企業(yè)人力資源管理師三級技能題

《規(guī)劃》中存在問題：1、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)2、人員配置有問題（或者用人標(biāo)準有問題，比如讓技術(shù)人才去做管理）3、缺乏人員供給計劃（人員供給有兩種方式：一是企業(yè)內(nèi)部提升；二是外部招聘）4、沒有培訓(xùn)方法（或者說沒有與其余規(guī)劃相協(xié)調(diào)）5、缺乏人力資源費用預(yù)算6、缺乏貯備干部機制（人員貯備工作）規(guī)劃補充案例：TW是一家在東莞臺資工廠，工廠負責(zé)生產(chǎn)，企業(yè)其余事務(wù)如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務(wù)由臺北總企業(yè)負責(zé)。企業(yè)工資水平，在當(dāng)?shù)赜蛲兄兴闶侵猩纤剑髽I(yè)設(shè)備、環(huán)境等各方面條件很好。因為總企業(yè)以及工廠總經(jīng)理對本廠人力資源管理方面很不重視，全部力量集中在生產(chǎn)上，造成很多問題：基層員工對企業(yè)信任度幾乎為零，而且對企業(yè)存在著極大反感。工廠生產(chǎn)效率很低，員工工作主動性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。尤其是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個部門之間溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間相互扯皮，造成許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上失誤。TW廠總經(jīng)理助理A所以很苦惱，可是問題是，憑他一個人力量極難去改變這些現(xiàn)實狀況。分析要求：1、從HR專業(yè)眼光分析TW企業(yè)存在問題，造成上述問題原因有哪些？2、依照問題分析，寫出包含改進以上問題目標(biāo)和方法行動計劃。參考答案：1、從人力資源管理角度對待TW企業(yè)問題及其原因以下：（1）企業(yè)未將其戰(zhàn)略發(fā)展動態(tài)及時傳達成廠部，基層工作人員未能看到企業(yè)前景，則缺乏工作主動性；（2）基層新員工入職后不能了解企業(yè)未來發(fā)展與本身發(fā)展結(jié)合點；（3）人力資源管理者未能依照企業(yè)戰(zhàn)略做好總體人員規(guī)劃，致使人員需求和供給不平衡現(xiàn)象嚴重，表現(xiàn)為人員流失而未及時填補；（4）從激勵機制角度來看，人力資源管理者未能采取多元化激勵手法加強員工凝聚力建設(shè)；（5）溝通不夠。2、改進以上情況行動計劃：（1）建立企業(yè)內(nèi)部公告欄，向員工及時傳達總部發(fā)展動態(tài)；（2）開展入職培訓(xùn)，把企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)文化通知新員工，為基層員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；（3）依照總部戰(zhàn)略規(guī)劃，組織企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)會同廠長定時召開人員規(guī)劃會議，HR參加并及時分析人員供需情況，據(jù)此安排人員招聘與培訓(xùn)工作；（4）加強激勵機制建設(shè)，一定時期內(nèi)保質(zhì)保量完成任務(wù)，給予嘉獎或晉升。開展員工活動，進行員工文化建設(shè)；（5）安排專員進行員工關(guān)系協(xié)調(diào)與處理，針對問題員工個案重點處理。內(nèi)部招聘優(yōu)點：1、信息對等，相互了解。2、文化認同，對組織忠誠。3、輕易溝通，易于管理。4、激勵員工。5、成本低。內(nèi)部招聘缺點：內(nèi)部競爭，失敗者情緒低落。2、論資排輩。3、領(lǐng)導(dǎo)喜好，抑制創(chuàng)新。4、裙帶關(guān)系，小幫派。外部招聘優(yōu)點：新鮮血液，新價值觀。2、內(nèi)部員工危機感加強。3、挑選空間大。4、企業(yè)宣傳效應(yīng)。外部招聘缺點：成本高。2、打擊內(nèi)部員工主動性和自信心。3、水土不服。4、人員矛盾。5、中轉(zhuǎn)站。6、較長時間培訓(xùn)招聘中存在問題或誤區(qū)：1、沒有進行招聘需求分析2、沒有進行工作分析，寫出對應(yīng)崗位說明書3、沒有明確錄用標(biāo)準（或者用人標(biāo)準不恰當(dāng)）4、沒有合理估算招聘錄用成本5、招聘渠道過于單一，只重視內(nèi)部招聘（或者只重視外部招聘）6、測評方法不科學(xué)（或者測評內(nèi)容不恰當(dāng)，只關(guān)注一個方面而忽略其余方面），沒有利用好測評工具7、沒有進行充分崗位勝任力分析8、沒有反饋與評定9、沒有做充分背景調(diào)查工作10、面試流程缺失（沒有用人部門參加）降低員工離職率方法（補充）1、加強和完善員工離職管理，經(jīng)過離職管理了解員工離職主要原因：是因為薪酬問題？還是與企業(yè)企業(yè)文化不相符？2、針對薪酬問題進行市場調(diào)研，制訂出與企業(yè)經(jīng)營相適應(yīng)且適合員工發(fā)展需要薪酬制度。3、加強招聘力度，實施產(chǎn)效掛鉤，為一線人員離職做好人員貯備。4、加強培訓(xùn)，實施師傅帶徒弟制，以提升員工技能，實現(xiàn)一崗多能，以填補某一員工離職對企業(yè)所造成短暫困難和損失。5、開發(fā)多元化發(fā)展通道，使一線員工明確自己發(fā)展前景和方向。6、在企業(yè)內(nèi)部加強和完善績效考評制度來充分調(diào)動一線員工工作主動性。7、建立良好企業(yè)氣氛，關(guān)心員工生活，關(guān)心員工發(fā)展。招聘補充項目策劃一：科林企業(yè)是一家中型國有企業(yè)，是化學(xué)高分子材料制造行業(yè)領(lǐng)頭羊。近五年來，企業(yè)產(chǎn)品銷售收入以20%速度遞增。然而，今年以來企業(yè)產(chǎn)品銷售收入?yún)s并不十分樂觀，直至6月份僅完成計劃銷售收入35%。企業(yè)對產(chǎn)品進行市場調(diào)研顯示，老產(chǎn)品所占據(jù)市場份額已經(jīng)到了頂峰，一些產(chǎn)品銷售量甚至開始下滑；面臨行業(yè)產(chǎn)品快速更新?lián)Q代，企業(yè)產(chǎn)品品種單一，新產(chǎn)品研制和上市速度過慢。同時，大部分代理商也反應(yīng)企業(yè)產(chǎn)品推新不夠及時，老產(chǎn)品缺乏市場前景。與此同時，人力資源部接到了很多員工辭職申請，主要是研發(fā)和銷售人員，已經(jīng)開始影響企業(yè)業(yè)務(wù)了。為此，人力資源部決定進行離職面談，并由人力資源經(jīng)理、薪酬主管和部門經(jīng)理組成面談小組，在企業(yè)會議室與近期要求離職15名員工開展了每人20分鐘談話，問了一些準備好常規(guī)問題，主要聽取大家離職原因，但因為時間關(guān)系也未進行深入追問，更沒有明確表示挽留。15名員工幾乎都講是自己個人原因要求離職，本人對企業(yè)還是十分有感情。1.科林企業(yè)離職面談存在什么問題？（12分）2.你認為該怎樣有效組織離職面談？（18分）參考答案：1.存在問題：（12分）（1）參加面談人員過多，使離職者有所顧慮，不愿透露太多信息。（4分）（2）面談內(nèi)容機械，不利于離職者反應(yīng)自己實際情況。（4分）（3）離職面談不及時，不是以挽留為目標(biāo)，面談小組組員未取得離職者信任。（4分）2.離職面談流程包含以下幾個步驟：（18分）（1）面談方案準備。確定面談目標(biāo)、內(nèi)容、方式和處理意見等。（6分）（2）和員工面談溝通并了解相關(guān)信息。了解離職人員離職真實原因；對企業(yè)當(dāng)前管理文化評價；對所在部門或企業(yè)層面需要改進問題。離職面談中要平等交流和溝通，注意傾聽，做好統(tǒng)計。（6分）（3）離職信息處理，做出處理決定。進行書面總結(jié)；分析離職原因；找出問題根源；研究改進方法；保留談話資料并定時整理。將離職面談匯報按照規(guī)范格式進行整理并分類保管。（6分）招聘補充項目策劃二：云達計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限企業(yè)是一家專門從事軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、計算機產(chǎn)品銷售企業(yè)。擁有200多名職員，企業(yè)年營業(yè)額達十億元人民幣。最近企業(yè)準備招聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品推廣，工作中既需要與客戶進行溝通，同時又有相關(guān)專業(yè)技術(shù)背景。企業(yè)借助廣告媒介，公布了招聘信息，并收到了上百份簡歷，經(jīng)過簡歷篩選后確定六位候選人進入面試程序。采取面試方法對應(yīng)聘者進行甄選。通常這類面試都是由部門經(jīng)理參加，這兩天部門經(jīng)理出差，人力資源部以為在技術(shù)方面小張還是不錯，于是暫時邀請小張頂替參加此次招聘面試。小張是三年前經(jīng)過校園招聘進企業(yè)技術(shù)員，對于招聘面試事前毫無準備，也從沒有擔(dān)任過面試考官。來到面試現(xiàn)場后，小張擔(dān)心地翻閱著手中面試打分表和候選人自薦資料，做了一些面試前期準備，不過面試打分表只有簡單指標(biāo)名稱，并沒有詳細打分標(biāo)準，對于怎樣打分，心里完全沒底。在人力資源部提醒和催促下，小張只能憑感覺對應(yīng)聘者過去技術(shù)經(jīng)歷作了一些提問與統(tǒng)計。很快，6名應(yīng)聘者面試結(jié)束了，小張也憑著自己了解完成了打分。1.