erp在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中的問(wèn)題研究-畢業(yè)論文

陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文ERP在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中的問(wèn)題研究【摘要】為了提升ERP在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用的成功率，本文通過(guò)對(duì)陜西省電力公司、河南許繼集團(tuán)有限公司、ONLY（服飾）中國(guó)分公司、北京大寶化妝品有限公司、無(wú)錫小天鵝股份有限公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查與研究，分析了ERP在中國(guó)不同類型企業(yè)中應(yīng)用的效果，總結(jié)出中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用ERP過(guò)程中所存在的問(wèn)題，并提出諸如轉(zhuǎn)變管理觀念，加強(qiáng)人力資源管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，重視員工思想培訓(xùn)等系統(tǒng)實(shí)施建議，從而降低中國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的風(fēng)險(xiǎn)，提高ERP在中國(guó)企業(yè)中的存活率，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)資源計(jì)劃；業(yè)務(wù)流程重組；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

TheProblemOfEnterpriseResourcePlanningSystemsInChineseEnterprisesAbstract:InordertoimprovethesuccessrateofERPapplicationinChina,toconductasurveyandresearchoncurrentapplicationconditionofERPsysteminShanxiProvinceElectricityCompany,HenanXJGroupLimited,ONLY(costumes)theChineseSubsidiaryCompany,BeijingDabaoCosmeticsCo.Ltd.,WuxiLittleSwanCompanyLimited,andanalysetheresultsofapplicationindifferenttypesofenterprises,summarizestheproblemsofChineseenterprisesintheapplicationprogressofERP,andproposessuggestionssuchaschangesofmanagementconcept,strengtheningofhumanresourcemanagementandbusinessprocessrestructuring,keeppinganeyeonstaffthoughttraining,thusreducestheriskinChineseEnterprisetoapplyERP,enhancesEnterpriseSurvivalpercentageofERPintheChinese,thuspromoteenterprise'scorecompetitiveness.Keywords:ERP;BRP;Enterprise'sCoreCompetence

目錄引言 11 緒論 21.1 ERP概論 21.2 ERP的精髓 21.3 ERP在中國(guó)的現(xiàn)狀 21.4 2010年ERP關(guān)鍵詞：集成、云計(jì)算、行業(yè)化 32 ERP在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用案例 52.1 案例一：陜西省電力公司“SG-ERP”工程的實(shí)施 52.1.1背景介紹 52.1.2ERP系統(tǒng)模塊 52.1.3ERP系統(tǒng)功能 52.1.4ERP的實(shí)施 72.1.5實(shí)施效果 82.1.6案例分析 92.2 案例二：許繼集團(tuán)ERP的實(shí)施 92.2.1背景介紹 92.2.2ERP的實(shí)施 92.2.3實(shí)施效果 102.2.4案例分析 102.3 案例三：ONLY（服飾）中國(guó)公司ERP的實(shí)施 102.3.1背景介紹 102.3.2ERP的實(shí)施 112.3.3實(shí)施效果 112.3.4案例分析 112.4 案例四：大寶集團(tuán)ERP的實(shí)施 122.4.1背景介紹 122.4.2ERP的實(shí)施 122.4.3實(shí)施效果 122.4.4案例分析 122.5 案例五：小天鵝公司ERP的實(shí)施 132.5.1背景介紹 132.5.2ERP實(shí)施 132.5.3實(shí)施效果 142.5.4案例分析 143 ERP在中國(guó)應(yīng)用中存在的問(wèn)題剖析 153.1 企業(yè)自身原因 153.2 企業(yè)人員素質(zhì)低下的原因 163.3 ERP廠商的原因 163.4 項(xiàng)目管理不善的原因 184對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的建議 194.1 提前做好實(shí)施策略 194.2 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和支持 204.3 合理安排項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu) 204.4 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 204.5 加強(qiáng)人員培訓(xùn)，深入宣傳ERP管理模式 215結(jié)束語(yǔ) 22致謝 23參考文獻(xiàn) 24科技外文文獻(xiàn) 25第34頁(yè)共34頁(yè)引言隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，通過(guò)單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q企業(yè)所面臨的復(fù)雜管理問(wèn)題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為企業(yè)的普遍選擇。ERP作為一種注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性，支持企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)管理思想的集成工具，正在被越來(lái)越多的企業(yè)所應(yīng)用。然而，在中國(guó)企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，成功實(shí)施的僅占20%（其中大多數(shù)為外資企業(yè)），部分成功的約占30%，失敗的卻高達(dá)50%?？梢?jiàn)中國(guó)的ERP之路并不順暢，究其原因，主要是在ERP的應(yīng)用中存在著不少的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)ERP在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中問(wèn)題的研究分析，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)，為準(zhǔn)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的中國(guó)企業(yè)提供一些有價(jià)值的參考建議。

緒論ERP概論ERP是EnterpriseResourcePlanning（企業(yè)資源計(jì)劃）簡(jiǎn)稱，是對(duì)物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）一體化集成的企業(yè)管理軟件。其主要功能是對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行有效的整合與規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，以擴(kuò)大整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，降低業(yè)務(wù)成本，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ERP的精髓ERP的核心就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP(LeanProduction)”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程(SE)”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。事先計(jì)劃與事中控制ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過(guò)定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)決策。此外，計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度。ERP在中國(guó)的現(xiàn)狀自1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRPⅡ軟件以來(lái)，ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣經(jīng)歷了啟蒙期（20世紀(jì)80年代）、導(dǎo)入期（1990～1997）、發(fā)展期（1997～2004）、普及期（2004年以后）四個(gè)發(fā)展階段。根據(jù)2009年由ITPUB論壇組織的IT技術(shù)趨勢(shì)大調(diào)查中有關(guān)中國(guó)企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)方面數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)（50.7%）被調(diào)查企業(yè)已經(jīng)建設(shè)有ERP系統(tǒng)，企業(yè)ERP系統(tǒng)的主要應(yīng)用也已從初級(jí)的財(cái)務(wù)和預(yù)算控制等基本功能模塊向采購(gòu)、材料、人力資源、客戶、銷售、設(shè)計(jì)、庫(kù)存等管理模塊轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的，ERP供應(yīng)商結(jié)構(gòu)也正在發(fā)生重大變化，SAP、Oracle和用友三家廠商品牌滲透率之和達(dá)到68.3%（其中SAP占34.3%、Oracle占19.6%、用友占14.4%），占據(jù)三分之二的市場(chǎng)空間。調(diào)查還顯示，2009年企業(yè)ERP項(xiàng)目投入金額在500萬(wàn)元以上的占17.2%，投入100萬(wàn)元以上的企業(yè)則占到41.6%，投入金額在10萬(wàn)元以下的也占到31.4%。而企業(yè)在評(píng)估和選擇ERP系統(tǒng)時(shí)最關(guān)注的因素則是注重產(chǎn)品在同行業(yè)企業(yè)使用的效果；企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)遇到的問(wèn)題更多集中在包括需求、溝通等實(shí)施管理問(wèn)題，ERP系統(tǒng)技術(shù)層面已經(jīng)不再是ERP系統(tǒng)應(yīng)用普及的瓶頸。根據(jù)IDC預(yù)測(cè)，2010年全球IT支出將平均增長(zhǎng)3.2%，重返經(jīng)濟(jì)危機(jī)前的水平。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，預(yù)示著管理軟件行業(yè)又將引來(lái)一輪井噴式增長(zhǎng)。但是總體來(lái)看，企業(yè)實(shí)施產(chǎn)生的效益與人們的預(yù)期存在著巨大的差距。