆〔KimCameron〕，在接受華爾街日報(bào)的訪問時(shí)表示，他研究911恐怖攻擊事件之后的航空公司，發(fā)現(xiàn)大刀闊斧刪減本錢的企業(yè)，股價(jià)表現(xiàn)往往也是最差的。顯然，精減本錢并未到達(dá)企業(yè)預(yù)期的結(jié)果，企業(yè)從這許多歷史經(jīng)驗(yàn)中能獲取什么樣的教訓(xùn)？企業(yè)該學(xué)會的教訓(xùn)之一是，看似簡單的路其實(shí)陷阱重重。2001年至2003年間，寶潔公司進(jìn)行了照顧性的本錢精簡方案，超過18，000名員工自愿離退。這個方案目前看起來似乎也很有效，因?yàn)閷殙A今年第一季的凈收入提高了20％。但是，波士頓參謀集團(tuán)警告，這種全面性自愿退休方案，可能為企業(yè)的人力資源帶來深遠(yuǎn)而長久的影響。波士頓參謀指出，自愿性離職方案可能讓企業(yè)因此失去優(yōu)秀的員工，因?yàn)檫x擇離職的人很可能是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)。1994年，通用汽車便因?yàn)榍耙荒晖瞥龅淖栽竿诵莘桨?，?dǎo)致工廠內(nèi)一時(shí)之間人手缺乏的困境。通用汽車必須每人支付21，000美元，以吸引退休人員回籠，代價(jià)相當(dāng)沉重。精減本錢需要策略性思考，這是企業(yè)必須習(xí)得的教訓(xùn)之二。企業(yè)在刪減本錢時(shí)應(yīng)刪減比擬不賺錢的事業(yè)部，集中焦點(diǎn)于高獲利的事業(yè)。烏鴉工業(yè)〔RavenIndustries〕原是一家生產(chǎn)多樣商品的企業(yè)，產(chǎn)品包括熱汽球、卡車車頂?shù)乃芰习宓?。面?000年景氣低迷時(shí)期，它采取了“中國防范〞〔China-proof〕策略，也就是刪減邊際利潤低的產(chǎn)品，集中火力于獲利較高的高科技農(nóng)業(yè)器材。盡管刪減了超過700名員工，其股價(jià)卻上揚(yáng)了7倍。第三，溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在大幅刪減人事經(jīng)費(fèi)之后，面對留下來的員工是更難的課題，因?yàn)榱粝聛淼膯T工會認(rèn)為下一個可能是他，士氣與生產(chǎn)力因此大受影響。生產(chǎn)氣溫調(diào)節(jié)儀器的馬洛工業(yè)〔MarlowIndustries〕，在刪減60％人力，留下員工減薪5％之后，其ＣＥＯ不遺余力地進(jìn)行溝通。他每個月在大會議室內(nèi)對所有員工說明企業(yè)的現(xiàn)況、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)重整進(jìn)度等。只要企業(yè)政策有所改變，他就會進(jìn)行說明，讓員工完全清楚企業(yè)的狀況。甚至，他定期讓員工知道何時(shí)可以恢復(fù)原來的薪資。這個方式幫助企業(yè)與員工走過低潮期。裁員減薪也許可以讓企業(yè)走過危機(jī)，但是它可能造成的后續(xù)沖擊也不容無視。 2009/2/12返回目錄看透員工有效管理各色人物優(yōu)秀人才型。優(yōu)秀人才扶搖而上的曲線并非平順無波，也有顛沛困頓的時(shí)候，困難和挫折鑄造了他們不畏艱險(xiǎn)的性格。他們具有獨(dú)特的品質(zhì)，能從失誤中吸取教訓(xùn)，而不重蹈覆轍。優(yōu)秀人才各有不同，屢建奇功的英雄能為公司創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而贏家卻能在細(xì)微但關(guān)鍵時(shí)刻維護(hù)公司的利益。二者都是企業(yè)的優(yōu)秀人才，他們恪盡其職，是企業(yè)開展的中堅(jiān)力量，管理者應(yīng)充分開掘他們的才能，力求做到才盡其用。三分鐘熱度型。許多人在某一工作崗位干兩年，又在另一個工作崗位干兩年，反反復(fù)復(fù)，從來不曾發(fā)覺到自己一直走走停停。他們的聰明才智足以找到一份好工作，但卻缺乏自治能力，不能在事業(yè)上有所開展，甚至難保其職。他們對新鮮事物感到新奇，但新奇感一消失，便覺索然無味。改變他們這種喜新厭舊個性的最好方法，就是多分派給他們一些富有挑戰(zhàn)性的工作，使其“職務(wù)充實(shí)化〞，如果他能做10分的工作，就給他12分的權(quán)力。讓部屬喜歡自己的工作，才能激發(fā)他們的熱情和才智，把工作做好。循規(guī)蹈矩型。他們是“朝九晚五〞準(zhǔn)時(shí)上下班的人，工作認(rèn)真，但激情缺乏，公司成長，他們亦隨之升遷，但進(jìn)步速度絕比照不上優(yōu)秀人才那樣驚人。許多管理者不知道如何管理這類人，尤其是一些年輕氣盛的管理者，他們不能理解，為什么這些人不能像自己那樣專注目標(biāo)全力以赴？但仔細(xì)一想，公司里也需要這類人，而且在合宜的情況下，他們一樣表現(xiàn)優(yōu)異。身為管理者的責(zé)任，就是要為他們創(chuàng)造這種環(huán)境，并把他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才。