請分析該企業(yè)在招聘面試中存在哪些問題？（12分）2.你認為該企業(yè)應(yīng)怎樣改進招聘面試準備工作？（18分）參考答案：1.存在哪些問題（1）面試準備不充分，面試官是暫時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。（3分）（2）面試評價指標(biāo)不明確，缺乏詳細指標(biāo)，輕易造成評分誤差。（3分）（3）面試官選擇不妥，讓低職位員工對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。（3分）（4）面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和此次面試全過程作出評價和總結(jié)。（3分）2.怎樣改進面試準備工作（1）成立招聘人才面試小組。（6分）（2）資料準備。準備崗位職責(zé)說明書和應(yīng)聘者記錄表和簡歷。（6分）（3）面試評價量表和面試題綱設(shè)計，了解應(yīng)聘者背景信息，確定計分幅度和評價標(biāo)準。（6分）招聘補充項目策劃三：雅盛企業(yè)是一家中外合資企業(yè)，主要產(chǎn)銷日用具。伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)擴大和生產(chǎn)線人員不停增加，企業(yè)決定在生產(chǎn)部門設(shè)置一個生產(chǎn)經(jīng)理助理崗位，幫助生產(chǎn)部門經(jīng)理李棟進行部門員工上崗基礎(chǔ)培訓(xùn)，負責(zé)協(xié)調(diào)與人力資源部門工作，更有效推行生產(chǎn)部門人力資源管理與開發(fā)。因為時間比較緊，招聘專員王萍就自己找了一個近似職位職位描述，在報紙上發(fā)表了招聘廣告。一個星期后，人力資源部收到了200多封簡歷，在初步篩選確定了6名候選應(yīng)聘人員，把他們簡歷交給了生產(chǎn)部門責(zé)任人李棟挑選。李棟閱讀簡歷并咨詢了人力資源部門經(jīng)理意見后，最終確定了兩名面試候選人小金和馮艷。他說簡歷看上去都非常不錯，都是碩士，一個是國內(nèi)著名學(xué)校畢業(yè)，一個是國外留學(xué)回來。面試那天，李棟恰好要在生產(chǎn)車間接待一個客戶，尤其忙碌，只能抽閑和每個候選人在生產(chǎn)現(xiàn)場聊了20分鐘左右，主要問她們是不是對這個工作有興趣，愿不愿意接收加班等等。經(jīng)過面試后，人力資源部門告訴兩名候選人等候一周時間。在此期間，馮艷打了幾次電話給李棟，表示想得到這么工作機會，而小金沒有聯(lián)絡(luò)過李棟?？紤]到馮艷比較主動，李棟決定錄用馮艷。馮艷入職后很快，李棟認為她工作表現(xiàn)與預(yù)期差異很大，也聽到小道消息說，馮艷在國外念大學(xué)是山寨大學(xué)，最近中央電視臺都曝光了。李棟在最近客戶審查項目中，以為企業(yè)質(zhì)檢部門劉青挺有潛力，能做好這個工作，對生產(chǎn)部門情況比較了解，自己也非常有這個意向。問題：1.王萍在此次招聘實施中存在哪些問題？（10分）2.你是人力資源主管，怎樣改進本職位招聘？（20分）參考答案：1.存在問題：1）未進行該崗位工作分析，缺乏針對性工作描述和任職資格。（2分）2）招聘渠道選擇單一，沒有考慮內(nèi)部招聘，局限了候選人起源。（2分）3）缺乏對候選人背景調(diào)查。（2分）4）面試安排不合理，未有效引導(dǎo)生產(chǎn)部門經(jīng)理利用科學(xué)方法進行選拔。（4分）2.改進提議：1）人力資源部門和生產(chǎn)部門共同完成該崗位工作分析，確定招聘標(biāo)準。（4分）2）考慮進行內(nèi)外部相結(jié)合招聘渠道，豐富候選人起源。（4分）3）完善選拔流程，建立包含生產(chǎn)部門和人力資源部門招聘團體，選擇好合理測評方法、時間和地點，做好協(xié)調(diào)工作。（4分）4）做好候選人背景調(diào)查，含學(xué)歷，個人資質(zhì)，個人資信等調(diào)查。（4分）5）入職后，盡快進行工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。（4分）招聘補充項目策劃四：苑華集團是一家以房地產(chǎn)為主跨地域經(jīng)營集團企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)20多年拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理于一體，在北京、上海、武漢、廣州、浙江等全國8個省、市打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品標(biāo)志性建筑。該集團企業(yè)非常重視人才選拔與培養(yǎng)，集團領(lǐng)導(dǎo)決定在企業(yè)內(nèi)部建立一支后備人才隊伍。人力資源部在企業(yè)內(nèi)部公布公告后，馬上就有40多名符合報名條件人員報了名，甄選即將開始。一天早上人力資源部小王正在專注于自己工作，一個電話急忙將他調(diào)到小會客室，參加后備人才選拔招聘面試工作。小王是剛從校園招聘進企業(yè)人力資源部人事助理，對于招聘面試事前毫無準備，也從沒有擔(dān)任過面試考官。因為事先小王對此事一無所知，所以在面試過程中，他總是在不停翻閱應(yīng)聘人員資料，低頭閱讀簡歷，然后提出對應(yīng)問題，之后又忙于了解下一名應(yīng)聘者情況。面試打分表只有詳細指標(biāo)并沒有詳細打分標(biāo)準，對于怎樣打分，小王很是疑惑，面試過程中完全是靠自己感覺給候選人打分。就這么一早晨過去了，10名應(yīng)聘者面試結(jié)束了，小王任務(wù)也完成了。1.該企業(yè)在后備人才選拔招聘面試中存在問題？2.你認為該企業(yè)應(yīng)怎樣改進招聘面試工作？參考答案：1.該企業(yè)在后備人才選拔招聘面試中存在以下問題：1）面試準備工作不充分，面試官暫時上陣，沒有任何經(jīng)驗而且事前沒有進行任何培訓(xùn)；（2分）2）面試評價指標(biāo)不明確，缺乏詳細標(biāo)準，輕易造成評分誤差；（2分）3）面試考官選擇不妥，讓剛?cè)肼毿⊥鯇蠁T工評分，不能正確評判人選；（2分）4）面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘者和此次面試全過程作出評價和總結(jié)；（4分）2.該企業(yè)招聘面試工作應(yīng)做及以下改進：1）組建面試考官團體，選擇有經(jīng)驗面試考官；(4分)2）培訓(xùn)面試考官，提升面試考官面試技巧、熟悉面試流程以及相關(guān)資料、統(tǒng)一評價標(biāo)準和要求，防止評分誤差過大；（4分）3）設(shè)計面試提要和試題，盡可能結(jié)構(gòu)化，方便評價具備可比性；（4分）4）確定面試評價表，確定計分幅度和評價標(biāo)準，統(tǒng)一考官標(biāo)準尺度（4分）5）面試評價及評議，能夠進行考官內(nèi)部評議，對相關(guān)應(yīng)聘者表現(xiàn)進行討論和分析，得出最終結(jié)論。（4分）招聘補充案例一：黃文華在1998年大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作頭兩年，他銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。不過，黃文華首先在工作中不停向老業(yè)務(wù)員請教，另首先自己也在工作中不停探索，伴隨對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不停熟練，加上他為人和善，喜歡與人交往，又樂于助人，所以那些供給商和零售客戶都樂于和他打交道，他銷售額就開始逐步上升。到第三年年底，他業(yè)務(wù)能力在企業(yè)中有目共睹，銷售額也是在企業(yè)中名列前茅。年底，不但僅企業(yè)取得了很大發(fā)展，黃文華自己也干得尤其出眾，到9月底就完成了整年銷售額，不過部門經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)，沒有對他貢獻給予充分必定。盡管工作上非常順利，不過黃文華總是以為自己心情不舒暢。最令他煩惱是，企業(yè)除了關(guān)心業(yè)績，從來不對大家貢獻作出激勵。他聽說本市另外兩家中美合資化裝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，企業(yè)內(nèi)部還有通訊之類小報，對銷售員業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員銷售情況，而且要褒揚每季和年度最好銷售員。想到自己所在企業(yè)做法，黃文華就十分惱火。上星期，黃文華主動找到日方經(jīng)理，談了他想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本企業(yè)文化特色，從而拒絕了他提議。幾天后，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)吃驚是，黃文華辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職理由也很簡單；自己貢獻沒有被給予充分重視，沒有得到對應(yīng)回報。問題：1、黃文華為何離職？2、作為人力資源部經(jīng)理，怎樣防止這么問題發(fā)生？參考答案：1、離職原因（1）缺乏必要激勵（2）沒有有效績效考評（3）缺乏企業(yè)文化建立2、采取策略（1）建立有效激勵機制。（2）加強與員工溝通。（3）加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工歸屬感。（4）建立有效培訓(xùn)制度，滿足員工不一樣層次發(fā)展需要。