這種現(xiàn)象不僅是在中國(guó)，就是在歐美等西方國(guó)家，ERP實(shí)施的成功率和效益普遍較低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)至今已在系統(tǒng)上投資逾100億元，全面實(shí)施成功的僅占10％～20％，局部實(shí)施成功的占30％～40％。有專家稱，已實(shí)施的“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”。這不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，而且嚴(yán)重挫傷了企業(yè)管理人員推動(dòng)實(shí)施ERP的積極性，甚至導(dǎo)致企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)推遲或抵觸信息化建設(shè)，阻礙了信息化的進(jìn)程，影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。2010年ERP關(guān)鍵詞:集成、云計(jì)算、行業(yè)化集成今天再提起ERP，它已經(jīng)越來(lái)越多地成為一個(gè)代號(hào)，代表著包括ERP、CRM、HR、財(cái)務(wù)管理等在內(nèi)的整體企業(yè)管理方案。單純ERP系統(tǒng)的歷史使命已經(jīng)結(jié)束，下一步將進(jìn)入包括ERP在內(nèi)的企業(yè)管理集成解決方案新紀(jì)元。用友ERP產(chǎn)品U8打造了中國(guó)ERP的普及時(shí)代，在U8的ERP普及作用完成后，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入全面的信息化發(fā)展階段。因此，在未來(lái)三年里，U8All-in-One整體方案將成為用友EBU的重點(diǎn)產(chǎn)品，為用戶帶來(lái)全面集成的解決方案。2009年，SAP推出核心產(chǎn)品SAPBusinessSuite7，融合客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商管理、人力資源管理等解決方案，已經(jīng)初現(xiàn)企業(yè)管理軟件步入集成之路的趨勢(shì)。2010年，SAP還將繼續(xù)把BusinessObjects產(chǎn)品集成到該套件中。同樣，在去年10月召開(kāi)的OracleOpenWorld大會(huì)上，Oracle融合應(yīng)用戰(zhàn)略成為關(guān)注的焦點(diǎn)。Oracle首席執(zhí)行官拉里·埃利森（LarryEllison）在多場(chǎng)演講中解讀Oracle融合應(yīng)用套件。盡管Larry并未給出融合應(yīng)用（FusionApplications）套件的具體發(fā)布時(shí)間，但同時(shí)表示將在“明年”發(fā)布。云計(jì)算2010年無(wú)疑是云計(jì)算ERP的關(guān)鍵一年，在Oracle、SAP這樣的大公司還在艱難轉(zhuǎn)身，陸續(xù)推出SaaS模式產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)而向云計(jì)算發(fā)展的時(shí)候，此前一直致力于開(kāi)源ERP推廣的恩信科技則迅速變身“云計(jì)算在線ERP平臺(tái)”，并在經(jīng)過(guò)近4年的開(kāi)源ERP耕耘后，借云計(jì)算實(shí)現(xiàn)盈利。SAP也將產(chǎn)品分為三個(gè)層級(jí)：OnPremise、OnDemand和OnDevice，其中OnDemand即包括面向中小企業(yè)的按需ERP應(yīng)用軟件BusinessByDesign等。2010年SAP在OnDemand方面會(huì)有更多產(chǎn)品發(fā)布，包括CRM、BusinessObjects、人力資源等的OnDemand產(chǎn)品。此外，SAP還將云計(jì)算作為SaaS的補(bǔ)充，將在2010年開(kāi)展在云計(jì)算技術(shù)與環(huán)境上的研究，以及基于內(nèi)存計(jì)算的研究。以恩信科技的云計(jì)算ERP為例，其將云計(jì)算ERP產(chǎn)品分為三層：核心層、行業(yè)層和定制層。其中核心層是從所有客戶需求提取抽象集成的應(yīng)用核心；行業(yè)模組則是從不同行業(yè)共性需求提取抽象集成的具有行業(yè)特征的應(yīng)用模塊組，包括醫(yī)藥衛(wèi)生、冶金礦產(chǎn)、機(jī)械機(jī)電等；定制層即實(shí)體模組是從行業(yè)典型ERP解決方案中提取抽象集成的最佳ERP實(shí)踐，滿足用戶的個(gè)性化需求。按照近似7：2：1的比例組成的云計(jì)算ERP既能夠滿足企業(yè)降低TCO的要求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)基本ERP功能和個(gè)性化需求。行業(yè)化2009年，微軟通過(guò)收購(gòu)其合作伙伴的四項(xiàng)專利技術(shù)增強(qiáng)其DynamicsAXERP產(chǎn)品的行業(yè)功能，包括制造業(yè)和零售業(yè)等。今年1月即發(fā)布DynamicsAXforRetail，針對(duì)中型零售產(chǎn)業(yè)提供管理規(guī)劃等各種功能。除了微軟、SAP、Oracle等國(guó)外ERP廠商繼續(xù)加強(qiáng)部署各自的行業(yè)化布局，國(guó)內(nèi)管理軟件廠商也在積極展開(kāi)行業(yè)化縱深發(fā)展。1月29日，用友集團(tuán)在京發(fā)布其新三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2010－2012年），以“八艦齊發(fā)”布局，實(shí)現(xiàn)“世界級(jí)加速”的目標(biāo)。其中的重要戰(zhàn)略規(guī)劃就包括針對(duì)行業(yè)性、專業(yè)行的管理軟件和服務(wù)，即成立用友政務(wù)、用友醫(yī)療、用友煙草、用友審計(jì)、用友華表、用友小型（籌備）、偉庫(kù)網(wǎng)等一系列專業(yè)化子公司，專門面向財(cái)政和行政事業(yè)單位管理、區(qū)域醫(yī)療和醫(yī)院信息化、政府和企業(yè)的部審計(jì)、商業(yè)智能，以及小型企業(yè)管理服務(wù)等。在行業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)下，并購(gòu)成為各大管理軟件廠商的不二選擇。近日，金蝶軟件斥資人民幣2000萬(wàn)，通過(guò)資產(chǎn)收購(gòu)的方式并購(gòu)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)軟件廠商深圳市嘉碼信息系統(tǒng)有限公司。本次并購(gòu)是繼并購(gòu)制造業(yè)ERP廠商歌利來(lái)、SaaS廠商香港會(huì)計(jì)網(wǎng)、政府財(cái)政行業(yè)廠商宏景科技、零售連鎖行業(yè)廠商深圳商祺、服裝行業(yè)廠商廣州齊勝、財(cái)稅一體化廠商南京同盟及ERP渠道廠商徐州思必得之后，金蝶的第八起并購(gòu)案。很明顯，金蝶持續(xù)并購(gòu)表明金蝶正在快速整合行業(yè)軟件廠商，加速行業(yè)化轉(zhuǎn)型。

ERP在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用案例21世紀(jì)中國(guó)企業(yè)所處的大環(huán)境可以概括為市場(chǎng)化、全球化、信息化和知識(shí)化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。強(qiáng)化管理，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新已成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的根本保證。ERP是一種先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法，它作為一種先進(jìn)管理思想的集成工具，能為企業(yè)管理創(chuàng)新提供平臺(tái)，正在被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所應(yīng)用，如國(guó)家電網(wǎng)公司、海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)石油天然氣集團(tuán)等。案例一：陜西省電力公司“SG-ERP”工程的實(shí)施2.1.1背景介紹進(jìn)入21世紀(jì)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)發(fā)展和電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)正面臨著前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新時(shí)代的要求，國(guó)家電網(wǎng)實(shí)施“SG186”工程開(kāi)啟了電力行業(yè)的大規(guī)模信息化建設(shè)的序幕。陜西省電力公司的ERP實(shí)施以主營(yíng)業(yè)務(wù)為主，實(shí)施范圍為省公司本部、各供電局以及所轄縣區(qū)分局、物資總公司和信通公司，實(shí)施目標(biāo)是：通過(guò)構(gòu)建和實(shí)施ERP項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一和規(guī)范全公司的項(xiàng)目管理流程，降低企業(yè)運(yùn)作成本，提升項(xiàng)目管理效益。通過(guò)建設(shè)一體化的項(xiàng)目管理平臺(tái)，建設(shè)涵蓋整個(gè)公司的大型項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)和信息庫(kù)。形成項(xiàng)目管理模塊中工程項(xiàng)目的投資管理、進(jìn)度控制、過(guò)程管理以及工程項(xiàng)目的結(jié)算和財(cái)務(wù)決算等各子模塊間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)和規(guī)范流程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理實(shí)踐與其他相關(guān)管理模塊間的動(dòng)態(tài)鏈與集成。2.1.2ERP系統(tǒng)模塊陜西省電力公司SG-ERP系統(tǒng)模塊和實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能是：項(xiàng)目模塊(PS):項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度管理、項(xiàng)目預(yù)算和成本控制、項(xiàng)目結(jié)算和轉(zhuǎn)資；財(cái)務(wù)模塊(FICO)：總賬管理、往來(lái)賬目管理、固定資產(chǎn)管理、成本中心會(huì)計(jì)、利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)、內(nèi)部訂單、預(yù)算控制、現(xiàn)金管理；物資模塊(MM)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)合同、庫(kù)存管理、廢舊物資銷售和物資總公司貿(mào)易業(yè)務(wù)；設(shè)備模塊(PM):設(shè)備臺(tái)賬、設(shè)備維修管理、設(shè)備和資產(chǎn)的集成；人力資源模塊(HR):組織管理、人員管理、薪資管理和時(shí)間管理。2.1.3ERP系統(tǒng)功能工程項(xiàng)目管理從功能實(shí)施范圍來(lái)看，工程項(xiàng)目管理模塊包括：項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理、項(xiàng)目立項(xiàng)前期管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控、項(xiàng)目竣工管理以及項(xiàng)目后評(píng)估六項(xiàng)業(yè)務(wù)功能。