大起大落型。這種類型的人在個性和工作表現(xiàn)上大起大落，每件事都是非黑即白，一種方案不是全然投入就是漠然置之，從來沒有中立態(tài)度，同事不是與他同一陣線，就是反對黨。他們從不肯將就次好的選擇，惟恐降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，因而錯失了許多自我開展的時(shí)機(jī)。這種人的問題是：無法預(yù)測他們的未來。他們可能表現(xiàn)卓越，讓上司與有榮焉；也可能一蹶不振，從此步入低潮。管理這種人比管理其他人都要花費(fèi)心神，你只能在他們表現(xiàn)不佳時(shí)，勤加催促，而在他們表現(xiàn)良好時(shí)，讓他們充分發(fā)揮。當(dāng)員工形成規(guī)模的時(shí)候，千篇一律的命令式管理已經(jīng)無法發(fā)揮作用，而且常常會因?yàn)楣芾矸椒ㄊМ?dāng)導(dǎo)致人才的流失。 2009/2/13返回目錄人力資源總監(jiān)的七條“毒計(jì)〞罪行一：敲山震虎老板埋怨寫字樓里的職員們工作熱情不高，我就在報(bào)上刊登了整版招聘廣告，把職員們除我以外所有的職位都招了一遍。效果真不錯，職員們紛紛主動要求加班，甚至有幾個主動要求減薪。我只私下要求他們每人每月向我進(jìn)貢100元。200多人呢，我每月凈賺2萬元人民幣！罪行二：借尸還魂中國最龐大的下載資料庫(整理.版權(quán)歸原作者所有)土如果您不是在3722網(wǎng)站下載此資料的,不要隨意相信.請?jiān)L問3722,參加3722必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式在我的主使下，公司要搞薪酬調(diào)查，我又在報(bào)紙上把除我以外所有的職位都招了一遍。廣告中聲明：應(yīng)聘者來信務(wù)必注明薪酬要求。于是就收到3萬份應(yīng)聘資料，把其中的薪酬要求分類統(tǒng)計(jì)一下，薪酬調(diào)查就出來了——其實(shí)多數(shù)專業(yè)調(diào)查公司也是這么干的。那些應(yīng)聘信，我私下賣給收破爛的了，還得了點(diǎn)外快。罪行三：吃里扒外公司有個女職員未婚先孕，她說與我有關(guān)。為了擺平這件事，我使了不少銀子。于是我就編造了很多理由，連續(xù)一個月親自到人才市場現(xiàn)場招聘會上去招人。每個展位費(fèi)600元，每天租用5個展位，大公司嘛，當(dāng)然要有氣派！每天展位費(fèi)3000元，人家給我開了7000元的發(fā)票，每天凈賺4000元10天凈賺40000元，人家還說要我常來。至于招什么人，我從沒過問，招聘海報(bào)都是人家用電腦制作好的。罪行四：拋磚引玉要寫年終總結(jié)報(bào)告了，這也難不倒我這個只認(rèn)識99個漢字的白領(lǐng)。我又登了招聘廣告，想必大家也知道我的花招了。應(yīng)聘者主動把年終總結(jié)報(bào)告寄過來了，我從300份里挑了10份留用，其他資料我賣給收廢品的了。罪行五：笑里藏刀最近公司不太景氣，債主天天上門吵鬧，而且一定要找公司高層。于是我又刊登了廣告，招聘總經(jīng)理。我從中挑了一個智商比我差的人推薦給老板，他的唯一工作就是天天面對那些上門的債主。這家伙還總找我問他什么時(shí)候能真正履行總經(jīng)理的職責(zé)，我說老板很器重你，是先拿這些債主考驗(yàn)?zāi)恪Ｗ镄辛赫埦氘Y公司的銷售代表是沒有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不會應(yīng)聘的。于是我在招聘廣告里寫了很多職位：英語教師、培訓(xùn)講師、行政經(jīng)理、儲藏干部、文員、公關(guān)、助理等等，其實(shí)這些都是虛晃一槍，把這些人騙到公司里來再用什么人生呀、理念呀、成功呀、關(guān)愛呀、奮斗呀、心態(tài)呀，給他們洗洗腦，總有上當(dāng)?shù)摹Ｗ镄衅撸河芄士v很多人都想坐到我這個職位上，最危險(xiǎn)的就是本公司內(nèi)部的人員。以前，我從不對外招聘負(fù)責(zé)人力資源工作的人，公司里但凡有心想做人力資源工作的，都被我想法子給趕走了。也有閃失，春節(jié)前，我調(diào)了個外表上很安分守己的家伙到我的部門，哪知這小子一直沒交代他是名牌大學(xué)專門學(xué)人力資源專業(yè)的碩士。當(dāng)初他只是應(yīng)聘生產(chǎn)管理，拿出的是婦產(chǎn)科的醫(yī)學(xué)本科文憑。他剛調(diào)來就找了老板，我趕緊來個乾坤大挪移：連夜坐車趕往外地，冒充他前一家公司同事的身份寫了一封匿名揭發(fā)信，總之說了一大堆那人的壞話，把信寄給老板和我自己各一份。自那以后，每次招聘時(shí)，我都要把人力資源方面的職位都招上一遍，讓那些隱藏分子自己在信封左下角注明應(yīng)聘職位，“主動暴露〞。這樣一來，連信封都不用拆我就可以輕松地把那些潛在對手丟進(jìn)垃圾堆了！2009/2/13返回目錄人力資源管理的整合并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的重要手段，通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+12效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。