培訓(xùn)中輕易出現(xiàn)錯誤點：1、沒有進行培訓(xùn)需求分析2、培訓(xùn)目標(biāo)不明確3、沒有培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算4、培訓(xùn)方法或者方式不科學(xué)5、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)對象不具備針對性6、培訓(xùn)時間安排不合理7、講師選擇不宜8、沒有嚴格執(zhí)行培訓(xùn)計劃9、沒有培訓(xùn)效果評定10、沒有將培訓(xùn)效果應(yīng)用到實際工作中11、沒有將培訓(xùn)與績效、薪酬相結(jié)合12、沒有將培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合培訓(xùn)補充案例一：城建企業(yè)是一家主要從事城市建筑排水工程設(shè)計、安裝、咨詢及售后服務(wù)專業(yè)性企業(yè)。城建企業(yè)培訓(xùn)情況為：人力資源部主要依照各部門主管申報培訓(xùn)申請，進行了當(dāng)年培訓(xùn)計劃制訂。因為每年都有大量新員工加入，計劃中安排了大量新員工培訓(xùn)，主要是讓新員工熟悉企業(yè)產(chǎn)品與經(jīng)營情況，熟悉發(fā)展歷史和規(guī)章制度，掌握崗位技能等。因為現(xiàn)在人力資源部門人員不夠，所以在老員工培訓(xùn)方面，計劃中表現(xiàn)不多，往往選擇工作中表現(xiàn)良好員工來參加以傳授崗位相關(guān)基本知識和技能為主培訓(xùn)；對于高層管理者，因為人力資源部感覺其日常管理工作繁忙，所以沒有進行培訓(xùn)安排。而在計劃中選擇培訓(xùn)方式就是“師帶徒”模式和演講講課方式；培訓(xùn)時間大多時候安排在周末。盡管培訓(xùn)計劃得到了基本實施，但因為預(yù)算不夠準確，實施中有缺口，造成有些計劃中培訓(xùn)也未能得到實際落實，培訓(xùn)質(zhì)量也未能得到有效保障，而且因為培訓(xùn)占用了不少周末，造組員工怨聲載道。在與高層交談中了解到，現(xiàn)在培訓(xùn)對改進企業(yè)績效沒有都什么大效果，與培訓(xùn)員工相比，企業(yè)更傾向于把經(jīng)費投入到市場上直接招聘所需人才上面。城建企業(yè)培訓(xùn)既得不到員工好評也沒能使管理層滿意，陷入忙亂而收效甚微境況中。1．該企業(yè)培訓(xùn)計劃存在哪些問題？（6分）2．請基于“5W1H”原理提出培訓(xùn)計劃改進思緒。（14分）參考答案：1．培訓(xùn)計劃存在問題（6分）：（1）培訓(xùn)計劃制訂時未能有效調(diào)研培訓(xùn)需求真實要求，目標(biāo)不夠明確。（1分）（2）培訓(xùn)計劃中培訓(xùn)對象選擇缺乏針對性，培訓(xùn)重點是新員工不合理。（1分）（3）培訓(xùn)計劃中培訓(xùn)內(nèi)容簡單，以傳授崗位操作基本知識和技能為主，對提升績效效果不顯著。（1分）（4）現(xiàn)有培訓(xùn)時間安排缺乏靈活性，培訓(xùn)時間大多時候安排在周末。（1分）（5）現(xiàn)有培訓(xùn)計劃中培訓(xùn)方式僅有“師帶徒”模式和演講講課方式，過于單一。（1分）（6）現(xiàn)有培訓(xùn)預(yù)算不準確，影響培訓(xùn)實施。（1分）2．培訓(xùn)計劃改進思緒（14分）（1）Why：為何培訓(xùn)，即培訓(xùn)目標(biāo)。需要經(jīng)過有效地培訓(xùn)需求調(diào)研等工作明確培訓(xùn)意義與目標(biāo)，這是計劃基礎(chǔ)和主要內(nèi)容，需要明確地表述，作為培訓(xùn)綱領(lǐng)。（2分）（2）Who：培訓(xùn)誰，即明確合理培訓(xùn)對象。需要結(jié)合培訓(xùn)目標(biāo)，應(yīng)該對高層管理者、老員工和新員工都要進行培訓(xùn)。（2分）（3）What：培訓(xùn)什么，即培訓(xùn)內(nèi)容。需要針對不一樣對象、不一樣目標(biāo)確定合理培訓(xùn)內(nèi)容。（2分）（4）When：什么時間培訓(xùn)，及培訓(xùn)時間。應(yīng)該依照詳細情況進行安排，而不能只安排在雙休日。（2分）（5）Where：什么地方培訓(xùn)，即培訓(xùn)地點，選擇適宜培訓(xùn)地點，進行有效培訓(xùn)環(huán)境布置和安排，提升培訓(xùn)有效性。（2分）（6）How：一是怎樣進行培訓(xùn)，應(yīng)該針對不一樣培訓(xùn)內(nèi)容，選擇合理培訓(xùn)方式，深入豐富培訓(xùn)伎倆。二是需要多少培訓(xùn)預(yù)算，即培訓(xùn)預(yù)算，所以需要進行合理培訓(xùn)預(yù)算，并得到企業(yè)確實認，從而保障培訓(xùn)有效實施。（4分）培訓(xùn)補充案例二：海達企業(yè)培訓(xùn)主管小李在看到國外許多e-Learning成功案例后，決定要替企業(yè)導(dǎo)入e-Learning，開始在線培訓(xùn)。小李在問詢了企業(yè)信息部門后，開始采購線上教學(xué)平臺，用以處理線上課程開課時相關(guān)事宜。小李委托軟件咨詢企業(yè)對各類e-Learning教學(xué)平臺進行了功效評定，并最終止合評定匯報完成了教學(xué)平臺采購。3個月后，教學(xué)平臺順利建立起來了，小李很高興地向總經(jīng)理匯報：我們企業(yè)已經(jīng)有e-Learning了。于是小李開始將內(nèi)部文件與教材規(guī)劃上線，不過他發(fā)覺，原來線上課程設(shè)計制作不是那么簡單！盡管已經(jīng)把文件和檔案放在了平臺上，但學(xué)員瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻一直不高。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特征。要自己來制作設(shè)計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，花費大筆財力不說，課程設(shè)計又無法兼顧學(xué)習(xí)重點。六個月之后，小李發(fā)覺e-Learning不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多人力與預(yù)算去推進，于是只能稟告總經(jīng)理將e-Learning計劃暫時擱置。1.海達企業(yè)e-Learning失敗原因是什么？（5分）2.選擇科學(xué)培訓(xùn)方法應(yīng)注意哪些步驟？（15分）參考答案：1.e-Learning失敗原因：（5分）1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷e-Learning對企業(yè)價值，培訓(xùn)需求不符合員工需要；（2分）2）培訓(xùn)對象與培訓(xùn)方式匹配。并不是全部員工都適合采取e-Learning培訓(xùn)方式。（2分）3）e-Learning培訓(xùn)課件與內(nèi)容開發(fā)缺失。因為缺乏前期課件開發(fā)預(yù)算，造成無法連續(xù)提供針對性培訓(xùn)內(nèi)容。（1分）2.培訓(xùn)方法應(yīng)注意步驟：（15分）1）選擇培訓(xùn)方法時，要把培訓(xùn)目標(biāo)考量放在第一位。（3分）2）應(yīng)依照受訓(xùn)者不一樣特點來決定需要采取培訓(xùn)方法。（3分）3）培訓(xùn)方法應(yīng)為培訓(xùn)內(nèi)容服務(wù)。（3分）4）依照培訓(xùn)預(yù)算成本進行選擇。（3分）5）要考慮不一樣培訓(xùn)方法優(yōu)缺點，使用范圍和效果等原因。（3分）培訓(xùn)補充案例三：海鷗企業(yè)是從事產(chǎn)品銷售企業(yè)，多年來在行業(yè)內(nèi)享受很高信譽。海鷗企業(yè)管理者關(guān)于培訓(xùn)工作持有這么一些觀點；培訓(xùn)意在提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力，是企業(yè)戰(zhàn)略，既然企業(yè)花了大錢，員工就必須無條件接收；崗位工作很主要，培訓(xùn)不應(yīng)影響日常工作，凡是培訓(xùn)應(yīng)該安排在下班時間或雙休日時間；企業(yè)會周期性安排外聘教授進行理論強化，同時為了培養(yǎng)復(fù)合人才，主張跨專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)；強調(diào)新員工和老員工應(yīng)一視同仁，統(tǒng)一參加培訓(xùn)課程；企業(yè)要求全部員工線上學(xué)習(xí)，顯示企業(yè)當(dāng)代化管理水平。企業(yè)要求一線銷售員工、職能管理部門員工、中層管理者必須經(jīng)過企業(yè)整年全員培訓(xùn)課程。按照這么思緒實施培訓(xùn)管理，員工普遍反應(yīng)，因為培訓(xùn)課程過多，信息量過大，員工反而對于企業(yè)未來產(chǎn)品定位、企業(yè)發(fā)展方向和自己職業(yè)生涯應(yīng)該向哪個方向發(fā)展產(chǎn)生了迷惑。1.海鷗企業(yè)員工培訓(xùn)中主要存在哪些問題？（8分）2.假如你是人力資源主管在制訂培訓(xùn)計劃時應(yīng)明確哪些內(nèi)容？（12分）參考答案：1．存在問題：（8分）1）缺乏培訓(xùn)需求分析，沒有和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合；（2分）2）沒有依照培訓(xùn)對象特點設(shè)計培訓(xùn)課程內(nèi)容；（2分）3）培訓(xùn)時間選擇不夠妥當(dāng)。培訓(xùn)方法單一，缺乏針對性；（2分）4）培訓(xùn)結(jié)果缺乏嚴格考評和評定。（2分）2.應(yīng)明確內(nèi)容：（12分）1）培訓(xùn)意義。在培訓(xùn)前，明確培訓(xùn)真正意義，并將培訓(xùn)意義與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展緊密結(jié)合。