以上業(yè)務(wù)功能是體現(xiàn)工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理能力的主要架構(gòu)，同時(shí)，也是貫穿整個(gè)項(xiàng)目全生命周期的核心業(yè)務(wù)條線。項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理方面，包含項(xiàng)目編碼的定義與維護(hù)、項(xiàng)目類型的定義與管理，以及項(xiàng)目模板/架構(gòu)的搭建與維護(hù)；項(xiàng)目立項(xiàng)前期管理方面，包含項(xiàng)目的立項(xiàng)申請(qǐng)與創(chuàng)建、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的審批狀態(tài)管理、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的審批狀態(tài)管理、項(xiàng)目年度投資計(jì)劃的狀態(tài)下達(dá)；項(xiàng)目計(jì)劃管理方面，包含了根據(jù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，進(jìn)行時(shí)間計(jì)劃的編制與排序，以及維護(hù)里程碑計(jì)劃；初步設(shè)計(jì)中物資采購(gòu)清單的接口導(dǎo)入、采購(gòu)申請(qǐng)的產(chǎn)生以及采購(gòu)信息的傳遞；項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控方面，包含了在已設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的輸入、實(shí)時(shí)查詢與監(jiān)控；對(duì)于概預(yù)算管理，包括了概預(yù)算的編制、申請(qǐng)（概預(yù)算的接口導(dǎo)入）、調(diào)整、審批以及控制功能；在項(xiàng)目服務(wù)合同管理方面，包含了對(duì)合同信息的維護(hù)、合同進(jìn)度的查詢、合同款的支付與審批等業(yè)務(wù)功能；在項(xiàng)目物資管理方面，通過(guò)與物資和財(cái)務(wù)模塊的信息集成，提供了對(duì)物資采購(gòu)的收貨、付款申請(qǐng)與審批，以及相應(yīng)采購(gòu)信息的查詢；對(duì)于項(xiàng)目變更的管理，則提供對(duì)項(xiàng)目變更的申請(qǐng)、審批和變更信息記錄與查詢；項(xiàng)目竣工管理方面，包含設(shè)備移交、預(yù)轉(zhuǎn)固處理、結(jié)算報(bào)告信息數(shù)據(jù)的提供與狀態(tài)維護(hù)，以及協(xié)助項(xiàng)目轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)功能；項(xiàng)目后評(píng)估方面，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段的信息數(shù)據(jù)的收集與匯總，產(chǎn)生供項(xiàng)目后評(píng)估工作的基礎(chǔ)項(xiàng)目數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)管理ERP的實(shí)施，以搭建陜西省電力公司全面財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)構(gòu)架（包括：核算組織體系、核算科目體系、預(yù)算項(xiàng)目體系以及固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等）為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目、物資、人力資源模塊的流程和信息集成。預(yù)算管理包含預(yù)算結(jié)果的分解下達(dá)以及預(yù)算控制等內(nèi)容。預(yù)算編制將保留在現(xiàn)有系統(tǒng)（如綜合計(jì)劃系統(tǒng)）中進(jìn)行。未來(lái)可考慮實(shí)施ERP的計(jì)劃管理模塊或其他計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)。預(yù)算結(jié)果分解下達(dá)是將預(yù)算編制的結(jié)果在系統(tǒng)中錄入，實(shí)現(xiàn)控制的功能；預(yù)算控制包括對(duì)費(fèi)用成本的控制和對(duì)資本性支出的控制。成本費(fèi)用控制到部門級(jí)別，資本性支出至少控制到單個(gè)項(xiàng)目；核算管理包括所有推廣單位范圍涉及的核算業(yè)務(wù)；推廣單位固定資產(chǎn)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)推廣單位的財(cái)務(wù)資產(chǎn)的完整性，同時(shí)根據(jù)情況，將“賬、卡、物”信息清晰無(wú)誤的設(shè)備信息在系統(tǒng)中體現(xiàn)；資金管理將通過(guò)ERP現(xiàn)金管理功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流的記錄、管控、分析和預(yù)測(cè)；物資管理物資管理的實(shí)施重點(diǎn)放在物資管理的核心業(yè)務(wù)，理順采購(gòu)分工和庫(kù)存管理職責(zé)，理順同各級(jí)單位的物資關(guān)系，關(guān)注物資同項(xiàng)目的集成，備品備件的管理。包括物資的基礎(chǔ)信息，采購(gòu)處理，物資的庫(kù)存管理等核心業(yè)務(wù)。主數(shù)據(jù)管理包含：物料主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購(gòu)價(jià)格信息。其中物料主數(shù)據(jù)和供應(yīng)商主數(shù)據(jù)包括數(shù)據(jù)的基本信息以及和系統(tǒng)組織架構(gòu)息息相關(guān)的數(shù)據(jù)。通過(guò)采購(gòu)價(jià)格信息，可以進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格控制。主數(shù)據(jù)管理包括主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建、修改和刪除等功能，另外也包括供應(yīng)商評(píng)估；需求計(jì)劃分成備品備件和其他物資的需求管理，需求的來(lái)源從所有推廣單位生成，但是需求的管理和后續(xù)處理則歸口到招投標(biāo)中心和物資總公司；貨源管理包括采購(gòu)信息記錄、貨源清單管理和框架協(xié)議的管理；采購(gòu)訂單管理包括以下采購(gòu)方式的采購(gòu)：招投標(biāo)采購(gòu)，詢比價(jià)采購(gòu)，緊急采購(gòu)（例外流程），框架協(xié)議采購(gòu)。按照采購(gòu)對(duì)象區(qū)分，包括了：項(xiàng)目類物資的采購(gòu)，庫(kù)存類物資的采購(gòu)，消耗品采購(gòu)以及資產(chǎn)類和卡片類物資零購(gòu)流程，并且涵蓋了采購(gòu)合同的制訂和采購(gòu)合同的變更管理流程。對(duì)于招投標(biāo)采購(gòu)，需求將從ERP系統(tǒng)中生成，對(duì)于需要進(jìn)行招投標(biāo)采購(gòu)的需求通過(guò)接口傳遞到物資招投標(biāo)系統(tǒng)，在物資招投標(biāo)系統(tǒng)中進(jìn)行整個(gè)招投標(biāo)過(guò)程的管理，招投標(biāo)確定的結(jié)果通過(guò)接口傳遞到ERP系統(tǒng)中，通過(guò)ERP系統(tǒng)管理后續(xù)的采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)操作；發(fā)票校驗(yàn)包括供應(yīng)商發(fā)票的匹配以及入賬管理，后續(xù)的請(qǐng)款付款也將使用財(cái)務(wù)功能納入推廣實(shí)施范圍中；庫(kù)存管理包括所有需要進(jìn)行庫(kù)存管理的物資，如：項(xiàng)目物資、備品備件、備庫(kù)物資、退庫(kù)物資以及報(bào)廢后物資的出、入庫(kù)管理，以及這些物資的在庫(kù)管理和庫(kù)存的清算；銷售管理，將由應(yīng)收賬款模塊或銷售模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)報(bào)廢后的廢舊物資的處置銷售業(yè)務(wù)及物資總公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)。設(shè)備管理設(shè)備管理的實(shí)施重點(diǎn)針對(duì)核心業(yè)務(wù)的處理，理順設(shè)備資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)。設(shè)備主數(shù)據(jù)管理：包括功能位置臺(tái)賬、設(shè)備臺(tái)賬、設(shè)備分類與特性及工作中心，通過(guò)維護(hù)設(shè)備相關(guān)主數(shù)據(jù)，可以體現(xiàn)設(shè)備相關(guān)信息，建立設(shè)備與資產(chǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；透過(guò)與安全生產(chǎn)系統(tǒng)（或未來(lái)的PMS系統(tǒng)）的接口，將維修訂單導(dǎo)入ERP中創(chuàng)建維修工單維護(hù)工單與物資、采購(gòu)管理和財(cái)務(wù)管理模塊集成，維修成本按維護(hù)訂單實(shí)時(shí)匯總，免除人工核算的工作量，加速維護(hù)工單成本核算的即時(shí)性，實(shí)現(xiàn)對(duì)維護(hù)過(guò)程的監(jiān)控，和對(duì)維護(hù)成本的統(tǒng)計(jì)與分析。人力資源管理ERP為建立陜西省電力公司統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)、及時(shí)掌握人員動(dòng)態(tài)信息、實(shí)現(xiàn)薪資和財(cái)務(wù)的集成、逐步提高人力資源管理的效率。組織架構(gòu)管理：包括省公司（含）以下各級(jí)單位編碼和歸屬關(guān)系，人事管理范圍和人事子范圍（崗位）；人事主數(shù)據(jù)管理：包括員工基本信息、分類、人事事件（狀態(tài)變更）的詳細(xì)信息；考勤管理：考勤規(guī)則、出缺勤記錄；薪酬計(jì)算：包括工資等級(jí)結(jié)構(gòu)、工資計(jì)算規(guī)則、工資發(fā)放、銀行數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)集成。2.1.4ERP的實(shí)施2007年4月30日陜西省電力公司與SAP公司結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)施SG-ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。省公司依據(jù)國(guó)網(wǎng)典設(shè)的方法論，按照系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、配置開(kāi)發(fā)、測(cè)試、最后準(zhǔn)備和上線后支持五個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施，結(jié)合公司的實(shí)際情況，以業(yè)務(wù)為中心，逐步細(xì)化，突出重點(diǎn)，推動(dòng)ERP系統(tǒng)成功實(shí)施。系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)根據(jù)ERP系統(tǒng)的功能，細(xì)化各種業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行各種自定義開(kāi)發(fā)的功能設(shè)計(jì)。項(xiàng)目組會(huì)將細(xì)化的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的核心部分，在最短的時(shí)間內(nèi)予以實(shí)現(xiàn)并在系統(tǒng)內(nèi)演示，讓各個(gè)相關(guān)部門得到切實(shí)的感受。同時(shí)根據(jù)上階段差異分析的結(jié)果，進(jìn)行各種自定義開(kāi)發(fā)的功能設(shè)計(jì)。