對于被并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能創(chuàng)造1+1〉2的增值效益。整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會資源、供給鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價(jià)值。因此，多數(shù)的企業(yè)都會從被并購企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合做為切入口。如何進(jìn)行有效的整合？首先對并購的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，其中重要的是對現(xiàn)有管理者的綜合素質(zhì)摸底測評，目的是對人員表現(xiàn)現(xiàn)狀做到心中有數(shù)，以便于事后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及關(guān)鍵崗位配置；其次，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的梳理及關(guān)鍵崗位人員地調(diào)整及合理配置，找到適宜的人做適宜的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來；第三、梳理關(guān)鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關(guān)切的制度；然后分步組織推進(jìn)、實(shí)施，實(shí)施過程中不斷修正優(yōu)化、對執(zhí)行效果很差的部門進(jìn)行懲辦，對非能力因素且表現(xiàn)很差的部門主管，可以免職處分。并購企業(yè)人力資源整合工作根本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團(tuán)人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責(zé)界定。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團(tuán)外派，也可以企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團(tuán)人力資源管理中心；不管選擇什么形式，這與集團(tuán)對下屬企業(yè)管控模式的定位相關(guān)聯(lián)。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。人力資源整合中除了運(yùn)用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因?yàn)槔砟畹霓D(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動力，單純通過制度推進(jìn)的變化，往往也會出現(xiàn)反復(fù)或反彈的現(xiàn)象；比方績效制度的推進(jìn)，開始評價(jià)成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設(shè)的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有對策；因?yàn)槭潜粍拥慕邮埽皇枪芾碚邆冏约喊l(fā)自內(nèi)心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現(xiàn)上述原因；人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關(guān)鍵管理者的思想達(dá)成共識的整合，因此在整合的過程當(dāng)中，更要去影響關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者及管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄儾攀侨肆Y源管理實(shí)施的主體，他們發(fā)自內(nèi)心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時(shí)機(jī)、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是最好的。2009/2/10返回目錄復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的柔性人力資源管理模式一、復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下傳統(tǒng)人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn)由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性，企業(yè)無法制定穩(wěn)定的經(jīng)營目標(biāo)，無法準(zhǔn)確的預(yù)測市場需求，所以也不能相對穩(wěn)定持續(xù)的組織生產(chǎn)運(yùn)營。