（2分）2）培訓(xùn)目標(biāo)。指培訓(xùn)活動所要達成目標(biāo)，從受訓(xùn)者角度進行了解就是指在培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該掌握什么內(nèi)容。（2分）3）培訓(xùn)對象。培訓(xùn)應(yīng)針對學(xué)員能力及學(xué)員是否有機會、有多少機會使用培訓(xùn)給予知識和技能情況來進行界定。（2分）4）培訓(xùn)責(zé)任人。明確培訓(xùn)責(zé)任人和組織者有利于培訓(xùn)工作順利開展，能夠促使問題得到及時處理，確保培訓(xùn)工作高質(zhì)、高效。（2分）5）培訓(xùn)內(nèi)容與形式。應(yīng)依照培訓(xùn)你目標(biāo)和期望確定培訓(xùn)內(nèi)容，并依照各個層次培訓(xùn)內(nèi)容特點、培訓(xùn)需求分析和受訓(xùn)人員來選擇培訓(xùn)形式。（2分）6）培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)預(yù)算是亂跳出來了培訓(xùn)基本保障，也是領(lǐng)導(dǎo)者審批培訓(xùn)計劃主要原因，培訓(xùn)能否有效實施、預(yù)算合理性是主要原因。（2分）培訓(xùn)補充項目策劃一：民信塑膠企業(yè)成立以來發(fā)展很快，效益很好。企業(yè)管理層意識到領(lǐng)導(dǎo)干部和員工理念、知識更新主要性，在成立了培訓(xùn)中心，并很快完成中心組織機構(gòu)和硬件建設(shè)，編制了企業(yè)培訓(xùn)工作制度，包含計劃制訂、組織實施、經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)評定等要求，表現(xiàn)了培訓(xùn)管理制度化、標(biāo)準化、規(guī)范化。又臨近年末，到了制訂明年年度培訓(xùn)計劃時間了。按照ISO10015流程要求，人力資源部花了三周時間，從培訓(xùn)需求調(diào)查開始，經(jīng)全員問卷、高管訪談和集體研討等程序，在經(jīng)過一番爭論過程后，最終形成了企業(yè)年度培訓(xùn)計劃。然而，人力資源部在總結(jié)分析時發(fā)覺過程中存在以下問題：如篩選分析需求缺乏對應(yīng)可量化工具，對主要、緊迫需求不能準確把握；各部門上報培訓(xùn)需求太多太散，無法很好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)由直線經(jīng)理在溝通后負責(zé)填寫，但實際上基本是由員工依照自己意向來填寫；員工個人在填寫需求時站高度不夠，基本上都是來自本崗位提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力。而且，回顧以前年度培訓(xùn)需求分析，發(fā)覺每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)相同需求結(jié)果。另外，企業(yè)一些高層對培訓(xùn)工作滿意率較低，認為一些培訓(xùn)課程對于提升企業(yè)績效沒有作用，增加企業(yè)成本，做不做無所謂。1.民信企業(yè)培訓(xùn)需求分析中存在什么問題？（12分）2.假如你是企業(yè)培訓(xùn)主管，怎樣進行培訓(xùn)需求分析實施？（18分）參考答案：1.存在問題：（1）培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式，取得各種數(shù)據(jù)未能從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)計劃為出發(fā)點，造成計劃立意不高，定位不準。（4分）（2）培訓(xùn)需求分析不到位，假如僅僅表現(xiàn)為提升員工崗位技能服務(wù)，培訓(xùn)目標(biāo)確實定缺乏針對性，就會出現(xiàn)實施后績效提升不顯著情況。（4分）（3）員工填報培訓(xùn)需要都是自己感興趣，和現(xiàn)在職務(wù)或未來職務(wù)相關(guān)性不大，更多是從個人、部門需求出發(fā)，組織需求表現(xiàn)較少。（4分）2.進行培訓(xùn)需求分析實施步驟：（1）了解組織戰(zhàn)略和整體能力，做好培訓(xùn)需求分析準備。（4分）（2）經(jīng)過諸如訪談法、問卷調(diào)查法等適宜方法選擇進行培訓(xùn)需求調(diào)查，能從組織層面、任務(wù)層面和個人層面進行綜合分析。（6分）（3）經(jīng)過績效面談、主題會議、正式文件等方式進行培訓(xùn)需求確實認。（4分）（4）進行培訓(xùn)需求分析匯報撰寫，為后續(xù)培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。（4分）績效管理中存在問題：1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)2、績效管理被看作是人力資源部門管理責(zé)任比如：首先各級主管認為考評很主要；另首先又認為這是人力資源部事情3、績效考評目標(biāo)不明確（沒有明確績效考評標(biāo)準）4、績效考評指標(biāo)不具備針對性（過于簡單、沒有重點、不明確），無法對全部員工產(chǎn)生牽引作用（比如：有部門員工對績效考評制度認可度很高，而有部門員工對考評制度非常抵觸，認為用這些制度根本無法考評。）5、沒有明確績效考評標(biāo)準6、績效考評方法不科學(xué)7、績效考評過程形式化8、績效考評主體單一（提議：360度考評）9、缺乏有效績效溝通10、考評者主觀上錯誤11、缺乏必要績效反饋12、缺乏監(jiān)督13、缺乏對考評者培訓(xùn)14、沒有將績效與薪酬、人事調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃相掛鉤績效面談中存在問題：1、沒有明確面談目標(biāo)或內(nèi)容（5項目標(biāo)或內(nèi)容：對下屬表現(xiàn)雙方看法一致；指出優(yōu)點；指出待改進缺點；對某項缺點改進計劃達成共識；協(xié)議下一個考評階段工作要項及業(yè)績指標(biāo)）2、面談地點選擇不恰當(dāng)（不要選被考評者有壓力感地方）3、時間選擇有問題（首先提出一個時間，然后征求下屬意見）4、面談態(tài)度不恰當(dāng)（應(yīng)誠懇、親切、冷靜）5、溝通方式不恰當(dāng)（封閉式提問和開放式提問方式，用詞，行為語言等）6、不給下屬說話機會或者時常打斷下屬說話7、只關(guān)注缺點而看不到優(yōu)點，只有批評缺乏激勵8、直接指責(zé)下屬，只看到下屬個性而無視績效。（應(yīng)對事不對人，工作績效與工作標(biāo)準比較）績效管理補充項目策劃一：創(chuàng)意信息技術(shù)企業(yè)完成了年度績效考評任務(wù)，人力資源部要求每個部門主管要進行員工績效反饋面談。主管銷售錢經(jīng)理犯了愁，這個績效面談該咋談呀？錢經(jīng)理看了下銷售員小王績效考評表，就打了個電話先將小王請到了辦公室。小王進門時，看見錢經(jīng)理正打電話，臉色不大好看。約五分鐘后，錢經(jīng)理急忙掛了電話說：“依照企業(yè)要求各部門主管對員工進行績效反饋面談，我們銷售部能帶頭。這幾天事情比較多，今天尤其抽時間和你聊聊。”等小王坐下后，錢經(jīng)理接著說：“剛才是Y企業(yè)李總打來電話，說我們設(shè)備出問題了。他給你打過電話，是吧？”小王一聽，頓時擔(dān)心起來?！艾F(xiàn)在市場競爭這么激烈，不及時處理客戶問題怎么行呢？”接著錢經(jīng)理拿出一張紙說：“這次績效考評結(jié)果我想你早就猜到了，你今年業(yè)績最差。。。。。?！薄敖?jīng)理，我今年業(yè)績不佳，那是有客觀原因。。。。。?！毙⊥跛坪跤袧M肚子委屈，他想往下講卻被錢經(jīng)理打斷了。“你說客觀原因我能了解，你來比他們晚，我總不能把他人做市場，平白無故地交給你啊。你說呢？”錢經(jīng)理無奈地看著小王說。小王正打算就幾個詳細問題請教錢經(jīng)理時，錢經(jīng)理手機突然響了，他看了一眼號碼，慌忙對小王說：“我還有個會，今天面談就到這里吧，以后好好干！”說罷急忙地離開了辦公室。問題：1.你認為錢經(jīng)理在績效面談中存在什么問題？（12分）2.指導(dǎo)部門主管做好績效面談準備應(yīng)注意哪些步驟？（18分）參考答案：1、績效面談存在問題：（12分）1）經(jīng)理對小王問題，沒有進行事實舉例，缺乏堅持詳細全方面標(biāo)準；（4分）2）經(jīng)理說話而不顧小王訴說需求，缺乏堅持互動標(biāo)準；（4分）3）經(jīng)理讓小王了解自己不足之處，缺乏正面引導(dǎo)標(biāo)準。（4分）2、績效面談準備步驟：（18分）1）主管人員準備，搜集并準備面談資料。包含績效計劃、崗位說明書、績效評定表、被評定者工作統(tǒng)計等。（6分）2）確定面談計劃，保障面談時間充分性。需要編制面談表、選擇面談時間和地點等。（6分）3）發(fā)放面談通知書。需要提前通知小王，方便小王做好面談準備，填寫自我評價表。小王應(yīng)對前一段工作進行績效回顧，對應(yīng)績效標(biāo)準描述工作表現(xiàn)，進行自我評價；準備下一評定周期發(fā)展計劃，準備好要提問題；提前安排好工作。（6分）績效管理補充項目策劃二：在啟華企業(yè)會議室內(nèi)，王總經(jīng)理正在聽取本年度企業(yè)績效考評執(zhí)行情況。其中有兩項決議讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最終幾名員工卻是平時干活最多人，這些人是否按照原有考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案怎樣調(diào)整才能愈加有效？