各個(gè)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)流程改造相關(guān)人員一起定義各種用戶操作規(guī)范。配置開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)藍(lán)圖和系統(tǒng)原型確認(rèn)后，埃森哲咨詢顧問(wèn)和各功能組關(guān)鍵用戶將開(kāi)始根據(jù)最終生產(chǎn)的需要，建立一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)，包括系統(tǒng)配置，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和權(quán)限配置。系統(tǒng)測(cè)試系統(tǒng)配置完成后，進(jìn)行集成測(cè)試：從各個(gè)部門不同的角度共同對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，達(dá)成整個(gè)系統(tǒng)的完整性。用戶接受測(cè)試：檢驗(yàn)系統(tǒng)的完整性、檢驗(yàn)用戶權(quán)限、熟悉系統(tǒng)的性能和操作。這一系列正式、全面的測(cè)試能為項(xiàng)目組和關(guān)鍵用戶、最終用戶提供一個(gè)控制機(jī)制。上線準(zhǔn)備進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)。目的是讓終端的業(yè)務(wù)用戶對(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的操作達(dá)到一個(gè)熟練的程度。試運(yùn)行。是系統(tǒng)上線前，由各個(gè)最終用戶參與，模擬真實(shí)環(huán)境，按照實(shí)際的業(yè)務(wù)情景，使用真實(shí)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)的最后系統(tǒng)操練。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。目的是確認(rèn)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的一致性和完整性，數(shù)據(jù)將根據(jù)預(yù)先定義的程序?qū)胄碌南到y(tǒng)，并根據(jù)核對(duì)需求和流程進(jìn)行校驗(yàn)。轉(zhuǎn)換流程中的邏輯審核點(diǎn)將落實(shí)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和轉(zhuǎn)換流程的完整性。系統(tǒng)上線運(yùn)行系統(tǒng)維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)支持?；卮鹩脩籼岢鲫P(guān)于系統(tǒng)功能和操作的問(wèn)題；診斷系統(tǒng)錯(cuò)誤和提出合適的解決方案；修正系統(tǒng)設(shè)計(jì)和配置，滿足新的業(yè)務(wù)需要。遠(yuǎn)程支持。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的系統(tǒng)操作后，所有的系統(tǒng)功能已經(jīng)運(yùn)行穩(wěn)定。遠(yuǎn)程支持可以降低成本，提高效率，培養(yǎng)用戶獨(dú)自解決問(wèn)題的能力。2.1.5實(shí)施效果陜西電力ERP系統(tǒng)于2008年5月31日成功上線，自系統(tǒng)運(yùn)行以來(lái)，已取得了一定的效果：通過(guò)ERP的實(shí)施，推進(jìn)了陜西電力觀念轉(zhuǎn)變和思維創(chuàng)新，逐步形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，不斷學(xué)習(xí)的進(jìn)步激情，不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。ERP系統(tǒng)投入使用后，避免了手工作業(yè)分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時(shí)間，從而提高管理工作的效率，也為項(xiàng)目管理戰(zhàn)略決策提供了有效支持。通過(guò)ERP系統(tǒng)自身的集成性，很大程度的實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)和信息的共享，規(guī)范和優(yōu)化了管理業(yè)務(wù)流程，支撐公司管理集約化、精益化，是應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的先進(jìn)平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)了陜西電力業(yè)務(wù)管理的提升與優(yōu)化，初步實(shí)現(xiàn)了從分散化向集約化管理的轉(zhuǎn)變，從粗放型向精益化管理的轉(zhuǎn)變，從個(gè)性化向標(biāo)準(zhǔn)化管理的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目管理方面，規(guī)范了項(xiàng)目編碼，加強(qiáng)了前期管理，實(shí)現(xiàn)了投資計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目與物資及財(cái)務(wù)模塊集成，規(guī)范了預(yù)算控制。在財(cái)務(wù)管理方面，實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范性,固定資產(chǎn)管理精益化，財(cái)務(wù)監(jiān)督能力得到明顯提升。在物資管理方面，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)的全過(guò)程可控在控，確保了物料賬與財(cái)務(wù)賬的一致。在人力資源管理方面，建立了唯一、全面、權(quán)威、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源，記錄了組織機(jī)構(gòu)和職工的全生命周期信息，實(shí)現(xiàn)了人事管理與薪酬管理地集成和人員培訓(xùn)地全周期管理。在設(shè)備管理方面，通過(guò)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“賬卡物”的動(dòng)態(tài)一致，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)備層面統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)維護(hù)成本，引入“工單”，將事后財(cái)務(wù)部門報(bào)賬變?yōu)楣ぷ饔?jì)劃時(shí)業(yè)務(wù)部門控制，大修項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)督更細(xì)致，更高效。改善陜西電力部門間的溝通，部門職責(zé)明確化，從技術(shù)上消除了管理的“死角”。ERP系統(tǒng)不僅要求各部門各司其職，而且要求各部門積極配合，理順部門內(nèi)部門間的工作流程，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作精神。培養(yǎng)了一批既懂管理又懂技術(shù)、業(yè)務(wù)的復(fù)合性人才，增加了人才儲(chǔ)備。在ERP建設(shè)的過(guò)程中，一大批業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干通過(guò)親身參加項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施，對(duì)ERP系統(tǒng)的理解和認(rèn)識(shí)不斷加深，在和咨詢顧問(wèn)共同工作的過(guò)程中，積累了經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)了才干，成為推動(dòng)ERP系統(tǒng)順利實(shí)施的中堅(jiān)力量，為公司培養(yǎng)了一大批信息化管理和技術(shù)人才，豐富和完善了公司的人才結(jié)構(gòu)。具體實(shí)施效果如表2.1：表2.1陜西省電力公司SG-ERP實(shí)施效果公司部門SG-ERP實(shí)施效果工程項(xiàng)目部完成投資88.69億元，物資配送及時(shí)率85%，計(jì)劃執(zhí)行率85%以上物資公司實(shí)現(xiàn)物資集約化管理“六統(tǒng)一”，全年完成66.08億元采購(gòu)，其中集中采購(gòu)59.48億元，實(shí)現(xiàn)節(jié)資率8.26%財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)公司系統(tǒng)“一本帳”和資金管理“一個(gè)池”，降低資金成本，資產(chǎn)負(fù)債率在65%以內(nèi)續(xù)表2.1公司部門SG-ERP實(shí)施效果人力資源部強(qiáng)化定編定員管理，深化績(jī)效管理和薪酬制度改革，優(yōu)化組織架構(gòu)，嚴(yán)格控制管理人員總量，共清退685名農(nóng)電混崗人員機(jī)具管理公司全年無(wú)重大事故發(fā)生，發(fā)生一類障礙35起，同比降低31%2.1.6案例分析陜西省電力ERP成功實(shí)施的原因在于:企業(yè)的信息化建設(shè)與陜西省電力公司的建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。實(shí)施“一把手”工程，成立以公司總經(jīng)理呂春泉為組長(zhǎng)，生產(chǎn)副總經(jīng)理李永萊，總工程師何曉英為副組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人為組員的ERP領(lǐng)導(dǎo)小組，確保ERP項(xiàng)目順利實(shí)施。對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和梳理，按照信息集成的要求，簡(jiǎn)化、優(yōu)化和整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，重組，剔除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)自身的企業(yè)特點(diǎn)和管理特點(diǎn)，選擇符合自身功能需求的ERP軟件。在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，陜西省電力公司遵循“滿足需求、先進(jìn)、科學(xué)、符合實(shí)情”的系統(tǒng)建設(shè)原則,堅(jiān)持“管理提升變革同步、重點(diǎn)先行、先易后難、分步實(shí)施”的系統(tǒng)實(shí)施策略。聘請(qǐng)埃森哲公司的咨詢顧問(wèn)，對(duì)ERP的實(shí)施從項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)，為ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施的提供強(qiáng)有力的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中逐步建立起一支自己的實(shí)施和維護(hù)隊(duì)伍，為后續(xù)企業(yè)的ERP實(shí)施以及現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和部門負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每條錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。公司分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次進(jìn)行員工培訓(xùn)，提高全員對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目根本意義的認(rèn)識(shí)，提高積極性和主動(dòng)參與意識(shí)，提高和增強(qiáng)全員的信心和熱情，使所有員工都能盡快地進(jìn)入角色。