企業(yè)未來的戰(zhàn)略和運(yùn)營方案也隨時(shí)可能隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而調(diào)整。傳統(tǒng)的人力資源管理模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營模式而確定和實(shí)施的。制定人力資源規(guī)劃，組織人員的選聘與配置、對所有員工采用統(tǒng)一模式進(jìn)行管理、要求員工具備崗位要求技能、統(tǒng)一工作時(shí)間等。通過各種制度對企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使企業(yè)提高運(yùn)營效率。而在不確定的企業(yè)運(yùn)營模式下，企業(yè)如何制定人力資源戰(zhàn)略，如何組織人員隊(duì)伍效勞支持生產(chǎn)運(yùn)營，如何進(jìn)行員工的薪酬和業(yè)績管理。這一切都將變得復(fù)雜和難以確定是企業(yè)人力資源管理所面臨的前所未有的挑戰(zhàn)。二、柔性人力資源管理理念的提出柔性，意思是可彎曲或可調(diào)整的，包括彈性、適應(yīng)和響應(yīng)等，是指適應(yīng)變化的能力和特征。在組織中柔性是指組織響應(yīng)動態(tài)環(huán)境的變化要求，快速調(diào)整資源采取行動的能力以及對變化的環(huán)境做出有效反響的能力。柔性管理來自于日本豐田汽車公司的“柔性制造系統(tǒng)〞一詞，其涵義是指一種具有應(yīng)對變化環(huán)境或環(huán)境帶來的不穩(wěn)定的能力的生產(chǎn)系統(tǒng)。柔性管理強(qiáng)調(diào)的是靈活多變，柔性管理產(chǎn)生的根本目的在于提高企業(yè)適應(yīng)變化的能力，從而提高在變化多端的市場環(huán)境中生存的能力和時(shí)機(jī)。柔性管理指企業(yè)在市場時(shí)機(jī)不斷變化、競爭環(huán)境難以預(yù)測的情況下，根據(jù)周圍的環(huán)境、時(shí)機(jī)的變化靈活反響、迅速行動、避開威脅、改變策略，不斷重組其人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式。柔性人力資源管理模式就是把柔性管理的理念引入人力資源管理，是指不以固定的組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的規(guī)章制度而進(jìn)行的管理，是隨著外部環(huán)境的變化而變化，反響敏捷、靈活多變迅速適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)人力資源管理模式。三、柔性人力資源管理模式：柔性人力資源管理模式是提高人力資源適應(yīng)性的有效途徑，包括柔性組織結(jié)構(gòu)、柔性的用工關(guān)系，彈性的工時(shí)制度，柔性的薪酬策略等。〔一〕、建立柔性的組織架構(gòu)：柔性組織架構(gòu)是以企業(yè)內(nèi)部組織的柔性化和企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟為組織特征的。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)因組織層次過多，信息傳遞渠道過長，反響緩慢，已經(jīng)不能適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境，企業(yè)必須實(shí)施組織架構(gòu)的變革。以網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織架構(gòu)和矩陣式的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的多層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)。由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，提高了企業(yè)整體系統(tǒng)的反響靈敏度，從而使企業(yè)能夠迅速抓住市場時(shí)機(jī)。對于變化和不確定的環(huán)境，柔性組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，市場變化及迅速組建工程團(tuán)隊(duì)。整合和利用外部資源，通過對供給鏈的整合創(chuàng)立“虛擬組織〞來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。〔二〕、建立柔性的員工系統(tǒng)，分類管理柔性員工系統(tǒng)是由阿特金森〔Atkinson，1994〕提出的。