系統(tǒng)集成項目案例分析

word文檔精品文檔分享系統(tǒng)集成工程案例分析本章收集了實際工程中的大量案例，每個案例側(cè)重點各不一樣，是對前22章知識點的綜合運用。不僅需要動手實踐工程管理中的硬技能，例如網(wǎng)絡(luò)圖、掙值分析以及成本財務(wù)分析等，還需要能夠靈活運用工程管理中的軟技能，例如溝通協(xié)調(diào)、需求變更以及工程管理中的一些常見原那么等。本章案例分析所要用到的信息化及系統(tǒng)集成專業(yè)知識主要涵蓋如下方面。(l)信息化建立根本知識。(2)軟件工程。(3)面向?qū)ο笤O(shè)計。(4)軟件以及硬件體系構(gòu)造知識。(5)計算機網(wǎng)絡(luò)知識。23.1工程管理硬技能案例23.1.1人力資源負(fù)荷的優(yōu)化對很多工程來說是至關(guān)重要的一個問題，而利用網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān)鍵路徑任務(wù)上的浮動時間是最常用的方法之一。案例場景為了更好地利用資源和對資源進(jìn)展有效地管理，工程組重新對工程方案進(jìn)展了調(diào)整。調(diào)整后的各項工作的工作持續(xù)時間、所需要的人力資源類型及其相應(yīng)的工作量估計如表23-1所示。表23-1游戲軟件開發(fā)工程調(diào)整后的工作時間和工作量估計表word文檔精品文檔分享【問題2]根據(jù)表23-2，進(jìn)展人力資源平衡的優(yōu)化，并繪制該工程的人力資源負(fù)荷圖。23.1.2現(xiàn)金流分析案例在立項階段，經(jīng)常需要對工程未來的現(xiàn)金流狀況進(jìn)展分析，并作出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)分析。案例場景某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工工程管理軟件，該軟件應(yīng)具有工程管理方案的編制及工程的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)工程的根底數(shù)據(jù)如下。(1)該工程從2004年7月1日開場，周期為180天，工程總投資600萬元。(2)該軟件從第二年開場銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種本錢為200萬；第3年銷售收入為800萬，各種本錢為300萬；第四年開場正常銷售，正常銷售期間預(yù)計每年的銷售收入為1000萬元，各種本錢為500萬元。(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)工程本錢與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項目開場當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值和累計現(xiàn)值，如表23-3所示。word文檔精品文檔分享【問題】請根據(jù)表23-3現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該工程自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期〔要求列算式〕，并說明兩者存在差異的原因。【問題2]如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該工程的投資是否可行。23.1.3動態(tài)回收期及凈現(xiàn)值分析案例對于很多工程來說，必須要考慮到資金的時間價值，因此經(jīng)常要引入動態(tài)回收期和凈現(xiàn)值的計算。案例場景某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工工程管理軟件，該軟件應(yīng)具有工程管理方案的編制及工程的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)工程的根底數(shù)據(jù)如下：(1)該工程從2004年7月1日開場，周期為180天，工程總投資600萬元。(2)該軟件從第二年開場銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種本錢為200萬。第3年銷售收入為800萬，各種本錢為300萬；第四年開場正常銷售，正常銷售期間預(yù)計每年的銷售收入為1000萬元，各種本錢為500萬元。(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)工程本錢與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項目開場當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計現(xiàn)值，如表23-4所示?！締栴}l】請根據(jù)表234現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該工程自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投瓷回收期和動態(tài)投資回收期〔要求列算式〕，并說明兩者存在差異的原因?！締栴}】如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該工程的投資是否可行。23.1.4掙值分析案例實際完工工作量和實際發(fā)生本錢三個根本指標(biāo)的計算可以作出對工程本錢和工期狀態(tài)的準(zhǔn)確評估。案例場景在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)生產(chǎn)建立工程各項費用的根底上，最終制定的各項工作的本錢預(yù)算修正結(jié)果如表23-4所示。假設(shè)該工程已進(jìn)展到第21旬，你對工程前20旬的實施情況進(jìn)展了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表23-5中。word文檔精品文檔分享【問題1]計算前20旬每項工作的掙值并填入表23-5中，請至少寫出一項工作掙值的計算公式?！締栴}2]計算該工程到第20旬末的掙值(EV)?！締栴}31計算該工程前20旬已完成工作量的實際本錢(AC)?！締栴}4]根據(jù)以上結(jié)果分析工程的本錢執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況?！締栴}5]假設(shè)該工程目前的執(zhí)行情況不會影響到未來，未來將按方案執(zhí)行，請估計工程完成時的總本錢(EAC)；為了保證工程本錢目標(biāo)的實現(xiàn)，你將會采取哪些對策？23.1.5需求評竄案例把握住清晰、完整和準(zhǔn)確的需求是對工程進(jìn)展有效控制和管理的前提，而需求評審又是需求管理階段一個至關(guān)重要的工作。但是，需求評審?fù)撬性u審活動中最難，也常常是最容易被無視的。以下是在實際工程管理中幾種常見的、失敗的需求評審。案例場景案例一某領(lǐng)域?qū)＜褹先生就某企業(yè)的本錢管理系統(tǒng)做用戶需求報告的評審工作，在評審會開場時間不長，就被在場的某企業(yè)的一位副總B先生打斷，認(rèn)為A先生提出的方案不適合本企業(yè)，A先生提出的管理改良方案在企業(yè)中無法實施。該副總提完意見后，與會的用戶方人員紛紛跟隨B先生的意見提出了他們的反對意見，致使評審會無法再進(jìn)展下去，最終該報告被用戶否決。案例二某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評審會，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。在評審會開場后不久，某領(lǐng)域?qū)＜揖蛯π枨髨蟾嬷械哪硞€具體問題提出了自己的不同意見，于是，與會人員紛紛就該問題發(fā)表自己的意見，大家爭執(zhí)不下，結(jié)果致使會議出現(xiàn)了混word文檔精品文檔分享亂狀況，主持人無法控制局面，會議大大超出了方案評審時間。案例三某軟件公司為某公司A做業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的需求評審會，當(dāng)工程組人員在會議上宣讀多達(dá)上百頁的需求報告時，用戶明確提出昕不懂，致使會議不得不改日進(jìn)展。案例四某軟件公司在用戶處開完物資管理系統(tǒng)的需求評審會后，與會人員在離開會議室時紛紛搖頭，認(rèn)為本次會議沒有多少實際效果，完全是在走過場?！締栴}】請?zhí)岢鲆恍┙⑿缘囊庖?，如何能夠召開成功的需求評審會議？23.1.6風(fēng)險箐理案例在工程中，風(fēng)險是無處不在的，而風(fēng)險叉往往是工程管理者最容易無視的。因此，對很多工程來說，做好風(fēng)險的識別、分析、監(jiān)控和管理工作是保證工程成功、減少工程損失的一個關(guān)鍵。案例場景C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供給商，在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。C公司主要通過分銷的方式開展其在中國的業(yè)務(wù)，由其在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并提供系統(tǒng)集成效勞。2000。年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上馬一個工程，并通過發(fā)布RFP〔需求建議書〕以及談判和評估，揖終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司〔L公司〕作為C公司在中國國內(nèi)的代理商之一，成為了該工程的系統(tǒng)集成商。L公司是第一次參與此類工程。電信公司〔H公司〕和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。X先生是L公司負(fù)責(zé)該工程的工程經(jīng)理。