案例二：許繼集團(tuán)ERP的實(shí)施2.2.1背景介紹河南許繼集團(tuán)是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國(guó)有控股大型企業(yè)，在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中排名第29位。為了進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，許繼集團(tuán)決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，希望能解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是通過(guò)ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是信息的收集整理更通暢；三是通過(guò)這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。2.2.2ERP的實(shí)施1998年許繼從SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒?guó)內(nèi)外ERP廠商中最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國(guó)管理軟件廠商。從初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來(lái)，許繼沒(méi)有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠的形式存在，而各個(gè)分廠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購(gòu)價(jià)格是5分錢，在市場(chǎng)上卻3分錢就可以拿到。這樣就必須進(jìn)行大調(diào)整。大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法，如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化，顯然沒(méi)有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP系統(tǒng)的影響，最終導(dǎo)致系統(tǒng)失敗。2.2.3實(shí)施效果實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無(wú)能為力，想不出更好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。直到2009年年底，許繼集團(tuán)決定將啟動(dòng)新一輪的ERP建設(shè)工程。此時(shí)的ERP應(yīng)該能支持三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一要能支持虛擬的組織、虛擬的法人；第二要支持靈活的流程調(diào)整和變更；第三一定要能基于過(guò)程對(duì)信息和人員角色進(jìn)行靈活配置。2.2.4案例分析許繼實(shí)施ERP失敗的根源，主要有以下三個(gè)因素：業(yè)務(wù)流程重組，恰恰是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的重要基礎(chǔ)，在上ERP之前就應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行，而關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。但許繼沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在實(shí)施后，企業(yè)發(fā)生了重大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，從而導(dǎo)致系統(tǒng)的實(shí)施失敗。美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里會(huì)出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問(wèn)咨詢公司有責(zé)任來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來(lái)中國(guó)之前并非不知道咨詢顧問(wèn)的作用?！耙话咽帧钡淖饔貌荒茇瀼厥冀K和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程。許繼的決策層在1998年將花500萬(wàn)元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面。在實(shí)施過(guò)程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰(shuí)不配合誰(shuí)下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過(guò)程中其他部門仍然沒(méi)有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。案例三：ONLY（服飾）中國(guó)分公司ERP的實(shí)施2.3.1背景介紹ONLY是歐洲著名的國(guó)際時(shí)裝公司丹麥BESTSELLER擁有的四個(gè)著名品牌之一，已經(jīng)在全球18個(gè)國(guó)家擁有650間形象專賣店和超過(guò)6000間加盟店。由于產(chǎn)品季是服裝企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)模式，具體來(lái)說(shuō)就是以季節(jié)為主線，靠計(jì)劃體系驅(qū)動(dòng)，落實(shí)則由會(huì)議體系來(lái)支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的變化，對(duì)管理提出的要求無(wú)疑是挑戰(zhàn)性的。尤其是多個(gè)季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市，幾個(gè)環(huán)節(jié)的交叉重疊，從現(xiàn)狀來(lái)看，極易導(dǎo)致各種問(wèn)題集中出現(xiàn)：內(nèi)部工作混亂，企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)能力減弱，供應(yīng)鏈上下游部門之間協(xié)作能力差。為了解決這些問(wèn)題，ONLY決定實(shí)施ERP。2.3.2ERP的實(shí)施 2000年ONLY選中了富友軟件作為ONLY信息化建設(shè)和企業(yè)管理重組的戰(zhàn)略性合作伙伴，富友給ONLY帶來(lái)了當(dāng)時(shí)先進(jìn)的信息技術(shù)的同時(shí)，也帶來(lái)了詳細(xì)的管理制度建設(shè)和流程梳理，在2001年，ONLY所有的業(yè)務(wù)流程全部實(shí)現(xiàn)了書(shū)面化。建設(shè)伊始，ONLY信息部和富友軟件首先著手解決辦公過(guò)程中的信息流和資金流的問(wèn)題，在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)了信息流和資金流的集成。2001年7月ONLY開(kāi)始推廣富友ERPV2.0系統(tǒng)，用來(lái)整合全國(guó)近2000家專賣店的供應(yīng)鏈。但是要做到這一點(diǎn)，就必須解決一個(gè)問(wèn)題，那就是有許多專賣店不同意更換他們剛剛投入使用的管理系統(tǒng)，公司老總得知后，親自出面做各代理商的思想工作，以實(shí)際行動(dòng)力保項(xiàng)目順利實(shí)施。在老總的強(qiáng)力支持下，系統(tǒng)實(shí)施6個(gè)月后，便覆蓋全國(guó)80多家代理商，整合近800家專賣店。正是有了這些分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，ONLY的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率才得到了巨大的提高，為營(yíng)銷決策和市場(chǎng)信息管控提供了更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。與此同時(shí)，ONLY通過(guò)平臺(tái)化的服務(wù)平臺(tái)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施供應(yīng)鏈管理，具體來(lái)說(shuō)，就是實(shí)現(xiàn)雙方的平臺(tái)對(duì)接，使得位于全國(guó)的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫(xiě)生產(chǎn)進(jìn)度、報(bào)表、出貨的數(shù)據(jù)，ONLY總部也可以從平臺(tái)上獲知面料、半成品、成品的流向，從而加強(qiáng)對(duì)供貨進(jìn)度的跟蹤和面料的整合。2.3.3實(shí)施效果從2000年與富友軟件合作開(kāi)始到2009年ONLY先后升級(jí)和使用了富友ERP2.0—6.0的所有軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了信息化的升級(jí)，到目前為止ONLY已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部信息化。供應(yīng)商管理系統(tǒng)通過(guò)高科技的物流配送，以每周百萬(wàn)件的速度將貨品發(fā)送到全國(guó)各門店，以迎合市場(chǎng)的需求。而分布在全國(guó)及亞太地區(qū)的設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專員，每天從終端傳回的銷售信息和市場(chǎng)信息中，分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和價(jià)值流的整合，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了經(jīng)營(yíng)效率。以全國(guó)各地的ONLY專賣店為例，不管是在三亞還是哈爾濱，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過(guò)每天大量的銷售、市場(chǎng)信息的交換，公司總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的銷售情況和庫(kù)存情況，減少了產(chǎn)品庫(kù)存，加快了資金周轉(zhuǎn)速率。同時(shí)每個(gè)門店也可直接向總部訂貨，使得訂貨時(shí)間原來(lái)從5天變至如今的0.5天，提高了工作效率。具體來(lái)說(shuō)，專賣店每賣一件衣服，數(shù)據(jù)都會(huì)馬上進(jìn)入總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)分析可即時(shí)進(jìn)行即時(shí)獲取。營(yíng)銷部門不再每天忙著收專賣店發(fā)來(lái)不準(zhǔn)確的傳真了，每天一上班，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的人員就打開(kāi)電腦得到數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，每一周都做單點(diǎn)的補(bǔ)單，綜合全國(guó)的數(shù)據(jù)，安排調(diào)貨或者采購(gòu)和生產(chǎn)，有了這條快速的供應(yīng)鏈，原來(lái)受限于面料的情況就得到了大大的緩解。2.3.4案例分析在ONLY公司成功實(shí)施ERP過(guò)程中，“一把手”的作用不容忽視，正是因?yàn)楣纠峡偟膹?qiáng)力支持，才能順利整合全國(guó)數(shù)據(jù)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合。此外，ONLY公司緊緊圍繞“強(qiáng)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理”的目標(biāo)，立足于企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售端為中心，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流和價(jià)值流一體化管理的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制。