他按照員工對企業(yè)的重要性和其工作性質(zhì)將員工劃分為：核心員工、外圍員工和外部員工。將企業(yè)的員工系統(tǒng)變?yōu)椋汉诵膯T工+外圍員工+外部員工的模式分類管理。核心員工是擁有核心技術(shù)、知識和資源的員工，主要包括：企業(yè)的中高層管理者、核心專業(yè)技術(shù)人才、市場經(jīng)營人才，一線的主要技術(shù)操作人員等，核心人員是在勞動力市場上很難獲得的對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有重要意義的員工圍員工指處于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)一線的操作人員和從事輔助生產(chǎn)的人員，這局部員工，技能比擬單一，工作替代性較強(qiáng)。外部員工是屬于企業(yè)外部的人，其中包括律師、咨詢?nèi)藛T兼職人員和技術(shù)參謀等。外部員工一般是素質(zhì)高、知識技能高的人員，是企業(yè)為某一工程和某一事件而臨時(shí)性雇傭的人員與沒有確定的勞動關(guān)系。將員工進(jìn)行分類管理要可以有效的幫助企業(yè)應(yīng)對市場需求波動引起的人員需求變動。在市場需求旺盛時(shí)，企業(yè)員工數(shù)量缺乏；而市場需求缺乏時(shí)，員工又出現(xiàn)冗余。員工多余時(shí)解聘，缺乏時(shí)臨時(shí)招聘，這顯然不利于企業(yè)的開展，因?yàn)閯趧恿κ袌鲆部赡軣o法迅速滿足企業(yè)的臨時(shí)需求，隨意解聘員工也會對員工造成極大的心里傷害，引起員工的大量流失。實(shí)施員工的分類管理的目的是解決人員需求不確定的問題，提高組織員工數(shù)量的靈活性，從而有效的控制人工本錢，保持人力資源的經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)行。實(shí)施員工的分類管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)核心員工的培養(yǎng)與鼓勵，確保核心員工的穩(wěn)定。制定核心員工培養(yǎng)方案，職業(yè)生涯開展方案；和核心員工加強(qiáng)溝通，制定相關(guān)的薪酬鼓勵方案；用企業(yè)文化影響核心員工，并密切關(guān)注其思想動態(tài)。對于簡單操作崗位的員工實(shí)施勞務(wù)外包，根據(jù)市場需求的變化而確定需要的數(shù)量。與勞動力市場、中介機(jī)構(gòu)、勞務(wù)外包單位建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以確保勞動力供給。與外部員工建立良好的合作關(guān)系，以確保外部資源的有效利用。在企業(yè)面臨勞動力數(shù)量壓力的時(shí)候，要運(yùn)用短期合約，兼職、實(shí)習(xí)等等方法來進(jìn)行調(diào)節(jié)，以保證企業(yè)勞動力的數(shù)量符合企業(yè)需要。使用多種方法在勞動力市場上獲得普通的勞動力來適應(yīng)變化的需求，滿足企業(yè)柔性管理中對員工數(shù)量的要求?！踩硨?shí)行彈性的工時(shí)制度彈性工作制是指在企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營組織不確定的情況下，根據(jù)需要及時(shí)安排的靈活的工作和休息制度。在生產(chǎn)旺季集中工作，在生產(chǎn)需求缺乏的情況下集中休息。對每個人進(jìn)行工時(shí)記錄，生產(chǎn)淡季集中換休以降低能源消耗、交通等配套等本錢。〔四〕柔性薪酬策略根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營的不確定性，采?。骸案竟べY+績效薪酬〞的動態(tài)薪酬模式。根本薪酬為員工的根本保障性薪酬，不低于政府規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)?？冃匠旮鶕?jù)員工的出勤，生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成情況進(jìn)行核算。在生產(chǎn)淡季，為了防止員工流失只發(fā)放根本工資。在生產(chǎn)旺季根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的完成情況發(fā)放績效薪酬。這樣既防止了員工的流失又節(jié)約了人工本錢?？傊?，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)必須創(chuàng)新人力資源管理模式，提高人力資源的適應(yīng)性，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2009/2/11返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略如何在職位分析上落地首先，是明確了兩個問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。