該工程的施工周期是三個月，由國外電信設(shè)備供給商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的工程管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供主機、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)工程的整個運作和管理。C公司和其代理商L公司之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承當(dāng)任何工程風(fēng)險，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承當(dāng)了全部的風(fēng)險。L公司和客戶H公司之間簽署的是集成效勞合同，合同類型為固定價分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。工程實施3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此工程的工作。然而，隨著對工程的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，L公司實施的工程沒有到達(dá)合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖欠L公司10%的驗收款和10%的尾款。L公司屢次召開工程會議，要求C公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上到達(dá)新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，工程持續(xù)延期。為完成此工程，L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)〔軟件升級〕提供給H公司，甚至派人常駐在H公司〔外地〕。又經(jīng)過了3個月的艱辛調(diào)試，H公司終于通過了最初驗收。在L公司同愨承當(dāng)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的根底上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年年底，C公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該工程的收尾工作至今無法完成。作為工程經(jīng)理，L公司X先生簡單估算了一下，在此工程上公司原本可以獲得250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的工程本錢〔差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率〕word文檔精品文檔分享和尾款，實際毛利不到70萬元。如果再考慮時機本錢，實際利潤可能是負(fù)值。導(dǎo)致工程失敗，尤其是工程預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。工程失敗或沒有到達(dá)預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素?！締栴}】從L公司角度，討論一下該工程失敗的原因及其防止的方法。分析提示：(1)風(fēng)險識別與分析的方法。(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。23.1.7公司組織構(gòu)造對工程管理的影響公司組織構(gòu)造對工程管理的影響是顯而易見的，不同的組織構(gòu)造都有其相應(yīng)的優(yōu)點和缺陷。而對于矩陣型的組織構(gòu)造來說，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對于工程經(jīng)理往往是一個非常大的挑戰(zhàn)。案例場景某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和工程為其主要業(yè)務(wù)。公司目前開展勢頭良好，正在建謾中的工程有5個左右，已經(jīng)立項的有10個左右，還有假設(shè)干工程正處在驗收和后期維護階段。公司實行的是強矩陣式管理模式，專職的工程經(jīng)理往往一個人帶多個工程，職能部門內(nèi)部也有擔(dān)任工程經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調(diào)配成了工程經(jīng)理、職能部門經(jīng)理在工程實施過程中塌棘手的問題。工程經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對工程進(jìn)度難以控制，而多數(shù)工程在進(jìn)展耐，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量進(jìn)展監(jiān)視，工程經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題?！締栴}】在強矩陣管理的模式下面，工程經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？分析提示：(l)工程章程明確責(zé)任。(2)工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)。23.1.8工程變更管理案例在工程執(zhí)行中，變更往往在所難免。但是，無序和隨意的變更會對工程的成功造成極大的危害。這就要求工程管理者在工程的前期做好需求的導(dǎo)出和定義工作，并在工程執(zhí)行中有切實可行的變更管理方法和流程。案例場景小X是國內(nèi)某IT系統(tǒng)集成企業(yè)的工程經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國內(nèi)某省一個企業(yè)的信息系統(tǒng)工程的建立工作。作為工程經(jīng)理，小X根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在方案階段簡單地羅列出了工程中幾項必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的工程經(jīng)理由這個企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，此系統(tǒng)集成工程涉及到甲方的許多業(yè)務(wù)部門。在工程實施中，甲方的銷售部門、財務(wù)部門和人力資源等多個部門都向小X提出了變更要求，而其有些要求甚至是相互矛盾的。面對這些變更，小X嘗試向甲方的各個業(yè)務(wù)部門做說服和解釋工作，但甲方卻引用合同中的相關(guān)條款作為依據(jù)要求小X實現(xiàn)這些新增加的變更要求。而這些合同條款要么太粗、不夠明確，要么小X與他們有不同的理解，因此小X感到左右為難，既不能對這些變更要求簡單地全盤承受，又不能生硬拒絕。但如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，完成工程看起來是遙迢無期。【問題】該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？word文檔精品文檔分享分析提示：(l)WBS詳細(xì)分解。(2)CCB的成立。(3)變更流程的建立。(4)客戶對需求和工程工作說明書確實認(rèn)。23.2軟技能案例23.2.1X圍定義案例?工程的X圍管理影響到信息系統(tǒng)工程的成功。在實踐中，敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)工程往往在工程啟動、方案、執(zhí)行，甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是工程實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)工程X圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)工程在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)工程管理過程中X圍管理方面問題的表達(dá)，答復(fù)下列問題～問題。案例場景Perfect公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個工程是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)XX要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括局部XX信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。X工是該工程的工程經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)力電子政務(wù)建立與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，假設(shè)照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)歷和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在工程交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了XX性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層嚴(yán)密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫了局部代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，工程組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，工程工期也超出原方案的100%?！締栴}1]請對X工的行為進(jìn)展點評？【問題2]請從工程X圍管理的角度找出該工程實施過程中的主要管理問題？【問題3]請結(jié)合你本人實際工程經(jīng)歷，指出應(yīng)如何防止類似問題？