知名咨詢公司定崗定編操作及案例分析

定崗操作示例第一頁，共三十一頁。定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標3、依據(jù)上述流程設計組織架構，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系6、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位7、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整第二頁，共三十一頁。從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構組織結構：職能設計；權力架構；組織形式；績效管理----業(yè)務流程：價值鏈；業(yè)務流程；輔助流程---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構集成的業(yè)務模式第三頁，共三十一頁。集團化公司管理的基本模式公司愿景及戰(zhàn)略目標；業(yè)務模式及組合；商業(yè)計劃總部及各業(yè)務模塊核心職能；組織及公司治理結構；集團財務管控；績效管理評估機制人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊伍；人力資源管理體系一體化的信息平臺；實現(xiàn)信息共享；支持科學決策業(yè)務管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略第四頁，共三十一頁。近期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：

“通過：－促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；－加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；－推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系；－構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；－努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展?！笔纠谖屙?，共三十一頁。毛利基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎設施客戶服務銀行業(yè)務價值鏈示例利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例第六頁，共三十一頁。確定流程層次及其關鍵成功因素對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2第七頁，共三十一頁。明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管理支持流程預算管理和財務核算人力資源管理（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理（秘書、文檔）業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護（設備、網(wǎng)絡、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員）公共關系管理（政府、媒體、客戶）風險管理新產(chǎn)品設計開發(fā)業(yè)務流程設計市場營銷客戶服務資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核第八頁，共三十一頁。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構－某城市商業(yè)銀行組織結構圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產(chǎn)保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例第九頁，共三十一頁。根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分權集權示例第十頁，共三十一頁。公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例第十一頁，共三十一頁。同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶市場部4、具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決定權復核權審核權建議權復核權決定權建議權審核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權決定權決定權參議權建議權參議權參議權示例建議權審核權審核權決定權第十二頁，共三十一頁。例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責行長副行長副行長公司業(yè)務部個人業(yè)務部國際業(yè)務部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3第十三頁，共三十一頁。前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照定崗第十四頁，共三十一頁。定編操作實例第十五頁，共三十一頁。定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標2、確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標3、依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結果進行再調(diào)整第十六頁，共三十一頁。員工人數(shù)設計涉及的主要方面員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結構員工費用員工技能第十七頁，共三十一頁。員工人數(shù)設計的前提條件與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設條件第十八頁，共三十一頁。員工總數(shù)設計的基本原則例注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量第十九頁，共三十一頁。計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。第二十頁，共三十一頁。選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標

選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。

經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。第二十一頁，共三十一頁。某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務人員中不適用比例127％210%第二十二頁，共三十一頁。貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測假設條件2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部人員數(shù)量預測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務人員數(shù)（人）11892003年預測經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預測經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預測經(jīng)營利潤（萬元）80063預測結果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294第二十三頁，共三十一頁。假設條件解釋說明（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2005年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41％

（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%第二十四頁，共三十一頁。業(yè)務人員數(shù)人員結構比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù)×管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×管理人員比例（％）×業(yè)務人員與職能人員比例（％）＋兩者之和第二十五頁，共三十一頁。員工數(shù)量預測解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務人員比例為1:3.4。（2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構內(nèi)非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。第二十六頁，共三十一頁。2005年貿(mào)易類員工結構預測貿(mào)易類業(yè)務人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設條件職能人員：業(yè)務人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）1：5.6管理人員:非管理人員（3）1：5.5*2005年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。共1989人第二十七頁，共三十一頁。最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人數(shù)的調(diào)整費用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用在崗人員費用2095XX2045XX1989XX新退休人員費用14XX28XX43XX新分流人員費用140XX280XX421XX外部招聘費用159XX159XX160XX培訓費用2095XX2045XX1989XX合計XXX第二十八頁，共三十一頁。企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位員工總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位