戰(zhàn)略的執(zhí)行者只能是企業(yè)的員工，每一個員工都必須是參與者。領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為這項(xiàng)系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，每一個員工分別扮演了什么樣的角色，他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個角色定位，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。郭士納的做法很簡單，讓員工參與到公司、部門的決策和角色定位中去，于是每個員工都能夠?qū)緫?zhàn)略有很深的理解。二是職位分析也要解決員工開展、鼓勵和評價(jià)的問題，從人性的角度分析，有學(xué)者認(rèn)為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點(diǎn)都是由染色體決定的，細(xì)胞內(nèi)遺傳密碼的解譯和產(chǎn)生實(shí)際效用的過程被稱為基因的表達(dá)，而基因內(nèi)所帶信息通過基因表達(dá)得以放大的程度，與外界環(huán)境信號的數(shù)量和持續(xù)時(shí)間長短是相關(guān)聯(lián)的。如果把基因里的信息分成兩種〔進(jìn)化心理學(xué)的觀點(diǎn)〕：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類型的天性表現(xiàn)得更明顯，主要取決于個體所處的環(huán)境因素，以及個體對這樣的環(huán)境因素的理解。因而，職位分析應(yīng)該具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，為員工創(chuàng)造怎樣的“角色環(huán)境〞引導(dǎo)其自我認(rèn)知就非常重要。郭士納一個非常成功的做法就是給員工發(fā)Email和便箋，加強(qiáng)與員工的溝通，營造了組織內(nèi)部良好的社會氣氛，激發(fā)了員工的自愿合作行為。郭士納能說出很多員工的名字，以及他們的職責(zé)。第二，戰(zhàn)略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應(yīng)該明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)對任職者的任職能力的要求；并且要讓員工對于職業(yè)開展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。員工對于自己角色定位的理解來源于對組織結(jié)構(gòu)、組織業(yè)務(wù)流程的理解。職務(wù)分析的過程可以讓員工、相關(guān)員工、客戶都參與進(jìn)來。但是現(xiàn)在的職位分析方法往往缺乏這個過程，試圖強(qiáng)制員工適應(yīng)現(xiàn)有的崗位。第三，職位分析是分層次分類別的。這個層次我理解有兩個方面：一是職位內(nèi)部結(jié)構(gòu)的層次，目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)，會因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性；二是從企業(yè)戰(zhàn)略來說，員工的戰(zhàn)略價(jià)值定位是分層次的，比方Snell的人力資本架構(gòu)圖，把人力資本分成四類。那么隨著人力資本的不同，相對于這些人力資本的職位、職務(wù)的分析就應(yīng)該是不同。職位分析的靈活程度與職位〔人力資本〕的價(jià)值程度成正比。第四，職位分析的方法應(yīng)該是和職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向緊密結(jié)合。傳統(tǒng)的分析方法大致有個人重點(diǎn)法和崗位重點(diǎn)法兩大類。根據(jù)目標(biāo)，比方為招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、報(bào)酬決策、生產(chǎn)率改良等不同的導(dǎo)向應(yīng)該采用不同的方法。在戰(zhàn)略與職位之間，“組織〞成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團(tuán)隊(duì)、工程小組的出現(xiàn)和開展適應(yīng)了競爭環(huán)境的需要，由此帶來對職位分析方法的變革驅(qū)動。職位分析的過程中應(yīng)關(guān)注三個方面：企業(yè)戰(zhàn)略對于職務(wù)的要求，更多地關(guān)注未來變化的要求；信息的收集方法；分析工作。應(yīng)以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度。