23.2.2工作要點的案例閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)工程管理過程中項耳X圍管理方面問題的表達(dá)，答復(fù)下列問題1、問題。案例場景M集團是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。是近，M又和Perfect公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴大整個企業(yè)的信息化應(yīng)用X圍，X工擔(dān)任該工程的工程經(jīng)理。word文檔精品文檔分享X工組織相關(guān)人員對該工程的工作進(jìn)展了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到工程的總工作量為60人月，方案工期6個月。工程剛剛開場不久，X工的高層經(jīng)理s找到X工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成工程，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該工程再增派兩名開發(fā)人員。X工認(rèn)為，整個工程的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與M企業(yè)合作的工程度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前工程已經(jīng)開場，增派的人手還需要一定的時間熟悉工程情況，因此即使增派兩人也很難在4個月內(nèi)完成。如果強行要求工程組成員通過加班等方式實現(xiàn)4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低工程的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，X工提出將整個工程分為兩局部實現(xiàn)，第一局部使用三個半月的時間，第二部舒使用三個月的時間，分別制定出兩局部的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)展實施。6個月以后，工程在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比昂初方案延長了半個月的工期，但既到達(dá)了公司的要求，客戶對晟終交付的系統(tǒng)也非常滿意，工程組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1]請指出X工是如何保證工程成功的？【問題】試結(jié)合案例指出工程X圍管理的工作要點？23.2.3X圍確認(rèn)案例閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)工程管理過程中工程X圍管理方面問題的表達(dá)，答問題卜—問題。案例場景Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和X圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，工程經(jīng)理X工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任520系統(tǒng)集成工程管理工程師教程該工程的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計與編碼階段。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到工程中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。X工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比擬熟悉，因此定義的需求是清晰的。故X工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開工程組。X工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，工程已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對工程造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng)不在工程組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，工程延期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示強烈的不滿?！締栴}1]請對X工在工程管理工作中的行為進(jìn)展點評。【問題2]請從工程X圍管理的角度找出該工程實施過程中的問題。word文檔精品文檔分享【問題3]請結(jié)合你本人的工程經(jīng)歷，談?wù)剳?yīng)如何防止類做的問題。23.2.4客戶關(guān)系管理案例溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于工程取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。在信息系統(tǒng)工程中，工程干系人之間的溝通貫穿工程整個生命周期。很多專家認(rèn)為，信息系統(tǒng)工程失敗的重要原因就是溝通的失敗。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)工程管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的表達(dá)，答復(fù)下列問題l～問題3。案例場景Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織機械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)工程的積累，逐步形成了適合該行業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理軟件和企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Perfect公司銷售人員的努力工作，目前Perfect公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。一個月前，Perfect公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機械集團公司D公司的信息化建立工程招標(biāo)工作。趙某在屢次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與工程建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標(biāo)的工程建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的工程建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的實施方案和較理想化的信息化建立思路，結(jié)果Perfect公司順利中標(biāo)。根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實施進(jìn)度承諾，工程一周后正式立項。由于Perfect公司業(yè)務(wù)繁忙，一時無法從其他工程組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的工程小組，人力資源部門臨時招聘了X工和其他5名軟件工程師。由于X工具有較強的技術(shù)水平和豐富的工程管理經(jīng)歷，被正式任命擔(dān)任詼工程的項身經(jīng)理。X工接手此工程后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的工程建議書，很快發(fā)現(xiàn)了工程中存在的技術(shù)難題，于是在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程中就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說明，D公司最終勉強承受了X工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含工程建議書中無,法實現(xiàn)的功能需求。Perfect公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，X工立即組織了工程組中兩名軟件工程師一起開場需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強調(diào)工程建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Perfect公司，就是因為Perfect公司的工程建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。為了取得D盆司方面的支持，X工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng)過多方技術(shù)論證，該局部功能在目前的條件下是很難成功的。對該局部功能的技術(shù)論證已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質(zhì)性的進(jìn)展。作為工程經(jīng)理，X工感到相當(dāng)大的壓力和責(zé)任。【問題11請對Perfect公司銷售人員趙某在執(zhí)行此工程過程中的行為進(jìn)展點評?！締栴}2】請結(jié)合你本人的實際工程經(jīng)歷，談?wù)劰こ炭蛻絷P(guān)系管理的重要性?！締栴}3】請對X工解決此問題提出建議。23.2.5變更控制案例閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)工程管理過程中工程變更控制和客戶溝通管理問題的表達(dá)，word文檔精品文檔分享答復(fù)下列問題—問題。