啟華企業(yè)成立僅4年，為了愈加好激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制同時，建立了一套新績效管理制度，它不但明確了考評程序和方法，還細化了“德、能，勤、績”等項指標(biāo)，并分別做了定性描述。但考評中，工作比較出眾和主動員工，考評成績卻排在后面。而一些業(yè)績平平極少犯錯員工卻被排在前面。為了搞清這套新制度存在問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)已經(jīng)有十幾個，卻不能真實反應(yīng)我們工作實際，而且員工數(shù)量這么多、時間這么緊，根原來不及考評打分，主觀性大是必定?！必攧?wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成，在考評中用了傳統(tǒng)民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外其余人員打分是否恰當(dāng)？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過人考評我們，能確保公平公正么？”聽了大家各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深思索之中。問題：1．該企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計中主要違法了哪些標(biāo)準？（12分）2．你以為應(yīng)該怎樣開展企業(yè)車輛設(shè)備部績效指標(biāo)設(shè)計工作？（18分）參考答案：1.主要違反標(biāo)準有：（12分）1)客觀公正標(biāo)準。未能針對詳細崗位提出績效指標(biāo)；讓不熟悉人員進行績效打分（4分）2)明確詳細標(biāo)準。指標(biāo)都是定性指標(biāo)，界定不明確，標(biāo)準不清楚，缺乏定量標(biāo)準（4分）3)數(shù)量少而精標(biāo)準。指標(biāo)太多，沒有明確關(guān)鍵性指標(biāo)（4分）2.設(shè)計工作包含：（18分）1)依照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)確定車輛管理部評定對象（3分）2)進行車輛管理部內(nèi)崗位職責(zé)分析，明確工作職責(zé)和能力要求（3分）3)進行該類崗位指標(biāo)體系設(shè)計，包含硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，結(jié)合定量和定性描述（3分）4)進行該部門崗位績效指標(biāo)提取、篩選和確定（8分）5)對建立績效指標(biāo)體系進行評定，與部門與崗位人員等進行充分溝通（3分）6)進行績效指標(biāo)修正和審核（3分）績效管理補充案例分析一：吳芳是某企業(yè)業(yè)務(wù)部門主管，今天她終于費盡心思地完成了對下屬員工績效考評并準備把表格交給人力資源部?！た冃Э荚u表格中表明了員工工作數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等請，表中每一個要素都分為五等：優(yōu)異、良好、通常、及格和不及格?！と繂T工都完成了本職員作。除了S和L，大部分還順利完成了吳芳交給額外工作?！た紤]到L和S是新員工，他們兩人額外工作量又偏多，吳芳給全部員工工作量都打了優(yōu)異?！曾經(jīng)對吳芳做出一個決定表示過不一樣意見，在合作態(tài)度一欄，X被計為通常，因為意見分歧只是工作方式方面問題，所以吳芳沒有在表格評價欄上做統(tǒng)計?！ざ鳧家庭比較困難，吳芳就有意識地提升了對他評價，她想經(jīng)過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落實到實處。另外，C工作質(zhì)量不好，也就是達成合格，但為了防止難堪，吳芳把他評價提到了通常。這么，員工評價分布于優(yōu)異、良好、通常，就沒有及格和不及格了。吳芳以為這么做，能夠使員工不至于因績效考評等級低而不滿；同時，上級考評時，自己下級工作做得好，績效考評成績也差不了。問題：1、案例中暴露出來哪些問題？2、對吳芳以及績效評定方法提出改進提議。參考答案：1、案例中暴露出來問題：（1）指標(biāo)設(shè)置過于簡單。除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進行評定外，還應(yīng)對原材料消耗率、能耗、出勤及團體合作等方面綜合考慮。（2）評定指標(biāo)沒有量化。比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)異”。而Z對完成本職員作任務(wù)都給了“優(yōu)異”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。（3）考評主體單一。這里只由Z對下屬進行評價，很輕易造成主觀性，而且感情用事，失去了評定公平性。（4）缺乏對評定結(jié)果進行適當(dāng)百分比控制，如要求標(biāo)準上評定結(jié)果為“優(yōu)異”百分比不超出15%，“不及格”和“及格”百分比在10%以內(nèi)，“良好”百分比為75%。（5）考評中缺乏溝通步驟。如在評定之前能發(fā)覺C工作質(zhì)量不好，與C及時溝通，共同分析質(zhì)量不好原因，就可能減小損失。（6）對考評者缺乏監(jiān)督機制。對績效評定者來說，首先是下屬職員評定者，另首先是更高級別領(lǐng)導(dǎo)被評定者。2、對Z主管以及他企業(yè)績效評定方法提出改進提議：（1）績效評定中指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)?？冃е笜?biāo)應(yīng)遵照SMART標(biāo)準。（2）績效評定中應(yīng)加強對考評者監(jiān)督。（3）防止考評主體單一。（4）溝通是有效績效評定中必不可少步驟。（5）對評定結(jié)果進行適當(dāng)百分比控制。（6）績效評定需要不停總結(jié)。績效管理補充案例分析二：小王在一家民營企業(yè)做基層主管已經(jīng)有三年了。去年企業(yè)開始進行績效管理，員工們也開始知道了一些關(guān)于績效考評詳細要求。今年春節(jié)前，小王上司張經(jīng)理同他進行了績效考評談話，小王很是不安。即使他對過去一年工作還是比較滿意，不過日常工作中與張經(jīng)理溝通不多。在績效反饋談話中，張經(jīng)理對小王表現(xiàn)總體是必定，指出了他在性格上一些問題，比如：比較內(nèi)向，與領(lǐng)導(dǎo)溝通不夠主動，做事效率不是很高等。小王也同意那些看法。因為張經(jīng)理有事，整個談話只進行了十分鐘左右，小王也沒有機會表示自己想法，對工作中曾產(chǎn)生一些誤會沒來得及反饋，對一些工作中迷惑和改進方法也未交流。但離開張經(jīng)理辦公室時，感覺整個談話過程是令人愉快，以為自己今年績效成績應(yīng)該不錯。不過當(dāng)小王拿到上司給他年底考評書面匯報時，小王感到震驚，書面匯報寫了他在工作中不少問題，而他成績和優(yōu)點只有稍微描述了幾句。書面匯報所描述工作中詳細問題在績效反饋溝通中根本就沒有提到，有些問題也和實際情況存在出入，小王以為這么結(jié)果好像有點“不可理喻”和無法接收，小王很苦惱。1．你認為張經(jīng)理在此次績效結(jié)果反饋時未能遵照哪些標(biāo)準？（9分）2．你提議張經(jīng)理該怎樣改進績效結(jié)果反饋？（11分）參考答案：1．未遵照標(biāo)準：（1）未能遵照堅持詳細全方面標(biāo)準。張經(jīng)理在反饋中，定性內(nèi)容反饋為主，缺乏詳細對員工存在問題詳細事實列舉。（3分）（2）未能堅持互動標(biāo)準。此次反饋中張經(jīng)理只是進行反饋觀點陳說，未能給小王時間引導(dǎo)其進行自訴。（3分）（3）未能充分堅持正面引導(dǎo)標(biāo)準。張經(jīng)理提出小王不足之處后，未能深入深入提出改進思緒，未能共同制訂績效改進計劃。（3分）2．改進思緒：（1）張經(jīng)理應(yīng)該做好績效反饋充分準備，包含績效反饋時間安排、績效反饋內(nèi)容準備如績效事實資料準備、績效改進思索等；（3分）（2）張經(jīng)理在績效結(jié)果反饋中首先以事實為依據(jù)進行績效反饋，同時也要引導(dǎo)被反饋者提出自己想法，實現(xiàn)有效互動，澄清一些問題；（4分）（3）張經(jīng)理在績效反饋中要強化對未來績效改進引導(dǎo)和輔助，主動幫助被反饋者改進績效行為，為未來提升績效形成針對性計劃。（4分）績效管理補充案例三：愉快企業(yè)是一家生產(chǎn)兒童用具國有企業(yè)。多年來，由一家小企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)著名企業(yè)，不過在管理上還是原先傳統(tǒng)管理模式。顧海是生產(chǎn)部門經(jīng)理，該部門有20多名員工，其中現(xiàn)有生產(chǎn)人員又有管理人員。部門采取績效評定方法是排隊法，每年對員工考評一次。詳細做法是：依照員工實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多人相互打分，以此確定員工位置。顧海平時極少與員工就工作中問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對下屬員工進行打分排序。生產(chǎn)部考評方案實施后，該部門員工怨聲載道，一直以為該考評方案不合理，不能真實反應(yīng)實際情況，所以獎金分配也不公平?？偨?jīng)理了解情況后也很迷惑。1．該企業(yè)生產(chǎn)部在績效評定中存在哪些問題？（8分）2．你提議要怎樣建立生產(chǎn)部門績效指標(biāo)體系？（12分）參考答案：1．存在問題：（1）績效評定方法不合理。用排隊法不能客觀反應(yīng)員工績效差異，不公平，操作也很繁瑣。（2分）（2）考評指標(biāo)不科學(xué)。