同時(shí)也需要堅(jiān)持對職務(wù)分析的目標(biāo)導(dǎo)向的動態(tài)管理，在職務(wù)分析過程中出現(xiàn)誤差的原因可能會很多，但事實(shí)上，大局部不精確的情況很可能僅僅是因?yàn)楣ぷ髅枋鲎兊眠^時(shí)的緣故。因此，職位分析過程除了要對工作進(jìn)行靜態(tài)的界定以外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注和適應(yīng)工作性質(zhì)所發(fā)生的變化。郭士納認(rèn)為，這需要管理者“主持整個流程〞，保持順暢的信息渠道，及時(shí)作出決策。第五，適應(yīng)于基于戰(zhàn)略的職位分析，就要有企業(yè)崇尚高績效、高效率、推崇自愿合作的企業(yè)文化，鼓勵員工以他人為中心的人性的凸現(xiàn)。這也是適應(yīng)知識型企業(yè)的要求。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，在一些知識型的團(tuán)隊(duì)和工程組中，也要以這樣的文化支撐。郭士納在執(zhí)掌IBM時(shí)，首先就是要“顛倒過去的世界〞，變革企業(yè)文化。2009/2/12返回目錄決戰(zhàn)春天繼中國央行在今年9月份實(shí)施六年多以來首次降息后，這是中國第五次下調(diào)貸款利率，第四次下調(diào)存款利率。下調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率和存款準(zhǔn)備金率對外放出的信號是，中國經(jīng)濟(jì)的冬天仍處在深寒當(dāng)中，所以在金融政策方面要進(jìn)行進(jìn)一步的宏觀調(diào)控，來持續(xù)的為中國企業(yè)在這樣一個“嚴(yán)寒的冬天〞保溫降寒。2021年似乎成為了很多國家的“過冬年〞。對于中國來說，這場“冬天〞來得更加寒冷一些，除了全球金融風(fēng)暴帶來的影響，加上今年年初的“南方雪災(zāi)〞和上半年的“汶川地震〞，中國的經(jīng)濟(jì)遇到了前所未有的壓力。最近，所有媒體開展的話題無不圍繞著“過冬〞來展開。上到國家領(lǐng)導(dǎo)人，下到平頭老百姓，即使是從東南沿海城市提前返鄉(xiāng)的農(nóng)民工兄弟，今年帶回家的除了一年的收入，還有就是站在自己的角度對于明年經(jīng)濟(jì)形勢的分析。不要瞧不起人家農(nóng)民工兄弟文化素質(zhì)不高，人家畢竟“戰(zhàn)斗〞在市場經(jīng)濟(jì)前沿第一線，對于經(jīng)濟(jì)寒流的感受可能還要更實(shí)際一些。我們這一期的“封面專題〞也圍繞著“過冬〞來展開。為此，我們采訪了一些專家、學(xué)者和企業(yè)界人士，也試圖從全方位的角度來審視冬天里的企業(yè)和HR們應(yīng)該做些什么。一開始，我們把題目和思路定為?冬天里的HR?，后來一位編輯同事提醒我，為何非要用“冬天〞這個詞呢？為何不能叫?決戰(zhàn)春天?？經(jīng)過這位同事的提醒，我突然意識到，“就過冬，談過冬〞已經(jīng)是各路媒體談了將近一年的一個話題，談來談去，大家不知不覺地都洋溢著一種悲觀的情緒，無論是企業(yè)還是個人，都對2021年的經(jīng)濟(jì)形勢持一種悲觀的論調(diào)。我發(fā)現(xiàn)，“過冬論〞已然成為大多數(shù)企業(yè)的主色調(diào)，甚至成為了很多人口中的一種“流行語〞，一種“時(shí)髦話〞，一種“藝術(shù)形態(tài)〞，一種“文化現(xiàn)象〞。當(dāng)然，在這樣的背景下，企業(yè)一方面通過“開源節(jié)流、精兵簡政〞的方式讓自己變得更加健康，能夠抵御冬天的寒冷，得以生存下來；但過分強(qiáng)調(diào)“過冬論〞，就會引起一些負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)的員工在鋪天蓋地的“過冬論〞的轟炸下，對于企業(yè)未來開展的信心越發(fā)顯得缺乏和疑心，最終結(jié)果，就是忘記了冬天過后必然是春天的道理。因此，聰明的企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變一下自己的思路，將“過冬論〞的說法轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q戰(zhàn)春天〞，“減員增效、抱團(tuán)取暖〞不是“為了過冬而過冬〞，而是為了在春天到來之后，打一個漂漂亮亮的翻身仗，取得更大的開展。位于湖南湘潭的步步高是中國第一家上市的民營超市連鎖企業(yè)，他們的企業(yè)就采取了“決戰(zhàn)春天〞的方式來應(yīng)對這個冬天。步步高也成為我們這期封面專題的主角。湘潭是毛主席的故土，毛主席有一首詞?卜算子。詠梅?我特別喜歡，正好可以作為春節(jié)之前?才富?雜志給所有企業(yè)HR的新年祝福：“風(fēng)雨送春歸，飛雪迎春到。已是懸崖百丈冰，猶有花枝俏。俏也不爭春，只把春來報(bào)。待到山花爛漫時(shí)，她在叢中笑。〞2009/2/12返回目錄看赤壁品并購企業(yè)人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中人力資源整合失敗是很關(guān)鍵的一個原因。