案例場景PERFECT公司是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員到達(dá)200人，主要從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。PERFECT公司具有較強的政府背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)X工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了PERFECT公司。目前，PERFECT公司正在進(jìn)展該市某政府機關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子、個人辦公、業(yè)務(wù)管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。由于PERFECT公司具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過5個月時間，整個系統(tǒng)于3個月前按進(jìn)度方案開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運營階段，運行情況良好。但是，工程一直沒有結(jié)項，工程中出現(xiàn)了幾個以下問題。(1)頻繁的需求變更。由于客戶屬于機關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，工程組就要處理變更需求。(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)局部歧也需要開會討論。在工程實施過程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進(jìn)度，使工程不能按方案結(jié)項，造成工程延期。(3)客戶同PERFECT公司關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對合同規(guī)定的階段驗收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，工程經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。工程經(jīng)理李工原為該工程的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計，開發(fā)后期由于原工程經(jīng)理王工離職原因，被任命為新工程經(jīng)理?！締栴}1:1請分析導(dǎo)致電子政務(wù)工程產(chǎn)生上述問題的原因，對于電子政務(wù)建立組織管理的關(guān)鍵是什么？【問題2]請結(jié)合你本人的實際經(jīng)歷，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)工程的需求變更以及用戶需求變更的處理方法。【問題3]請對李工解決此問題提出建諛。23.3綜合運用案例23.3.1電子政務(wù)工程案例．工程背景隨著電子政務(wù)的普及，政府機關(guān)的信息化進(jìn)程不斷加深，剛剛進(jìn)入2001年，北方的工業(yè)化重鎮(zhèn)濱海市市政府正式推出?濱海市市政府電子政務(wù)開展綱要>，其電子政務(wù)二期工程在年初也正式立項并得到批準(zhǔn)，這標(biāo)志著該市的電子政務(wù)二期工程開場啟動。市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個工程的開發(fā)與實施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的根底上，實現(xiàn)政府機關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實現(xiàn)無紙化辦公。與此同時，還要建立相應(yīng)的配套效勞設(shè)施，政府等，總投資3000萬元。此工程經(jīng)過方案設(shè)計、公開招投標(biāo)、專家評審，于2001年5月確定了承包商A公司作為工程總包，全部工期預(yù)計5個月，整個工程年底前完成。此工程包括了以下子項目：(1)計算機機房建立；(2)政府辦公大樓的綜合布線工程：(3)政府辦公大樓全樓的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、效勞器設(shè)備的集成：(4)濱海市政府辦公自動化軟件平臺的開發(fā)。并在符合平安標(biāo)準(zhǔn)的根底上，實現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù)專網(wǎng)。,。工程遇到了問題word文檔精品文檔分享簽約后承包商工程組進(jìn)入該工程現(xiàn)場實施，工程分為軟件開發(fā)、硬件集成和綜合布線三個實施局部。負(fù)責(zé)軟件局部的工程經(jīng)理是賀工，A公司任命他牽頭負(fù)責(zé)整個工程的實施，于是，他從A公司售前經(jīng)理唐工和銷售經(jīng)理胡工手中正式接過了整個工程。由于他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報價較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直忐忑不安。但由于A公司是該市的著名IT公司，其總經(jīng)理李總已經(jīng)下了決心，一定要保質(zhì)保量按時地完成濱海市的政府信息化工程，決不能有半點過失。于是，A公司派出了副總經(jīng)理王總親自主管該工程，三個工程組也都是由A公司的精兵強將組成。雖然A公司還在南方某市進(jìn)展著另外兩項電子政務(wù)工程的實施工作，但A公司王總認(rèn)為，家門口的事情都辦不好，還有何面目見家鄉(xiāng)父老，況且濱海市的電子政務(wù)第二年還將上第三期，將要建立呼叫中心、社保信息系統(tǒng)等大型工程，所以征得A公司李總同意后，各分公司各個工程技術(shù)人員重新調(diào)配，采用矩陣式項曰管理模式，前提是以首先保證這個項目為原那么。布線和硬件建立方面進(jìn)展相對軟件開發(fā)比擬順利。軟件開發(fā)在該工程中實際上是難度最大的一塊內(nèi)容。由于濱海市政府機關(guān)關(guān)系復(fù)雜，工作流程比擬煩瑣，再加上工期非常緊，因此甲方很重視，要求很高。A公司工程負(fù)責(zé)人及主要開發(fā)人員在開發(fā)方案、進(jìn)度安排、需求調(diào)研上與甲方進(jìn)展了一周時間的溝通，總體比擬順利，工程很快完成了需求調(diào)研階段。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國考察，因此工程評審暫時擱置，于是工程直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段。方案中的第一階段是完成功能開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。至此，由于A公司已經(jīng)擁有了成型的商業(yè)化辦公軟件(BG-2系統(tǒng))，王總認(rèn)為下面的只是定制工作了，對年底完工充滿了信心。建立方對A公司的進(jìn)度也比擬滿意，主管該工程的市信息辦領(lǐng)導(dǎo)向市委匯報：工程進(jìn)展順利，年底前一定請市長給該工程剪彩。在一個月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。但是在系統(tǒng)的第一次階段性審查中，A公司的工程方案卻受到了專家組〔由外聘專家和本地政府領(lǐng)導(dǎo)組成〕的批評，認(rèn)為該系統(tǒng)的設(shè)計沒有充分表達(dá)濱海市政府辦公的實際需求，而是過多地沿襲了A公司的商業(yè)化辦公軟仲的流程，一句話，針對性不夠，責(zé)成信息化辦公室立即對工程進(jìn)展補救。兩周后，方案在第二次評審會上又遭到了質(zhì)疑，而且由于這次評審加大了濱海市市政府各個主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)的比重，大家對方案評頭論足、與A公司爭執(zhí)不休，而且許多意見是與當(dāng)初需求調(diào)研時不同或改良的，或者就是主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展調(diào)整導(dǎo)致意見完全不同的，最終會議幾乎沒有達(dá)成統(tǒng)一的意見，這使A公司王總十分難堪，只得容許補充技術(shù)人員，再進(jìn)展更進(jìn)一步的需求調(diào)研?？删驮谶@個時候，南方的電子政務(wù)工程出現(xiàn)了問題，A公司李總不得不把工程組里面的一局部原有人馬調(diào)去南方A公司王總無奈地提出聘請專業(yè)的信息化咨詢參謀公司介入該工程，幫助A公司完成該工程。3．介入工程于是，國內(nèi)著名的信息化咨詢參謀公司B公司進(jìn)入到工程中。本工程的咨詢總監(jiān)由謝經(jīng)理擔(dān)任，對于眼前的僵局，他沒有急于拿出咨詢方案，而是首先對A公司的工程經(jīng)理賀工和韓工進(jìn)展了溝通。訪談之一負(fù)責(zé)工程技術(shù)總體工作的賀工對工程目前的狀況發(fā)表了自己的意見：通過對目前項目的狀態(tài)進(jìn)展分析后，他認(rèn)為A公司目前已經(jīng)遇到的問題如下。(1)用戶需求難以確定。市政府中很多用戶很明確政府信息化的作用，也找到了實施方向，但對于自己在其中的需求很模糊，所以這次工程中他們要么就是各部門提出很word文檔精品文檔分享多雜亂的要求交給A軟件公司，要么就是請A公司自己通過調(diào)研整理出需求，然后請用戶確認(rèn)，但隨著工程的開展，往往需求的想法也隨之發(fā)生變化，變化是需要的，但是變化太頻繁、變化的幅度大，直接影響了工程的實施進(jìn)度和效果。(2)工作量難以確定，導(dǎo)致工程總體進(jìn)度無法把握。用戶需求不確走導(dǎo)致工作量不確定是原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術(shù)與方法來事先估算系統(tǒng)分析與系統(tǒng)設(shè)計所需要的時間。