案例四：大寶集團(tuán)ERP的實(shí)施2.4.1背景介紹北京大寶化妝品有限公司是國(guó)家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)?！按髮殹迸苹瘖y品不僅暢銷中國(guó)市場(chǎng)，而且還出口到美國(guó)、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個(gè)國(guó)家和地區(qū)，產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長(zhǎng)。大寶集團(tuán)原有的管理信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、開(kāi)發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異大、信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展，成為公司發(fā)展的桎梏。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動(dòng)資金占用越來(lái)越大。在企業(yè)外部，由于市場(chǎng)變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴(kuò)大大寶在國(guó)內(nèi)化妝品和保健品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過(guò)實(shí)施ERP。2.4.2ERP的實(shí)施2001年5月大寶集團(tuán)與和佳公司合作開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)，按照“突破重點(diǎn)、逐步展開(kāi)、先易后難、分步實(shí)施”原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段：第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)大寶在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營(yíng)成本。第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個(gè)企業(yè)的管理水平躍上一個(gè)新臺(tái)階。第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺(tái)。2.4.3實(shí)施效果大寶ERP實(shí)施一年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來(lái)，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、庫(kù)存等功能模塊在降低管理費(fèi)用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤(rùn)率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國(guó)家上繳稅金1.5億元,完成年計(jì)劃的102%，比上年增長(zhǎng)0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價(jià)）完成年計(jì)劃的106%，比上年增長(zhǎng)了4.84%。設(shè)備完好率達(dá)到98%，主機(jī)開(kāi)機(jī)率達(dá)到95%，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。2.4.4案例分析大寶ERP成功實(shí)施ERP的原因在于：成立ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)為確保ERP的順利實(shí)施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級(jí)項(xiàng)目實(shí)施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項(xiàng)目組和ERP各子系統(tǒng)實(shí)施組。堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，從組織和制度上保證了項(xiàng)目的實(shí)施成功。全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力從ERP的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無(wú)效作業(yè)。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場(chǎng)需求為核心，對(duì)企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購(gòu)全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持以核算為基礎(chǔ)，以管理為核心"的指導(dǎo)思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過(guò)去單純注重記賬、算賬、報(bào)賬轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化"檢查"、"考核"、"監(jiān)控"，建立經(jīng)營(yíng)效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。外部資源與內(nèi)部流程的整合ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢(shì)就是信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動(dòng)有序，信息共享。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、重組的同時(shí)，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以賬抵賬、以物抵賬的問(wèn)題；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會(huì)被束之高閣，沒(méi)有生命力。數(shù)據(jù)管理是實(shí)施成功的基礎(chǔ)大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，如計(jì)劃需求，實(shí)際完成、庫(kù)存量、應(yīng)收賬款等。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司由專門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè)"法"來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。案例五：小天鵝公司ERP的實(shí)施2.5.1背景介紹無(wú)錫小天鵝股份有限公司是一家大型國(guó)有控股上市公司，是目前國(guó)內(nèi)最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)和銷售廠家。公司全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷量、銷售收入、利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)8年保持全國(guó)同行業(yè)第一。1999年9月小天鵝選擇了國(guó)際先進(jìn)的ERP軟件—SAP公司的R/3系統(tǒng)，以期望達(dá)到以下主要目標(biāo)：通過(guò)集成系統(tǒng)的特點(diǎn)，保證生產(chǎn)、制造、銷售之間的信息傳遞的實(shí)時(shí)性，從而提高整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的效率。逐步規(guī)范化公司的管理，提高管理水平，逐步向國(guó)際一流公司的管理模式接軌。以ERP為管理、分析工具，提高企業(yè)的對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和反應(yīng)能力。使生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等更符合實(shí)際，更準(zhǔn)確，減少源材料采購(gòu)的盲目性，降低庫(kù)存資金，加強(qiáng)制造成本的控制。通過(guò)對(duì)客戶設(shè)定信用額度的方法控制應(yīng)收賬款的增長(zhǎng)，通過(guò)集成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理功能對(duì)客戶的付款時(shí)間、方式等進(jìn)行控制，以提高資金的回籠率。2.5.2ERP實(shí)施小天鵝于開(kāi)始實(shí)施SAP的R/3軟件，由于小天鵝有二十幾家全資公司、控股公司、長(zhǎng)期投資公司，這些下屬公司地域分布廣、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式復(fù)雜多樣，一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能開(kāi)展ERP實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大。為了保證ERP系統(tǒng)能成功實(shí)施，公司最后決定把ERP項(xiàng)目分為三個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施。第一階段，在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機(jī)廠實(shí)施MM物料管理）&PP（生產(chǎn)計(jì)劃）模塊，完善洗衣機(jī)生產(chǎn)廠的內(nèi)部計(jì)劃體系，在公司的銷售總公司及各營(yíng)銷分部實(shí)施SD（銷售和分銷）模塊以支持相應(yīng)的洗滌產(chǎn)品的銷售；在公司實(shí)施FI、CO的內(nèi)容及與PP、MM、SD相關(guān)的接口，同時(shí)探索并建立一個(gè)適合于無(wú)錫小天鵝股份有限公司的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃預(yù)算體系。第二階段，實(shí)施財(cái)務(wù)和成本控制模塊，第三階段實(shí)施質(zhì)量管理和人力資源管理模塊。目前銷售與分銷管理、生產(chǎn)計(jì)劃和物料管理都已能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2.5.3實(shí)施效果生產(chǎn)方面1）使用ERP軟件后，可進(jìn)行MRP運(yùn)算，工廠只需維護(hù)整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃，系統(tǒng)就能自動(dòng)運(yùn)算出零部件采購(gòu)計(jì)劃、自制件生產(chǎn)計(jì)劃。在領(lǐng)料方式上從推式生產(chǎn)變成拉式生產(chǎn)，不僅考慮計(jì)劃，同時(shí)也能考慮到各工作中心的實(shí)際需求，這樣，生產(chǎn)計(jì)劃變化時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)運(yùn)算出來(lái)的拉式清單就能迅速、及時(shí)地反映缺料情況。2）加強(qiáng)了成本的控制，起到了減員增效的效果，削減人工成本20萬(wàn)元左右。3）引入ERP系統(tǒng)后，進(jìn)行MRP運(yùn)算時(shí)考慮了半月內(nèi)的銷售和維修計(jì)劃、庫(kù)存、已有采購(gòu)訂單等所有相關(guān)因素，可在滿足生產(chǎn)需要的同時(shí)把庫(kù)存平均占用資金同比降低22%。另外，通過(guò)ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)審批程序，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈的控制。