對于生產(chǎn)人員和管理人員考評，首先將員工工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準相比較，而不是在員工之間主觀比較方法；（2分）（3）考評主體選擇不夠合理，全部員工進行互評，存在考評主體不熟悉被考評者情況。（2分）（4）考評周期不合理。生產(chǎn)部門人員考評周期不應(yīng)都為一年，這種考評周期不利于對生產(chǎn)部門員工績效改進和輔導(dǎo)。（2分）2．生產(chǎn)部門績效指標(biāo)建立：（1）經(jīng)過培訓(xùn)明確績效管理目標(biāo)。經(jīng)過培訓(xùn)是生產(chǎn)部門管理者和員工能正確認知績效管理價值與目標(biāo)在于提升組織和個人績效。（3分）（2）基于企業(yè)目標(biāo)分解生產(chǎn)部門績效目標(biāo)，與員工進行互動確定績效指標(biāo)。（3分）（3）能夠考慮結(jié)合崗位說明書內(nèi)容從結(jié)果、態(tài)度和行為方面進行指標(biāo)建立。（3分）（4）合理選擇評定方法、評定周期和評定主體，確保評定客觀性和合理性。（3分）薪酬管理中存在問題：1、薪酬設(shè)計時沒有進行工作分析。2、缺乏崗位評價，對內(nèi)不具備公平性。3、缺乏對應(yīng)薪酬調(diào)查，對外不具備競爭性。4、對員工不具備激勵性，留不住優(yōu)異員工。5、薪酬制度跟不上企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬水平策略選擇錯誤。6、沒有與績效相掛鉤。薪酬管理補充項目策劃一：天星企業(yè)是一個營銷型企業(yè)，營銷人員是企業(yè)主要員工隊伍，企業(yè)為他們專門設(shè)計了“底薪+傭金制”模式薪酬制度，從而降低了企業(yè)對營銷人員薪酬支付風(fēng)險。然而，企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)在很大程度是個人而不是與品牌相關(guān)聯(lián)，這對于企業(yè)來說存在著很大用人隱患，一旦關(guān)于鍵員工離開，就有可能造成企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)遭受重大損失風(fēng)險。所以，天星企業(yè)經(jīng)過幾年發(fā)展，在積累了一定經(jīng)濟實力后，制訂了高于市場薪酬標(biāo)準薪酬制度，招聘并組建了一支以博士和碩士為主體研發(fā)團體，企業(yè)構(gòu)想經(jīng)過建設(shè)品牌營銷來逐步代替?zhèn)€人魅力營銷現(xiàn)實狀況。因為企業(yè)研發(fā)團體艱辛付出，取得了卓越結(jié)果，天星企業(yè)品牌快速在市場上打響，產(chǎn)品銷售非?；鸨髽I(yè)也逐步成長為集研發(fā)、生產(chǎn)和營銷為一體集團性企業(yè)。然而，因天星企業(yè)營銷團體實施是“底薪+傭金制”薪酬模式，對大部分營銷人員來說，因為研發(fā)團體研發(fā)出產(chǎn)品好銷，不用費太大努力就能夠很好業(yè)績，拿到高額傭金。而研發(fā)人員即使是高薪酬，但績效薪酬并不高，薪酬收入有時還不如營銷人員。這就引發(fā)了研發(fā)團體強烈不滿，甚至是個別研發(fā)人員認為企業(yè)不重視智力結(jié)果，憤然辭職離去。天星企業(yè)經(jīng)營管理層清醒意識到，有必要對企業(yè)薪酬制度進行重新設(shè)計和調(diào)整。問題：1.天星企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時違反了哪些標(biāo)準？（12分）2.進行薪酬調(diào)整要開展哪些工作？（18分）參考答案：1.違反了哪些標(biāo)準：（1）違反了內(nèi)部一致性標(biāo)準。（4分）（2）違反了兼顧外部競爭性標(biāo)準。（4分）（3）違反了動態(tài)調(diào)整型標(biāo)準，忽略職位價值和員工能力對企業(yè)貢獻大小。（4分）2.要開展工作有：（1）進行崗位評價。明確崗位之間相對價值，有利于處理企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性問題。（6分）（2）進行薪酬調(diào)查。經(jīng)過各種正常伎倆，獲取相關(guān)企業(yè)各崗位職務(wù)薪酬水平信息，作為企業(yè)設(shè)計薪酬決議時有效參考依據(jù)，以確保企業(yè)薪酬制度對外具備競爭性。（6分）（3）進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。針對薪酬水平和標(biāo)準之間不合理性進行調(diào)整，以處理對員工激勵性和企業(yè)經(jīng)濟承受力。（6分）薪酬管理補充項目策劃二：華強企業(yè)是一家大型服裝加工企業(yè)，伴隨競爭加劇，企業(yè)從原來單純服裝加工，決定向設(shè)計、生產(chǎn)、市場銷售整合型企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)戰(zhàn)略連續(xù)2年來，引進大量設(shè)計和銷售人員，原來單一工資結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能激勵各類員工，且員工薪酬水平偏低同類企業(yè)。企業(yè)決定進行薪酬體系重新設(shè)計，設(shè)計思緒包含：1、針對設(shè)計類崗位、生產(chǎn)類崗位、銷售類崗位分別制訂薪酬體系2、薪酬結(jié)構(gòu)以基本工資和績效獎金為基本結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)效益對關(guān)鍵人員進行獎勵3、設(shè)計合理薪酬等級，激勵員工技能和績效提升問題：（1）請描述薪酬設(shè)計步驟（18分）（2）請針對華強企業(yè)銷售類崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計提出提議（12分）（5月真題）參考答案：問題1：通常情況下，一個規(guī)范薪酬設(shè)計基本流程應(yīng)該包含：1、制訂薪酬標(biāo)準和策略。企業(yè)薪酬策略與標(biāo)準要在企業(yè)各項戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行，要集中反應(yīng)各項戰(zhàn)略需求。它包含對員工認識、對員工總體價值等認識；企業(yè)基本工資制度和分配標(biāo)準；工資分配政策與策略等等。2、工作分析。在業(yè)務(wù)分析和人員分析基礎(chǔ)上，編制崗位說明書。這是做好薪酬設(shè)計基礎(chǔ)和前提，使薪酬設(shè)計有科學(xué)依據(jù)。3、崗位評價。對員工各項工作進行分析與對比，并準確評定各項工作對企業(yè)相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平關(guān)鍵一步。4、薪酬調(diào)查。了解和掌握在相關(guān)勞動力市場，其余組織對類似工作支付了多少工資，尤其是競爭對手薪酬情況，以此制訂和調(diào)整本企業(yè)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。這是確保企業(yè)薪酬制度外在公平主要一環(huán)。5、薪酬定位。在薪酬調(diào)查基礎(chǔ)上，依照本企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)等各方面情況確定不一樣薪酬水平。6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。主要是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項工作相對價值及其對應(yīng)實付工資之間保持何種關(guān)系。詳細表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”工資分等及定薪。7、薪酬體系實施和修正。主要是對實施過程中出現(xiàn)問題給予修訂；并隨時依照環(huán)境改變和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整薪酬方案，使其愈加好地發(fā)揮薪酬管理功效。問題2：因為銷售類崗位普遍工作比較辛勞，精神和心理層面壓力都比較大。所以，在對銷售類崗位進行薪酬設(shè)計時，除按正常薪酬設(shè)計步驟設(shè)計外，更應(yīng)突出激勵性。對案例中華強企業(yè)銷售類崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計提議以下：1）對銷售類崗位工作進行合理分析評定，以確保薪酬體系內(nèi)部公平。2）薪酬水平設(shè)計要突出市場競爭力。經(jīng)過薪酬調(diào)查，進行科學(xué)統(tǒng)計和分析，確保其薪酬水平不低于或略高于市場水平，以增強員工穩(wěn)定性。3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要突出激勵性。合理薪酬能滿足員工物質(zhì)、精神需求，可經(jīng)過增加績效薪酬、或者將分成百分比加大等方法，最優(yōu)化發(fā)揮薪酬激勵作用。4）增強績效考評執(zhí)行力度，將工作業(yè)績與薪酬緊密結(jié)合起來，充分表現(xiàn)多勞多得，從而激發(fā)員工工作主動性，提升工作業(yè)績。薪酬管理補充項目策劃三：在進入Rockford州立大學(xué)時候，凱蒂·帕金斯就有了自己職業(yè)目標(biāo)。她希望經(jīng)過大學(xué)學(xué)習(xí)取得一個小企業(yè)管理學(xué)位，方便畢業(yè)后有機會開創(chuàng)自己企業(yè)。