盡管經(jīng)歷很重要，但因為電子政務(wù)開展很快或系統(tǒng)本身更新也很快，解決方案越來越細(xì)，越來越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次估算的方案與實際往往有偏差。還有另外一個原因就是系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)的不確定因素，例如政府人員變動、部門定位受到改革的巨大沖擊等。(3)工程實施難以按期完成。工程不能按期完成現(xiàn)在已經(jīng)是明擺著的了，這也是用戶抱怨最多和最強烈的。可以說大多數(shù)子工程都不能如期完成，或者會留有的甚至很可能會導(dǎo)致整體工程失敗。而目前不用說無人可調(diào)，即使人力增加，實際效果也無法保證。(4)用戶方?jīng)]有及時了解問題。在這類信息化工程過程中，往往壞消息向上傳遞的速度較慢，報喜不報憂幾乎是所有組織存在的通病，實施過程中出現(xiàn)的問題往往被中層過濾掉，不能及時反映到管理和決策的高層中去，有時候用戶也礙于情面私下解決，導(dǎo)致出現(xiàn)的問題不斷積累，出現(xiàn)的錯誤不能及時糾正，直到評審會上才暴露出來。而這時已經(jīng)開展擴大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價太大，就像現(xiàn)在的狀況。(5)工程組內(nèi)部的工作方泫的不一致。由于工程組技術(shù)和管理人員被臨時抽調(diào)在一起，甚至是來自不同分公司，以往工作方法不盡一樣，所以在工作中難免會造成沖突，尤其在工程進(jìn)展不順時，互相埋怨和推卸責(zé)任使工程也受到影響。本工程中，各個工程經(jīng)理對于目前的局面意見不一，幾乎沒法協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。所以賀工認(rèn)為，本工程已經(jīng)很難進(jìn)展下去了。訪談之二直接負(fù)責(zé)工程需求調(diào)研工作的韓工對此也發(fā)表了自己的意見：對本工程的看法，只是對謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的工程也做過了十幾個，一年前來到A公司，對于政府工程他頗具發(fā)言權(quán)，他認(rèn)為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為開展的重點，但是有些工程并不好作，原因一言難盡。首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個金額為幾十萬元的政府OA工程。工程金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為司展強的工程經(jīng)理、組建了一支十凡人的開發(fā)隊伍，公司并且指示該工程組可以隨意調(diào)配所需資源。如此重視該工程的原因一方面因為源于對電子政務(wù)的重視，另外很重要的一個原因是軟件公司正是在該政府部門管轄X圍以內(nèi)，論起級別來，公司的老總也不過是該部門的處級干部。然而，雙方地位的不對等使得工程實施過程憑空增加了幾分難度：客戶稍有不滿，便會直接給老總打，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。其間政府錯綜復(fù)雜的關(guān)系令工程經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能防止麻煩的發(fā)生。在工程展開場的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件工程最怕的就是用戶需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的工程一樣，他們從客戶這里無法得到一個明確的需求是讓軟件工程組最為頭疼的事情。當(dāng)時，政府信息辦這邊共有3個人，3個人都略懂技術(shù)，雖然所知有限，但是按理說，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因為客戶這邊沒有配備專門的、專業(yè)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的工程需求朝令夕改，光是工程需求這個程序就用了兩個月的時間，工程不得已只好延期。然后，客戶以工程不能如期交付為理由，word文檔精品文檔分享投訴到公司〔所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想〕。隨著工程一步步地進(jìn)展，接下來所發(fā)生的事情說明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不是偶然的，其間暴露出來的問題幾乎貫穿了楚個工程始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng)導(dǎo)的工程組對客戶言聽計從，但是，客戶覺得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實際上他們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十清楚白，無法理解軟件公司的方案實質(zhì)，與之溝通也往往沒有結(jié)果。另一方面，叉對軟件公司有很強的防X心理，放在嘴邊上的一句話足：最要命的是，這3人中沒有指定一個明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此工程攢些對這個工程的掌控欲望都很強，而工程組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變化當(dāng)中，這也給工程正常進(jìn)展增掭了很大難度：工程進(jìn)展當(dāng)中，一個部門，但是我們這邊可能前邊的開發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解這些，他覺得是應(yīng)該的。做這個工程比做多少企業(yè)工程都累！這個工程打單的時候價格就給壓得很低，再這么個折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！目也幾乎一模一樣〕。從軟件公司方面來講，工程經(jīng)理對政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時由于雙方地位的懸殊，因此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機關(guān)在IT工程中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠清楚，同時缺乏協(xié)調(diào)性。這無形中增加了工程的實施難度，同時也很容易埋下隱患。另一方面，很多工程中，作為公司代表的工程經(jīng)理、甚至是公司級領(lǐng)導(dǎo)在本公司所能調(diào)配到的資源也很有限。事實上，在一般的公司中，工程經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源?，F(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對工程管理的重視，工程管理部往往被獨立出來。理論上來說，這樣做可以讓工程經(jīng)理更自如地組織各方資源實施工程，但實際上由于本錢原因，公司的技術(shù)人員有限，使得工程經(jīng)理無法組織有效的工作。兩方夾擊之下，工程經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行工程管理職責(zé)。如果再加上公司內(nèi)部工程沖突〔就像現(xiàn)在〕，就會更加加劇這種情況。．A公司的兩份工程管理文檔與A公司的兩位工程經(jīng)理溝通完，咨詢參謀公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個工程目前是一團亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個階段咨詢參謀公司才進(jìn)入，當(dāng)然也是各方對其的信任，但他也明顯感到這個工程的沉重。作為參謀咨詢方的負(fù)責(zé)人，咨詢參謀團隊正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實施方案，希望咨詢公司能夠?qū)@個工程起到提綱挈領(lǐng)的作用。他沉思之后，覺得整個工程的最大問題應(yīng)該還是工程管理問題，A公司的工程管理到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時也充分向其了解聽取了A公司對本工程整體管理的思路。兩個小時后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的?工程經(jīng)理工作職責(zé)?和?工程管理操作手冊?，他覺得王總的介紹應(yīng)該說明工程中A公司應(yīng)該進(jìn)展了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不好呢？他突然意識到，工程的進(jìn)展不順利，恐怕還是落實問題，國內(nèi)許多公司的標(biāo)準(zhǔn)化文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說的與實際操作卻不是一回事。他于是對手中的兩份文檔仔細(xì)地分析起來，希望能從中找出一些癥結(jié)。A公司工程經(jīng)理工作職責(zé)〔梗概〕．工程啟動階段在工程意向明晰后，工程銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮定下一步方案。word文檔精品文檔分享(1)查閱資料主要分兩方面：-方面是OA的技術(shù)實現(xiàn)，一方面是政府的日常運作流程。(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與工程經(jīng)理有互補作用。