人力資源整合失敗主要表達(dá)在兩個方面：第一，是關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重。據(jù)普賴斯.普里切特的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。第二，并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突導(dǎo)致效率低下，合作無法實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，并購中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)专暋Ｄ敲矗绾胃玫亟鉀Q并購企業(yè)人力資源整合問題呢？電影?赤壁?可以給我們一些啟迪。根據(jù)并購后人力資源的吸收與保存程度可以將人力資源整合分為三類：完全并存式的并購，局部并存式的并購，完全取代式的并購。完全并存式的并購是指雙方的人員隊(duì)伍根本保持原樣不變，組織仍舊獨(dú)立運(yùn)行，這種類型與完全取代式的并購類型是兩個極端。而通常企業(yè)的并購類型是一種局部并存式，即雙方人力資源及組織架構(gòu)進(jìn)行吸收重組，形成新的架構(gòu)與人員安置。局部取代式人力資源整合的復(fù)雜性相對較高。如果將電影?赤壁?中孫劉結(jié)盟看成是一次企業(yè)并購的模型的話，這次結(jié)盟就是一種局部取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯(lián)軍共同御敵。兵和一處，將和一家以后，雙方的兵與將都能夠協(xié)調(diào)一致、默契配合是聯(lián)軍致勝的根底。而要做到這一點(diǎn)，需要從三個方面系統(tǒng)解決：全盤考慮、統(tǒng)籌人力；強(qiáng)化溝通，關(guān)注細(xì)節(jié)；文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上。文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上首先，人員整合的前提是并購雙方必須要有共同的價(jià)值觀根底。正如美國管理大師德魯克指出，要想通過并購成功地開展經(jīng)營，需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化〞或至少有“文化上的姻緣〞。那么什么是“文化上的姻緣〞呢。以孫劉結(jié)盟為例?！安懿倜麨闈h相，實(shí)為漢賊〞、“我等不可助紂為虐〞表達(dá)了雙方共同的使命?！翱兹粘扇剩先杖×x，不在得失，在氣節(jié)〞表達(dá)了雙方共同尊崇的價(jià)值觀念。同時(shí)?赤壁?中的幾個細(xì)節(jié)也表達(dá)了雙方的共通的行為準(zhǔn)那么。建安十一年,曹操百萬大軍南下征討劉備、孫權(quán)，劉備盡管兵少將寡,但仍不愿丟下百姓單獨(dú)南下，時(shí)刻以百姓安危為已任，這是劉備愛民思想的集中表達(dá)。無獨(dú)有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調(diào)笛一段，固然說明了周瑜精通因律，更為重要的是彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改正的時(shí)機(jī)，都表達(dá)了雙方“親民愛兵，以情動人〞作風(fēng)。其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氣氛。即使是具有“文化上的姻緣〞，并購企業(yè)之間也還會面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙，處理不當(dāng)可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識而結(jié)合，又因了解而分開〞的悲劇。如何進(jìn)行文化的整合？?赤壁?中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋〞一題加以發(fā)揮，初步確立了雙方的合作的總基調(diào)，凝聚了兩支隊(duì)伍。當(dāng)雙方戰(zhàn)將各自不服，互相譏諷之時(shí)，周瑜說“這么脆弱的小草，經(jīng)過編織后竟然能變得這么頑強(qiáng)〞。。。“蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當(dāng)十”，“東吳兄弟保家為國也必會全力以赴〞?！拔覀円獔F(tuán)結(jié)，只要我們上下一心，沒有人能夠扯得斷〞。在此根底上，周瑜還用自己的行動踐行了“全盤考慮、統(tǒng)籌人力首先，準(zhǔn)備要早。凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。在并購前期，要組成專門的整合小組，預(yù)先對整合進(jìn)行規(guī)劃。在盡職調(diào)查時(shí)就要