在Rockford州立大學(xué)學(xué)習(xí)期間，凱蒂·帕金斯對市場營銷學(xué)非常感興趣，加之她對體育尤其興趣，使她決定將二者有機地結(jié)合起來，打算開一家以高爾夫初學(xué)者為目標(biāo)市場高爾夫器具郵購企業(yè)。在1994年2月，凱蒂·帕金斯著手謀劃新企業(yè)。首先，她制訂了一系列商業(yè)計劃，并開始向小企業(yè)管理局申請貸款。當(dāng)小企業(yè)管理局借款$75，000給她時，她新企業(yè)——PerformanceSports便正式開張了?；谝豁棌娬{(diào)送貨快捷、用戶服務(wù)無差錯、高折扣定價市場營銷計劃，PerformanceSports企業(yè)非常快速地得到了發(fā)展。到1997年，該企業(yè)員工已經(jīng)有16人，8位用戶服務(wù)代表，每小時工資在7.75美元和9.25美元之間；4個貨運代理人，每小時工資在6.50美元和7.50美元之間；2個文員，工資均為每小時6.75美元；一個副經(jīng)理，工資為每小時11.1美元；一個經(jīng)理，工資為每小時12.25美元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來用戶服務(wù)代表提升上來。伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)不停拓展，帕金斯希望設(shè)置一個新管理職位——采購代理，方便愈加好地、更加快捷地在眾多供給商中進行選擇，并及時處理高爾夫器具采購方面復(fù)雜事務(wù)。而且，企業(yè)還希望把經(jīng)營范圍擴展到網(wǎng)球器具方面。因為采購代理職位是新設(shè)，所以帕金斯不清楚需要支付多少工資。同時，依照現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展情況，她認為這一職位最好人選應(yīng)該是一位在體育用具采購方面具備5-6年管理經(jīng)驗人來擔(dān)任。之后，凱蒂·帕金斯開始留心這方面信息。在一次參加拉斯維加斯舉行供給商展示會時，帕金斯了解到她一個競爭對手EastValleySports企業(yè)在付給它用戶服務(wù)代表時，其工資確實定是以其工作績效為基礎(chǔ)進行上下浮動。帕金斯以為這一方法很好，于是，她讓企業(yè)副經(jīng)理喬治·鮑金去深入了解一下這種方法詳細內(nèi)容以及怎樣操作等。另外，上個星期有兩個客戶服務(wù)代表在不一樣場所都表示了他們對各自小時工資水平不滿，并認為相對于其對企業(yè)營業(yè)額貢獻，他們以為所得酬勞太少。種種情況都促使凱蒂·帕金斯下決心問題：1、你認為帕金斯在為采購代理職位設(shè)定工資時，需要考慮那些原因？2、假如她采取競爭對手EastValleySports企業(yè)薪酬方案，會有什么好處？參考答案：1、凱蒂·帕金斯在確定采購代理工資時，需要考慮以下原因：（1）外部環(huán)境，包含經(jīng)濟發(fā)展水平、社會原因、勞動力市場供給情況、當(dāng)?shù)厣钏降?。所以，工資水平必須隨之變動。所以，凱蒂·帕金斯在確定采購代理工資時，有目標(biāo)地派她副總經(jīng)理喬治·鮑金去了解她一個競爭對手EastValleySports企業(yè)用戶服務(wù)代表薪酬情況。通常情況下，需要進行薪酬調(diào)查，這么，才能制訂出科學(xué)、具備競爭力工資水平來。（2）組織內(nèi)在原因，主要包含企業(yè)財務(wù)能力、預(yù)算控制、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模、比較工作價值、競爭力、公平原因等。當(dāng)企業(yè)發(fā)展了，員工工資也應(yīng)該有所調(diào)整，不然，就會出現(xiàn)凱蒂·帕金斯碰到問題：“上個星期有兩個客戶服務(wù)代表在不一樣場所都表示了對他們對各自小時工資水平不滿，并認為相對于其對企業(yè)所營業(yè)額貢獻，他們以為所得酬勞太少?！彼?，凱蒂·帕金斯決定“重新制訂新薪資戰(zhàn)略”，認為“這已經(jīng)成為PerformanceSports企業(yè)繼續(xù)得以發(fā)展關(guān)鍵，是PerformanceSports企業(yè)在今后一段時間內(nèi)需要優(yōu)先考慮問題?！保?）個人原因，主要包含個人年資、績效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展?jié)摿Α€人協(xié)商能力，等等。因為這些往往直接影響到這個員工實際工作能力，直接關(guān)系著今后工作開展情況，所以，凱蒂·帕金斯在確定其采購代表工資時，尤其是她想雇傭員工是“在體育用具采購方面有5-6年管理經(jīng)驗人”時，更應(yīng)該在其工資水平上有所表現(xiàn)，才可能吸納和留住優(yōu)異員工。2、EastValleySports企業(yè)工資是以其工作績效為基礎(chǔ)進行上下浮動，如采取這種薪酬方案，將有以下好處：1）能夠愈加好地調(diào)動員工主動性，降低員工對薪酬不滿。因為企業(yè)客戶服務(wù)代表就曾在不一樣場所表示了他們對薪酬不滿，他們認為相對于他們對企業(yè)營業(yè)額所做出貢獻，他們酬勞就太少。2）推行這種以工作績效為基礎(chǔ)薪酬制度，必定會激發(fā)員工工作熱情，因為多勞多得。3）能夠提升企業(yè)工作業(yè)績，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬管理補充案例一：旭光企業(yè)早期是一家營銷型企業(yè)。然而，企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)在很大程度是個人而不是與品牌相關(guān)聯(lián)，這對于企業(yè)來說存在著很大隱患，一旦關(guān)于鍵員工離開，就有可能造成企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)遭受重大損失。所以，旭光企業(yè)經(jīng)過幾年發(fā)展在積累了一定經(jīng)濟實力后，對研發(fā)人員制訂了高于市場薪酬標(biāo)準薪酬制度，招聘并組建了一支由博士和碩士為主研發(fā)團體，企業(yè)構(gòu)想經(jīng)過新奇適用產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌效應(yīng)，使企業(yè)營銷逐步代替?zhèn)€人魅力營銷。因為企業(yè)研發(fā)團體艱辛付出，取得了很大成效，旭光企業(yè)品牌快速在市場上打響，產(chǎn)品銷售非?；鸨?，企業(yè)也逐步成長為集研發(fā)、生產(chǎn)和營銷為一體集團性企業(yè)。但在近期，管理層發(fā)覺研發(fā)人員工作主動性有所不足，新產(chǎn)品研發(fā)周期變長，而且最近已經(jīng)有研發(fā)人員陸續(xù)離職，還有不少人蠢蠢欲動。經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺，早期研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)是“基本工資+效益工資”，效益工資在整個工資結(jié)構(gòu)中占比很低，基本工資很高，整體薪酬有較強市場競爭力，在市場銷售不確定情況下，保障了研發(fā)人員穩(wěn)定性和安全感。但伴隨企業(yè)發(fā)展，這個薪酬結(jié)構(gòu)這幾年一直沒有改變，而且薪酬水平也沒有調(diào)整，盡管研發(fā)出來新產(chǎn)品為企業(yè)帶來了巨大收益，但一直未表現(xiàn)在研發(fā)人員薪酬中，而銷售人員收入?yún)s不停增加。另外，當(dāng)初行業(yè)中高薪酬，現(xiàn)在已經(jīng)顯著跟不上外部企業(yè)薪酬水平了。問題：1.旭光企業(yè)研發(fā)人員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)違反了哪些設(shè)計標(biāo)準？（9分）2.薪酬組成結(jié)構(gòu)模式有哪幾個模式，你認為該企業(yè)研發(fā)人員采取哪種薪酬組成結(jié)構(gòu)模式比較合理？（11分）參考答案：1、違反標(biāo)準：1）違反了落實內(nèi)部一致性標(biāo)準，在研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中，沒有落實與職位價值以及員工能力價值一致標(biāo)準，使得研發(fā)人員付出與收入不對等；（3分）2）違反了兼顧外部競爭性標(biāo)準，在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時沒有考慮到企業(yè)間人才爭奪激烈，員工薪酬與市場水平不相符合；（3分）3）違反了動態(tài)調(diào)整性標(biāo)準，企業(yè)研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)幾年來，一成不變，沒關(guān)于注外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境影響及時進行相關(guān)調(diào)整。（3分）2、1）薪酬結(jié)構(gòu)模式包含了穩(wěn)定薪酬模式、彈性薪酬模式和折中薪酬模式。（6分）2）該企業(yè)研發(fā)人員采取折中薪酬模式相對比較合理，經(jīng)過加大薪酬結(jié)構(gòu)中浮動部分比重，既能夠給研發(fā)人員一定激勵性，促進其主開工作，又能夠有一定壓力，激發(fā)工作能力，也能夠促進正常員工流動。（5分）薪酬管理補充案例二：海寶物流企業(yè)是海寶集團下屬專業(yè)從事物流倉儲運輸專業(yè)企業(yè)，以海寶集團下屬海寶運輸企業(yè)為主體，吸收了海寶集團下屬各子企業(yè)運輸部門和倉儲部門，于去年8月組建而成。人力資源部部長張根寶在三年前曾請咨詢企業(yè)為海寶運輸企業(yè)制訂了薪酬體系。