(3)制定下一步的方案：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對工程的認(rèn)知第23章案例分析527情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進(jìn)一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計方案，協(xié)助投標(biāo)。．工程實施階段(1)工程組織。工程實施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項剛團隊，然后召開第一次工程會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和發(fā)動，通報工程的目標(biāo)和時間，分派相應(yīng)的職責(zé)給每一個人。本工程具體的工程組織構(gòu)造和角色如下。工程總監(jiān)：王總工程經(jīng)理：賀工系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師：黃工OA開發(fā)組經(jīng)理：賀工開發(fā)組經(jīng)理：呂工機房建立和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工(2)工程實施。①在工程組織構(gòu)造和角色確定后，工程經(jīng)理組織在基于先前提交的方案根底上，進(jìn)一步細(xì)化WBS和工程的實施方案。②在方案制定之后，工程的成功與否就要看方案的執(zhí)行，以及針對實際情況進(jìn)展應(yīng)變的能力。@相對于技術(shù)人員，工程經(jīng)理的工作重點是調(diào)度資源、監(jiān)視和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。④工程經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保工程順利進(jìn)展的有效手段。⑤根據(jù)工程的情況，工程經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。@依照甲方要求，進(jìn)展必要的階段性評審。⑦加強刪試工作，保證工程質(zhì)量。。驗收階段在工程的驗收階段，工程經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。(l)總結(jié)和移交存檔各種資源〔如設(shè)備、文檔等〕，其目的是使得公司能夠不斷積累有關(guān)的知識。(2)對軟件產(chǎn)品的開展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做準(zhǔn)備。(3)總結(jié)分析本工程的成敗得失。A公司工程管理操作手冊〔梗概〕工程經(jīng)理在工程進(jìn)展的各階段，工作內(nèi)容如下。(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。(2)所提交的交付物。(3)所關(guān)注的工程里程碑。(4)需要控制的關(guān)鍵要素。word文檔精品文檔分享(5)各種方案外情況的處理和控制。(6)需要整理和存檔的文檔。．工程啟動階段(1)可行性研究、初步需求分析、編制工程立項書、工程章程。(2)交付物如下。①工程立項書，內(nèi)容包含工程目標(biāo)描述、確定工程經(jīng)理、工程啟始和完畢時間。②工程章程。⑨工程可行性方案。④工程初步需求分析報告。．工程方案階段(l)編制各類工程方案，目的是指導(dǎo)工程的實施，它具有現(xiàn)實性和有用性。(2)將各項方案交用戶確認(rèn)。(3)具體包括工程整體管理方案編制、X圍方案編制、X圍定義、歷時估算、進(jìn)度方案編制、資源方案編制、本錢估算、本錢預(yù)算、質(zhì)量方案編制、人力資源方案編制、組織方案編制、溝通方案編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險應(yīng)對方案編制和采購方案編制等。(4)在工程X圍方案中最重要的是WBS分解構(gòu)造。(5)主要交付物有工程整體管理方案、軟件客戶化方案、工程實施方案、工程集成測試方案、工程聯(lián)網(wǎng)測試方案、軟件產(chǎn)品開發(fā)方案、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理方案、需求分析方案、需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品設(shè)計方案、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計讜明書、產(chǎn)品實現(xiàn)方案、測試方案書、配置管理方案、軟件分包申請、軟件分包開發(fā)方案、培訓(xùn)需求方案表和開發(fā)立項申請報告等。．(6)工程里程碑。用戶確認(rèn)各項方案。(7)關(guān)鍵控制點。X圍、進(jìn)度、質(zhì)量、本錢方案及工程整體管理方案。．實施階段(1)工程整體管理方案的實施。針對工程進(jìn)展中的變更提出?工程×X內(nèi)容變更(2)采購管理的詢價。根據(jù)?工程軟、硬件購置清單?和?軟、硬件供給商清單?，通過廣告和招標(biāo)等方法，確定適宜的賣主，生成?工程軟、硬件購置建議書>。(3)采購管理的資源選擇。根據(jù)?工程軟、硬件購置建議書>、客戶和公司的購置條件，通過與賣方的談判和估算，生成?××軟件購置合同?或?××設(shè)備購置合同?。(4)采購管理的合同管理。根據(jù)各種采購、購置合同和實際中的使用情況，以及賣方提供的發(fā)票，通過本方對采購物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對本方支付系統(tǒng)生成?××設(shè)備〔軟件〕付款申請?、對發(fā)生的合同變化生成××設(shè)備〔軟件〕訂購變動報告?、為工程驗收提供各種來往信件。(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對工程進(jìn)展的質(zhì)量測量的結(jié)果?工程第×周運行情況報告?，對工程提出質(zhì)量改良和調(diào)整。(6)人力資源管理的團隊建立。根據(jù)?工程人員?員職責(zé)列表?和收到的各種對工程人員的反應(yīng)，通過工程組建時的獎懲機制，生成?項目第×周××人的工作情況記錄?，并對其進(jìn)展工作改良的要求。(7)溝通管理的信息致。根據(jù)工程進(jìn)展中的工作結(jié)果〔包括?工程第×周問題匯×周任務(wù)完成表?等〕，分別向相關(guān)人等致或收到相關(guān)人等的?工程第×日日報?和?工程階段(8)X圍管理的X圍審核。根據(jù)?工程工作X圍說明?word文檔精品文檔分享內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的?工程工作內(nèi)容確認(rèn)書?。收尾階段(1)工程經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。(2)管埋收尾涉及為了使工程干系人對工程產(chǎn)品的驗收正式化而進(jìn)展的工程成果驗收和歸檔，具體包括收集工程記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終標(biāo)準(zhǔn)、分析工程是成功或有效、保存工程信息以供將來使用。(3)合同收尾是指確認(rèn)一個合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實實在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的效勞，合同各方已經(jīng)檢查并承受了貨物或效勞。(4)主要交付物有工程檔案、正式驗收的文件、吸取的經(jīng)歷教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。(5)里程碑：正式收尾的文件(ContraotCompletionStatement)。①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。②防止沒有正式的工程完畢文件。謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是工程的管理粗放，并且沒有落到實處，而且工程管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：-是標(biāo)準(zhǔn)工程，建立雙方的工作信任平臺；二是針對A公司的問題，提出有針對性的改良意見。之后，在此根底上再制定出針對本工程特點的、針對工程中需要特別注意的、工作重點明確的咨詢工作方案?！締栴}1]針對本工程，你認(rèn)為電子政務(wù)工程的難點在哪些方面？試對應(yīng)設(shè)計本工程咨詢公司的咨詢工程紐織機構(gòu)?！締栴}2]你認(rèn)為目前工程發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對應(yīng)目前的局面應(yīng)該如何采取措施？【問題3:1賀工對工程目前狀況的分析都提出了哪些問題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決措施有哪些？【問題4]韓工以前經(jīng)歷的工程與當(dāng)今的工程一樣的問題都有哪些？能認(rèn)為這些都是這類項目本身的特性所決定的嗎？你認(rèn)為韓工的分析是否正確和全面？并從工程管理角度分析是否可以防止？如何防止？【問題5]從其工程管理操作手冊分析A公司的工程管理是否存在問題？提出如何解決的咨詢建議。23.3.2南方電信工程案例工程背景中國新興集團公司地處華南，是這幾年新興的、專門效勞國內(nèi)電信營運商的集團公司。經(jīng)過艱辛卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個富有市場戰(zhàn)略意義的合同：為南方移動21個業(yè)務(wù)區(qū)開發(fā)并實施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非?？鞓?，希望能乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個合同，然后順勢拿下受這個合同影響較大的華南其他4省的網(wǎng)管系統(tǒng)。工程目標(biāo)、任務(wù)本工程為南方移動直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個能夠同時word文檔精品文檔分享監(jiān)控各個廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺，在2003隼2月～2003年6月底的4個月的時間里，接入包括全省21個業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運營的直放站及室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo)的業(yè)務(wù)量為根底，并充分考慮將來的擴容需求。網(wǎng)管工程實施過程中通過對網(wǎng)管中心功能的增強、對新設(shè)備網(wǎng)管功能的開通以及對舊設(shè)備進(jìn)展整改或升級，到達(dá)的接通率。因為業(yè)務(wù)的需要，同時也是中國移動的要求，客戶方非常重視這個工程。事前客戶方就按中國移動的標(biāo)準(zhǔn)再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，要求新興公司按該技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展工程實現(xiàn)〔簡稱該標(biāo)準(zhǔn)為?技術(shù)?，該標(biāo)準(zhǔn)是合同的附件〕，同時也要求新興公司對該工程配備足夠的資源，做好工程管理，務(wù)必按約定的時間使新系統(tǒng)上線使用?？蛻舴街概商庨L郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個工程。新興公司〔以下簡稱第23章案例分析531總監(jiān)。X廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負(fù)責(zé)合同實施的部門。工程組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司工程管理部派了一位QA負(fù)責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本工程相關(guān)的責(zé)任如下。是公司原網(wǎng)管解決方案的開發(fā)部門。工作。合同在本工程中需要從國內(nèi)外采購一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。．工程方案局部被委任為這個工程的工程經(jīng)理后，王東心理有點復(fù)雜。一方面是因為接了一個比擬重要的工程、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比擬*奮；另一個方面，他對工程感覺沒底，心里有點兒空蕩蕩的。王東對網(wǎng)絡(luò)還算熟悉，但對軟件編程不是很熟，自己覺得只能算還行。進(jìn)公司快兩年了，對公司的運作制度和工程管理制度也算比擬熟悉，工程做過好幾個，也算是有～定經(jīng)歷的工程經(jīng)理了。王東的回憶：知道我負(fù)責(zé)這個工程后我比擬關(guān)心的是工程的時問要求和人員問題。工程合同我大致看過，時間已經(jīng)定死了，4個月，6月底要上線。人員方面給我派了本部門的4人和研發(fā)部的3人。我們需要完成什么工作呢？軟件開發(fā)扣21個業(yè)務(wù)區(qū)的接入，按?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?徽，4個月的時問連我在內(nèi)8個人能完成嗎？說實話，這就是我一心里最沒底的地方。這個工程的工作X圍應(yīng)該是明確的、固定的，?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?我還沒看過呢！但這么多工作4個月是否能完成可能誰也不清楚，這甲方有要求有壓力，而銷售部想起來覺得也差不多就定下來了，事前工程部一點兒都不了解；8個人夠還是不夠呢？誰都不清楚，沒有概念。我還是先做項再方案吧。公司里有一套工程管理的制度，按照工程方案模板去填就可以了，word文檔精品文檔分享我花了差不多一天多按以下順序填好了方案模板中的各主要局部。.WBS。(1)工程概述和約束①關(guān)于工程目標(biāo)沒有太多需要考慮的地方，這些目標(biāo)之類我都是根本上照抄我上一個工程的一樣內(nèi)容?？蛻簦脩舻膬?nèi)容也很簡單。⑦關(guān)于軟件總體功能描述在〔〔技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?里都有，我只寫了一句話概括了網(wǎng)管的功能。③關(guān)于主要約束，我主要寫了進(jìn)度約束。2003.2.17-2003.3.72003.3.10-2003.3.312003.4.1-2003.4.302003.5.7-2003.5.312003.6.1-2003.6.302003.7.12003.9.20本工程不存在本錢和資源約束。④本工程與公司其他工程和部門沒有依賴關(guān)系。(2)工程組織和報告渠道①我分了兩個組：軟件組和網(wǎng)絡(luò)組。軟件組由李鵬負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)組由我負(fù)責(zé)。⑦我把以下各角色的責(zé)任都描述出來了。③報告渠道。(3)工程過程和方法①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進(jìn)展開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù)方法。②因為開發(fā)工作時間有限而且看起來不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、單元測試和配置管理的工作。(4)工作交付物及WBS①工程的最終交付物是可正常運行的南方省級網(wǎng)管系統(tǒng)及相關(guān)文檔，包括如下內(nèi)容。word文檔精品文檔分享@按工程的時問順序，按照想象中的一件件工作我根本上分解出工程的工作分解結(jié)構(gòu)。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走局部工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件局部的工作基外鄉(xiāng)是接軟件開發(fā)生命周期進(jìn)展分解的，接入局部的工作根本上按各地區(qū)工作的時序進(jìn)展分解。(5)工程工作量估計有了WBS估算工程艦麒和工作量就比擬方便了。先為每一項子任務(wù)估算一個工期和占用的資源，然后可以很容易地累加出總工作量。不過，既然總工期已經(jīng)定死了是4個月，那我定義的各任務(wù)的時間都是從速一最大的約束出發(fā)湊出來的。(6)進(jìn)度方案按第一項的進(jìn)度約束我定叉了幾個里程碑。(7)其他因為還有風(fēng)險日志，所以我不需要在工程方案中針對風(fēng)險作什幺方案，等工程啟動后，接風(fēng)險日志的格式再處理也不遲．有了方案棋板，工程方案確實好做多了，不過對這個工程而言有不少地方我還不太有把握，例如WBS、任務(wù)工期及進(jìn)度安排、資源安排、工程工作量等。但因為有橫叛的格式，我還是按大致的估計填上了些內(nèi)容，總不能空著。王東把工程方案提交給都門經(jīng)理X廷和公司工程管理部。X廷拿到這份方案，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時間要求完成這個工程。從進(jìn)度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，這份方案沒問題。另外，從組織、責(zé)任、溝通渠道、工作交付物和WBS等方面根本上都是常規(guī)的一些內(nèi)容，每個工程大體上都是寫這些內(nèi)容，也都看不出有什么問題。他問了一下王東：問題吧？公司高層領(lǐng)導(dǎo)可是很重視的啊。〞王東也想不出有什么重要的問題，就說：方面現(xiàn)在心里沒底，我努力爭取吧。人員方面以后要是有什么需要還請老總您老人家多支持l"X廷說：}現(xiàn)在每個工程都很緊X，能給你抽出8個人已經(jīng)很不容易了，你知足吧！〞公司工程管理部小林問了X廷對這個方案有什么意見，X廷說沒有。小林看看工程方案的格式、內(nèi)容根本符合要求，而且部門經(jīng)理也沒意見，就批準(zhǔn)了這份工程方案。按工程方案，工程軟件局部的第一大項工作是進(jìn)展需求分析。這方面工作王東讓軟件組長李鵬全權(quán)負(fù)責(zé)。甲方這邊的負(fù)責(zé)人郭處讓他手底下的小凌負(fù)責(zé)跟李鵬來談軟件需求。小凌和另外兩位甲方的人員針對未來的網(wǎng)管系統(tǒng)各個功能分別提出他們的想法，李鵬他們就逐一跟他們談逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)展得不是很有規(guī)律，但是最后需求分析還是按時完成了，得到了一份關(guān)于該工程網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明書。該說明書對系統(tǒng)的各個功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體。李鵬告訴王東說這份需求文檔的內(nèi)容雖然有些方面提得比擬細(xì)，但有不少地方跟?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺得這份需求有些地方是對?技術(shù)規(guī)X?的開展，有些地方是細(xì)化，表達(dá)了甲方現(xiàn)在對網(wǎng)管系統(tǒng)的實現(xiàn)要求，與其到測試或驗收時再處理，還不如現(xiàn)在就考慮。王東把需求文檔提交給了甲方請他們審閱。設(shè)計、編碼工作根本是以需求文檔為根底而進(jìn)展的。工程工作鋪開后，大家才發(fā)現(xiàn)工程的工作沒有原來方案的那么簡單，有些工作在原word文檔精品文檔分享WBS中是沒有的，還有不少工作是方案外的，這都占用了工程成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感慨：劃就沒有方法順利地執(zhí)行下去，方案沒有變化快啷】進(jìn)度要求走下去了，原來每個人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個人都很忙。