物流企業(yè)成立后，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)實施了重構(gòu)，業(yè)務(wù)進行了整合，人員重新配置上崗，但新吸收子企業(yè)人員薪酬水平任然維持原狀。在同一部門內(nèi)，從事同一類崗位工作，因為原先薪酬體系和水平不一樣，造成了同崗不一樣酬，甚至存在倒掛現(xiàn)象，即同一部門內(nèi)高價值崗位人員工資水平會低于低價值崗位人員。為此，員工工作主動性也難以調(diào)動，甚至還形成了派系，員工隊伍凝聚力顯著下降。盡管企業(yè)總經(jīng)理王斌在企業(yè)經(jīng)營分析會上數(shù)次指出：“企業(yè)剛組建，員工之間要團結(jié)，要用職業(yè)化態(tài)度對待企業(yè)組建階段問題，薪酬水平差異問題是暫時，人力資源部正在抓緊做方案，力爭盡快處理”。眼下，企業(yè)組建已過去一年了，可新薪酬方案至今還沒有推出，員工對此也不抱有希望，尤其一些來自子企業(yè)骨干人員，他們感到自己得不到重用，加工資也沒有指望，就提出了辭職。王斌總經(jīng)理對企業(yè)現(xiàn)實狀況非常著急，認為人力資源管理沒有有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。問題：1．該企業(yè)薪酬體系方面存在什么問題？（8分）2．假如你是薪酬主管，將怎樣實施薪酬調(diào)查？（12分）參考答案：1．企業(yè)薪酬存在主要問題是：（1）內(nèi)部缺乏公平性。同崗不一樣酬甚至倒掛，已嚴重影響員工主動性，并使團體凝聚力下降。（4分）（2）對員工缺乏激勵性。因為問題久拖不決，引發(fā)原子企業(yè)骨干辭職，加劇了矛盾發(fā)展。（4分）2．怎樣實施薪酬調(diào)查：（1）確定調(diào)查目標(biāo)。（2分）（2）確定基準崗位，組織內(nèi)具備代表性崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在通用崗位。（2分）（3）確定調(diào)查范圍和對象。企業(yè)相關(guān)勞動力市場就是與本企業(yè)員工競爭其余企業(yè)，包含同一行業(yè)企業(yè)和同一地域具備類似崗位企業(yè)。（2分）（4）確定調(diào)查內(nèi)容和項目。包含組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調(diào)查對象基本信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬結(jié)構(gòu)和水平等。（2分）（5）選擇調(diào)查方式。采集薪酬數(shù)據(jù)慣用兩種基本方法：訪談、調(diào)查問卷。（2分）（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。在進行完整調(diào)查之后，要對搜集到數(shù)據(jù)進行調(diào)整、修正和分析，形成最終調(diào)查結(jié)果。（2分）薪酬管理補充案例三：一家高科技企業(yè)，很快前有兩位精明能干年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資競爭對手企業(yè)任職。其實，該企業(yè)財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求企業(yè)給這兩位年輕人加薪，因為他們工作十分出眾。但人事部門主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理人員薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與企業(yè)現(xiàn)行建立在職位、年紀和資歷基礎(chǔ)上薪資制度不符合，所以拒絕給予加薪。對這兩位年輕人辭職，企業(yè)里議論紛紛。有些人說，盡管這兩位年輕人所得酬勞絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們工作那么出眾，這么酬勞水準仍極難令人滿意。也有些人質(zhì)疑，企業(yè)人事部門主管顯著地反對該項加薪要求，不過否應(yīng)該由了解其下屬表現(xiàn)好壞財務(wù)部門對本部門員工酬勞行使最終決定權(quán)呢?問題：1、你認為該企業(yè)薪資制度有沒有不合理之處?若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處?2、你認為合理薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準或要求？參考答案：1、該企業(yè)薪資制度不合理。薪資制度是否合理判斷標(biāo)準之一是它能否有激勵作用，顯然，該企業(yè)現(xiàn)行薪資制度并無激勵作用。本案中，兩位年輕人拿到酬勞即使絕對量高于同行業(yè)平均水平，但其酬勞與自己所付出百分比卻低于同行業(yè)平均水平。員工經(jīng)常把這一百分比和同行業(yè)其余人比較，以評價自己工資公平性。所以相對其余企業(yè)來說，該企業(yè)工資不具備競爭性，最終造成兩位員工辭職。2、合理薪酬制度應(yīng)符合以下標(biāo)準：①對外具備競爭力標(biāo)準支付符合勞動力市場水平薪酬，確保企業(yè)薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)薪酬水平相當(dāng)。②對內(nèi)具備公正性標(biāo)準支付相當(dāng)于員工崗位價值薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不一樣崗位薪酬水平應(yīng)該與這些崗位對企業(yè)貢獻相一致，不然會影響員工工作主動性。③對員工具備激勵性標(biāo)準適當(dāng)拉開員工之間薪酬差距。依照員工實際貢獻付薪，而且適當(dāng)拉開薪酬差距，使不一樣業(yè)績員工能在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用。④對成本具備控制性標(biāo)準在實現(xiàn)前面三個基本標(biāo)準前提下，企業(yè)應(yīng)該充分考慮自己財務(wù)實力和實際支付能力，依照企業(yè)實際情況，對人工成本進行必要控制。薪酬管理補充案例四：林芳是某企業(yè)總經(jīng)理，企業(yè)最近績效很好，作為總經(jīng)理林芳很開心，慶幸自己有個優(yōu)異團體。但近期一些骨干員工相繼提出離職，生產(chǎn)部經(jīng)理李麗已經(jīng)離職了，作為副總趙成也有離職意向。林芳記得李麗離職時候說，企業(yè)薪酬預(yù)算要增加了。企業(yè)已經(jīng)2年沒有加薪了，同行業(yè)企業(yè)薪酬都比企業(yè)薪酬高，尤其是管理人員薪酬，競爭企業(yè)已經(jīng)是自己企業(yè)2倍了，企業(yè)薪酬缺乏競爭力。副總趙成也提出過企業(yè)很久沒有加薪了。企業(yè)沒有采納，而是采取其余獎勵方式。不過總經(jīng)理林芳以為一個企業(yè)管理層員工，不應(yīng)該只重視工資。管理層員工應(yīng)該更重視榮譽獎金等其余方式激勵。總經(jīng)理林芳想不通為何企業(yè)還小時候大家都齊心協(xié)力?，F(xiàn)在企業(yè)擴大了，業(yè)績好了，反而有這么多骨干員工離職。尤其是李麗副總可是他親自提拔上來，他以為李麗是當(dāng)副總最好人選。問題：1、從人力資源角度分析員工離職原因2、從人力資源角度分析要留住骨干員工有什么方法？參考答案：1、員工離職原因：1）該企業(yè)薪酬制度不合理，沒有一個完善薪酬制度體系。一些骨干員工相繼離職，原因都是與薪酬關(guān)于，該企業(yè)有2年沒有漲薪，從側(cè)面能夠反應(yīng)出，薪酬制度并沒有伴隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變。2）沒有進行有效工作分析，崗位評價。該企業(yè)薪酬與員工實際工作崗位嚴重不符。既然是骨干員工，管理層員工，其價值一定會在薪酬中有所表現(xiàn)。3）薪酬對外不具備競爭力。案例中反應(yīng)出，同行業(yè)薪酬已經(jīng)是本企業(yè)2倍，可想而知，如此薪酬制度，怎樣留人用人？4）沒有進行有效溝通。該企業(yè)總經(jīng)理林芳認為，作為管理人員，不應(yīng)該只重視工資。不過企業(yè)薪酬戰(zhàn)略并沒有通知員工，員工根本不知道企業(yè)未來薪酬戰(zhàn)略趨勢，當(dāng)然會辭職。5）沒有進行薪酬調(diào)查。企業(yè)在不停發(fā)展中，其薪酬戰(zhàn)略也是跟著不一樣發(fā)展階段有所調(diào)整。同行業(yè)薪酬都已經(jīng)是該企業(yè)2倍了，企業(yè)還沒有注意到薪酬制度主要性。2、企業(yè)要留住骨干員工，必須做到以下幾點：1）建立合理薪酬制度體系，而且合理科學(xué)薪酬制度應(yīng)該符合四標(biāo)準：一是對外具備競爭性；二是對內(nèi)具備公平性；第三是對員工具備激勵性；四是對企業(yè)具備經(jīng)濟性。2）進行有效工作分析和崗位評價。使員工酬勞與其所在職位和付出成正百分比關(guān)系。3）進行必要薪酬調(diào)查。保持企業(yè)薪酬優(yōu)勢，骨干員工都是對企業(yè)發(fā)展十分有用員工，只有保持薪酬對外競爭性，才能留住員工。4）與員工進行有效溝通。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該讓員工知曉，當(dāng)然包含薪酬戰(zhàn)略。員工認識與企業(yè)達成一致，才能效力于企業(yè)。5）薪酬激勵方法應(yīng)該與其余激勵方法并舉。比如績效考評，員工對企業(yè)貢獻，更高職位，更多精神獎勵等。勞動協(xié)議內(nèi)容：勞動協(xié)議訂立必備條款：（法定條款）1、用人單位名稱、住所和法定代表人或主要責(zé)任人；2、勞動者姓名、住址和居民身份證或者其余有效身份證件號碼；3