關(guān)于接入局部的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn)備工作根本沒準(zhǔn)備好，這將會嚴(yán)重地影響整個工程的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興公司希望甲方在接入工作開場前就做好的，甲方也曾說他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn)備工作都做好。王東問各地的相關(guān)負(fù)責(zé)人這個工程的工作怎么安排，負(fù)責(zé)人的答復(fù)XX小異，根本上都說省局為這個工程召集他們開過會，具體的工作也都考慮過或做過一些工作，不過現(xiàn)在工作特別忙，有局部工作也沒顧上，有些人還說曾想好好完整地規(guī)劃好要做的所有準(zhǔn)備工作，但也不清楚準(zhǔn)備工作具體都需要做哪些。王東又打問負(fù)責(zé)這個合同的銷售代表老楊：〞老楊說：說各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒多管，你是不是該催促他們一下??？〞接入工作的進(jìn)展也影響到了軟件開發(fā)的工作，按原方案到5月中旬應(yīng)該可以進(jìn)展軟件調(diào)試的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境沒按時就緒。按王東的工程方案研發(fā)部虛該在4月初額外派3個人來三、四天幫他們解決一個技術(shù)問題。時間到了4月初研發(fā)部卻沒動靜，王東急了，打問人怎么還不過來，研發(fā)部經(jīng)理驚訝地問：發(fā)給過你了！呢？〞還有一件更麻煩的事：公司為甲方所訂購的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時間將會耽誤工程的進(jìn)度，國內(nèi)供貨局部還好一點，國外供貨最晚的要到7月中旬左右才會到貨。王東又感嘆：〞王東每兩周都會跟郭處溝通一次工程的情況，郭處知道了設(shè)備到貨時間的問題后問王東：〞5月22日，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽工程組的匯報并觀看系統(tǒng)演示，為了表示重視，公司領(lǐng)導(dǎo)和X廷也來了。當(dāng)時系統(tǒng)并沒有完全開發(fā)完畢，大家只看到了主要的功能模塊。看完后，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見。(1)對工程的進(jìn)度極不滿意。(2)系統(tǒng)演示出的功能與?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?不一致，母后的驗收將以?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?為標(biāo)準(zhǔn)。(3)從工程前階段的工作過程可以看出新興公司投入到工程中的資源缺乏，希望新興公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視該工程。(4)為對工程的溝通和監(jiān)視，從當(dāng)天開場甲方將每8個工作日來現(xiàn)場聽取工程匯報并觀看演示。公司領(lǐng)導(dǎo)對甲方的意見非常意外，立即讓王東匯報工程情況。王東的匯報中提到了資源缺乏。領(lǐng)導(dǎo)問工程組的8個人他是怎么使用的，王東說從工程開場到現(xiàn)在他們都很忙。領(lǐng)導(dǎo)無話可說，又問王東要增加多少人，王東說估計4人左右。領(lǐng)導(dǎo)說雖然公司很重視這個工程，但現(xiàn)在公司資源非常緊X，需要王東詳細(xì)規(guī)劃出這4個人怎么使用的一個方案然后再審批。王東覺得這樣很麻煩，本來工程工作就很多，還要把耐間浪費在這種形式化的外表文章中，但俗話說胳膊不能跟大腿擰、好漢不要跟領(lǐng)導(dǎo)頂，還是簡單寫word文檔精品文檔分享了這4個人各分配哪個方向的工作作為方案交了上去。在隨后的幾次匯報中，甲方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時屢次提出了意見李鵬提出這屬于工程X圍變更，要求按變更來處理。但郭處說這不是X圍變更，軟件功能本來就該做成這樣子，是開發(fā)組理解錯了，不存在變更不變更的問題。為了能夠說服郭處，李鵬和王東詳細(xì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)糶悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?并沒有清楚描述要做成什么樣，所以報難判定甲方的意見是不是屬于變更。然是這樣，就只有滿足甲方的要求了。工程的麻煩開了頭就剎不住，估計工程的時間目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的了，不的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么急，??現(xiàn)在回過頭來看工程的方案，王東覺得這工程方案其實真的沒什么用，工程是的方案是死的能有用．}還不如不做！只不過公司有制度，不做不行了。．工程執(zhí)行保障局部客戶領(lǐng)導(dǎo)的意見讓公司領(lǐng)導(dǎo)對這工程異常續(xù)派來了。關(guān)于設(shè)備到贊的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成公司商務(wù)營運部門緊貨。沒到貨之前怎么辦昵？X廷召集相關(guān)的人開會，大家出謀劃策，決定從公詞和客戶兩邊先或局部可用的設(shè)備，在XX先建一個示X點，把示X點的做法制定為標(biāo)準(zhǔn)，等設(shè)備到貨后COPY到其余20個點，這樣能大大地節(jié)省后期接入工作的時間。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示X點設(shè)備的籌集很順利，隨后的示X點接入和調(diào)試工作也都很順利。王東又感慨了：X廷寫過周報，我寫過可能會有設(shè)備到貨時間的問題，會有資源缺乏的問題，會有求變更的問題，但都是石沉大海，現(xiàn)在客戶領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話問題解決得真！〞王東的回：工程的氣氛緊X了很多，由于巨大的進(jìn)度壓力，我規(guī)定全體人員每天都加班到上9點半以后，周末也不休息。連續(xù)加班一段時期之后大家好似非常疲憊，全組人員一起吃飯時話也不太多了，情緒變得不高了，積極性、工作效率等各方面都了。以前工程組開周例會大家還挺積極，七嘴八舌地提出不少建議，而現(xiàn)在大家無打采沒什么話，除了王耕田偶爾發(fā)發(fā)牢騷或講個段子。真是無可奈何：然大家都這樣，干脆以后周例會也別開了，我每周大致問一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個人多辛苦點，辛苦我不怕。我發(fā)現(xiàn)如果以各工程成員為節(jié)點畫一X工程信息流劫的示意，有些人好似會成為信息的強求大家都像王耕田那樣特愛說話也不可能。管人真是麻煩！這些問題讓我作為工程經(jīng)理很難做工作，公司對工程的夠，公司應(yīng)該把人管理好，這些人才能為工程效勞好。李鵬的回：詳細(xì)設(shè)計、編碼和單元測試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，工程進(jìn)度也被拖延不少。王東和我一分析原因，覺得其中很大一局部原因是工程組里有幾個成員不太熟工程所用到的開發(fā)技術(shù)，無論是測試還是編碼問題都比擬多，表現(xiàn)也不專業(yè)，設(shè)計寫出來五花八門、各有各路，編碼更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王東撫慰我說公司派來的人也不可能所有的都是高手，這也是正常的，我們自己不能急，習(xí)慣了就好了。來自公司研發(fā)部的人讓王東覺得不好管理，他們中的局部人是身兼能看到，有時候他們會回公司忙他們別的工作，有時候他們?nèi)嗽诠こ态F(xiàn)但不地為了別的事情打。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。但有一次我覺得里不服：word文檔精品文檔分享軟件的總體設(shè)計是請研發(fā)部的肖大躍做的，大躍是匆忙忙花兩天時間做出總體設(shè)計來，文檔中以前工程的得在設(shè)計評審時QA和大家可能會找出不少問題來，但這個QA沒經(jīng)歷，評審前沒讓大家認(rèn)真閱讀，我覺得參加評審的人員里閱讀了一小時的都算不錯的了。評審時因為有人馬上要出差所以很快就過了一遍，兩小時都不到！除了改了改筆誤、刪掉原來的一些不該出現(xiàn)的應(yīng)該沒什么問題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過的連伐技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)>都沒細(xì)看。后來事實還真證明我的疑心是對的，客戶在測試的時候發(fā)現(xiàn)我們的功能跟程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?不一致，我們追根溯源一查，原來是大躍的設(shè)計照著舊系統(tǒng)做的，沒考慮這個工程的要求．唉，耽旌我們一個多星期的時間啊。說到這個QA，我還覺得有點不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把工程質(zhì)量方面的事情全都管理起來對吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說我沒盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需求，設(shè)計