4）現(xiàn)在外協(xié)到貨后，先作為凍結(jié)庫(kù)存（即待檢庫(kù)存）看待，合格后才能入庫(kù)，這樣外協(xié)員不但能及時(shí)看到送貨情況，而且還可方便地對(duì)外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量控制。5）應(yīng)用ERP軟件后，財(cái)務(wù)、銷售等部門可隨時(shí)了解到工廠的最新情況，為部門之間的交流提供了方便。在物流和銷售方面1）在物流管理方面，可通過(guò)ERP系統(tǒng)控制發(fā)貨、貨物移動(dòng)、退換貨等，交貨準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)100%。2）在銷售業(yè)務(wù)開(kāi)展方面，可通過(guò)ERP系統(tǒng)的信用額度控制機(jī)制，控制應(yīng)收賬款的增長(zhǎng)，并通過(guò)ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表及時(shí)了解和分析銷售狀況，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者調(diào)整銷售策略提供決策依據(jù)。2.5.4案例分析為了ERP成功實(shí)施，小天鵝公司采取了如下的措施：調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組聘請(qǐng)國(guó)際一流公司進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和管理流程的重新設(shè)計(jì)，并對(duì)各個(gè)崗位人員的職責(zé)、權(quán)限和能力需求等進(jìn)行了重新定義；投入大量人力和資金對(duì)各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行了強(qiáng)化培訓(xùn)；重新調(diào)整了部分人員的工作崗位。實(shí)現(xiàn)手工管理和采用ERP管理之間的切換聘請(qǐng)了多家會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)遍布全國(guó)的所有銷售分公司的賬目進(jìn)行了審計(jì)，并和總部的財(cái)務(wù)部進(jìn)行了核對(duì)，保證了應(yīng)收和應(yīng)付賬款的準(zhǔn)確性；發(fā)動(dòng)員工對(duì)公司的產(chǎn)品庫(kù)存和源材料庫(kù)存進(jìn)行了徹底清點(diǎn)；對(duì)分布在全國(guó)各地的所有銷售人員進(jìn)行了兩期培訓(xùn)，傳授了ERP軟件的管理思想和管理流程，制定了嚴(yán)格的執(zhí)行制度，確保銷售訂單的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。

保證MRP運(yùn)算的結(jié)果準(zhǔn)確可靠成立專門的數(shù)據(jù)維護(hù)小組，及時(shí)核對(duì)和維護(hù)ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；對(duì)計(jì)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、維修、IT等部門與制造單位之間的業(yè)務(wù)接口的方式、時(shí)間、責(zé)任等進(jìn)行了嚴(yán)格的定義，并形成了文件；組織外協(xié)件的所有供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一操作。

ERP在中國(guó)應(yīng)用中存在的問(wèn)題剖析通過(guò)對(duì)以上的案例的分析，從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，對(duì)整體ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的本質(zhì)原因進(jìn)行深入的探討和歸類分析。企業(yè)自身原因?qū)е轮袊?guó)企業(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因是多種多樣的，但最主要的是企業(yè)自身的原因。缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)實(shí)施的復(fù)雜性、長(zhǎng)期性和艱巨性就盲目實(shí)施，缺乏系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會(huì)遭到失敗。缺乏對(duì)ERP本質(zhì)的理解很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識(shí)ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，重視硬件建設(shè)，輕視軟件建設(shè)，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的一個(gè)重要原因。對(duì)ERP期望過(guò)高，認(rèn)為ERP是“萬(wàn)靈藥”沒(méi)有為ERP項(xiàng)目制定一個(gè)切實(shí)可行的量化目標(biāo)，如資金周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、股東權(quán)益提高多少百分點(diǎn)，成本下降多少，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度提高多少等，認(rèn)為ERP是“萬(wàn)靈藥”對(duì)ERP產(chǎn)生了盲目崇拜，在企業(yè)中，無(wú)論遇到管理上的問(wèn)題，還是技術(shù)方面的問(wèn)題，總認(rèn)為能夠通過(guò)ERP的運(yùn)行就能夠解決，甚至指望ERP來(lái)“沖喜救命”。有的企業(yè)的ERP失敗其實(shí)并不是ERP本身導(dǎo)致的，而是ERP實(shí)施完成后，即使從實(shí)施角度來(lái)看這次實(shí)施是成功的，但也會(huì)由于ERP應(yīng)用效果與用戶心理預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致用戶認(rèn)為ERP實(shí)施失敗。缺少前期準(zhǔn)備企業(yè)尚未對(duì)應(yīng)用ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題歸類，沒(méi)有全面、深入分析造成這些問(wèn)題的根本原因，以及解決這些問(wèn)題的方法和措施。也就是說(shuō)，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問(wèn)題是ERP能解決的，哪些問(wèn)題是ERP不能解決的，需要同步運(yùn)用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。業(yè)務(wù)流程拿來(lái)主義ERP系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，由于每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都不盡相同，各個(gè)企業(yè)的情況也不同，所需系統(tǒng)功能也不同，即使是將同行的ERP拿來(lái)給自己用，在實(shí)際操作中，也會(huì)感到不適，達(dá)不到應(yīng)有效果。企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程混亂，沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組中國(guó)企業(yè)普遍處于感性管理階段，缺乏理性的、科學(xué)的管理意識(shí)和手段，現(xiàn)行規(guī)章制度可操作性差。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次冗余，沒(méi)有形成扁平化、高效率和敏捷反應(yīng)客戶需求的組織結(jié)構(gòu)。缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行表示、度量、分析和優(yōu)化，企業(yè)沒(méi)有形成面向業(yè)務(wù)流程的管理格局，本位主義、部門利益至上等現(xiàn)象，造成異常流程橫行，企業(yè)整體管理無(wú)序。這些，嚴(yán)重阻礙了ERP的順利實(shí)施和應(yīng)用。許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)來(lái)提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。。虎頭蛇尾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能始終如一的支持ERP實(shí)施實(shí)施ERP項(xiàng)目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程再造，必然會(huì)涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問(wèn)題，引起部分人的崗位危機(jī)，而凡事一旦涉及到具體人的利益問(wèn)題，必然會(huì)碰到很大的阻力。如果領(lǐng)導(dǎo)班子沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的決心和有效的手段，還是不要上ERP的好。許繼集團(tuán)在ERP實(shí)施前期由于老總的有力支持，項(xiàng)目實(shí)施順利，但后來(lái)，由于公司重組，老總過(guò)多地關(guān)心公司的整體運(yùn)行，忽略了ERP的實(shí)施，是許繼ERP失敗的原因之一。而聯(lián)想的ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會(huì)議上明確表態(tài)：不配合實(shí)施ERP，責(zé)任人將被撤職。領(lǐng)導(dǎo)一生氣，阻力變動(dòng)力。遭遇傳統(tǒng)勢(shì)力的阻力ERP在提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的同時(shí)，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，由臃腫的金字塔高度集權(quán)式企業(yè)改造為扁平化和分權(quán)式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層。在強(qiáng)大的阻力下，ERP面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。擺在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒，還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。當(dāng)年聯(lián)想在花費(fèi)了數(shù)千萬(wàn)元啟動(dòng)ERP項(xiàng)目后，遭遇內(nèi)部一系列阻力，項(xiàng)目險(xiǎn)些擱淺。為此，柳傳志曾發(fā)出過(guò)那句廣為流傳的感嘆：“上ERP也許會(huì)死，但不上ERP肯定會(huì)死”。實(shí)施中途，企業(yè)發(fā)生變化ERP系統(tǒng)實(shí)施周期長(zhǎng)，而在實(shí)施過(guò)程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場(chǎng)環(huán)境的改變、金融秩序的變動(dòng)等，這些都有可能對(duì)正在實(shí)施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時(shí)可能是致命的，例如河南許繼集團(tuán)，上ERP在前，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組在后，最終導(dǎo)致系統(tǒng)夭折。不重視企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性普遍較差，大多數(shù)企業(yè)由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集混亂，如采集過(guò)程混亂、崗位設(shè)置模糊、采集方式不規(guī)范、采集時(shí)間隨意、缺少校對(duì)、缺乏質(zhì)量審查等，無(wú)法確保實(shí)施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，致使ERP提供的各種報(bào)告失去實(shí)際意義。沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的軟件選型對(duì)于ERP軟件的選擇問(wèn)題，沒(méi)有足夠的調(diào)研與論證。是國(guó)外的，還是國(guó)內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自主或合作開(kāi)發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒(méi)有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語(yǔ)言、安裝、員工培訓(xùn)等問(wèn)題。企業(yè)人員素質(zhì)低下的原因在ERP應(yīng)用過(guò)程中，無(wú)論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是ERP系統(tǒng)管理和維護(hù)人員，其素質(zhì)高低直接影響ERP實(shí)施的成敗。企業(yè)缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂ERP技術(shù)的復(fù)合人才企業(yè)缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握ERP技術(shù)的復(fù)合人才，造成ERP實(shí)施、使用和維護(hù)過(guò)于依賴外界力量，難以及時(shí)、有效的解決系統(tǒng)問(wèn)題。企業(yè)員工計(jì)算機(jī)水平不高企業(yè)大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)來(lái)工作，使得ERP實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源基礎(chǔ)，尤其是國(guó)有企業(yè)，這點(diǎn)特別突出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿受ERP運(yùn)行系統(tǒng)的制約ERP運(yùn)行應(yīng)該按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程工作，按照系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指導(dǎo)工作，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不愿受到過(guò)多的約束，經(jīng)常根據(jù)自己的喜好隨意更改業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。如工時(shí)數(shù)據(jù)不合適，隨意修改工時(shí)數(shù)據(jù)；成本數(shù)據(jù)不合適，隨意修改成本數(shù)據(jù)。長(zhǎng)久下去，會(huì)造成ERP運(yùn)行數(shù)據(jù)與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重不符，使系統(tǒng)形同虛設(shè)，導(dǎo)致ERP運(yùn)行失敗。ERP廠商的原因隨著我國(guó)ERP市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多的ERP廠商和咨詢公司紛紛進(jìn)入的國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)渴望分到一杯羹，而這些廠商中又因?yàn)閺S商的自身實(shí)力的差別，其提供的ERP系統(tǒng)和服務(wù)也存在著良莠之分。以偏蓋全，行業(yè)適應(yīng)性差雖然某些廠商推出了號(hào)稱企業(yè)信息化全面解決方案的產(chǎn)品，但其產(chǎn)品卻違背了行業(yè)特性，只是解決了簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)問(wèn)題。缺乏先進(jìn)的管理思想指導(dǎo)一套先進(jìn)ERP系統(tǒng)必然包含著先進(jìn)管理思想，然而某些ERP產(chǎn)品仍然抱著舊有的財(cái)務(wù)觀念，管理上偏重執(zhí)行，事后控制和事后反饋，對(duì)于ERP產(chǎn)品的核心－計(jì)劃，仍然認(rèn)識(shí)不足，執(zhí)行不夠。閉門造車，缺乏實(shí)用性在沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際有深入了解的情況下，想當(dāng)然的閉門造車，隨意規(guī)劃，不符合企業(yè)實(shí)際情況。例如，工廠日歷只能以天為單位進(jìn)行處理，根本無(wú)法處理加班管理。無(wú)法使用多套工廠日歷，所有部門只能按同一個(gè)作息表進(jìn)行工作，與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況不符。以次充好，假冒偽劣某些ERP產(chǎn)品雖然有MPS和MRP的計(jì)算，但其參數(shù)設(shè)定卻漏洞百出，計(jì)算結(jié)果更是錯(cuò)誤不斷，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)根本就沒(méi)有任何用處，只是一個(gè)擺設(shè)。諸如：沒(méi)有需求的合并規(guī)則和計(jì)劃的合并規(guī)則；沒(méi)有裝配計(jì)劃，但主生產(chǎn)計(jì)劃又不支持有選配情況的產(chǎn)品，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品需要進(jìn)行子件選配時(shí)，則無(wú)法進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃處理；計(jì)劃的運(yùn)算結(jié)果無(wú)法對(duì)需求的來(lái)源進(jìn)行查詢，以指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整措施，如與客戶協(xié)調(diào)交貨期的更改等；沒(méi)有變動(dòng)提前期的概念，在數(shù)量的改變時(shí)，提前期不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；無(wú)法對(duì)原來(lái)計(jì)劃進(jìn)行更改，無(wú)法對(duì)原來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行鎖定操作。每次重新進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算均不考慮原來(lái)計(jì)劃的影響；進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃維護(hù)時(shí)，無(wú)法對(duì)計(jì)劃的下達(dá)情況進(jìn)行追蹤；無(wú)法根據(jù)上次計(jì)劃和當(dāng)前需求的變化情況，在上次計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供加量、減量、提前等計(jì)劃變動(dòng)的建議，這與實(shí)際情況中，生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)式發(fā)展不符；計(jì)劃進(jìn)行修改之后，無(wú)法自動(dòng)算出對(duì)后面時(shí)間、下層物料的需求平衡的影響關(guān)系，以供手工繼續(xù)調(diào)整。無(wú)法支持逐層運(yùn)算則不應(yīng)提供計(jì)劃的編輯功能。安全性，保密性問(wèn)題成堆對(duì)于ERP產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，安全問(wèn)題是所以企業(yè)客戶關(guān)心的問(wèn)題；從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，完備的系統(tǒng)首先要保障用戶業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息的安全性，但是目前某些ERP產(chǎn)品在處理方式上危機(jī)四伏，給企業(yè)用戶留下了太多的“定時(shí)炸彈”。賬目信息直接寫(xiě)入MySQL的系統(tǒng)庫(kù)Master，Master是整個(gè)MSSQL的中樞，一旦不慎操作，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)崩潰。鼠目寸光，軟件適用性較差隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化業(yè)務(wù)。此時(shí)，如果系統(tǒng)無(wú)法提供一種多幣別、多語(yǔ)言的管理方式，則無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)提供全面的支持。僵化，死板，系統(tǒng)的可操作性差在產(chǎn)品的功能使用上，我們的某些產(chǎn)品給國(guó)內(nèi)的企業(yè)客戶造成了不大不小的麻煩，例如單據(jù)錄入界面與查詢/修改界面的分開(kāi),造成使用很不方便。邏輯錯(cuò)誤太多，無(wú)法合理控制流程企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可控性極差，系統(tǒng)不能對(duì)資料維護(hù)、業(yè)務(wù)處理進(jìn)行有效控制。比如，由銷售訂單生成生產(chǎn)任務(wù)單，如果銷售訂單的交貨日期為非工作日，則生產(chǎn)訂單的默認(rèn)完工時(shí)間為下一工作日，反比交貨日還晚。各個(gè)模塊分裂割據(jù)，整體功能根本無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)，供應(yīng)，銷售等是通過(guò)企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)有機(jī)的聯(lián)系在一起的，并保持著連動(dòng)關(guān)系。如果計(jì)劃系統(tǒng)出錯(cuò)，那么連接的紐帶就斷了，整體性的功能根本無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)。而有些ERP產(chǎn)品正是在關(guān)鍵的地方掉了鏈子，計(jì)劃系統(tǒng)不堪一用，使的整個(gè)系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮整體的效力，企業(yè)的動(dòng)作就無(wú)法統(tǒng)一起來(lái)。項(xiàng)目管理不善的原因ERP實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有按照項(xiàng)目管理的基本要求去做，造成項(xiàng)目延期、費(fèi)用超支、人員離開(kāi)及項(xiàng)目計(jì)劃沒(méi)有實(shí)現(xiàn)等后果，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目徹底失敗。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)角色分工不清、責(zé)任不明，實(shí)施工作難以順利展開(kāi)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的角色分工不清，責(zé)任不落實(shí)，出了問(wèn)題沒(méi)人負(fù)責(zé)。或者缺少管理顧問(wèn)角色，不能有效地解決企業(yè)中的管理問(wèn)題。實(shí)施人員能力不足作為一個(gè)ERP系統(tǒng)實(shí)施人員，最起碼應(yīng)該具備通常的企業(yè)管理知識(shí)、業(yè)務(wù)理解能力和計(jì)算機(jī)基本技術(shù)，否則無(wú)法深入開(kāi)展工作。沒(méi)有制定好階段性目標(biāo)和計(jì)劃ERP是一個(gè)龐大的工作項(xiàng)目，缺少計(jì)劃或者計(jì)劃過(guò)于粗狂，會(huì)造成工作盲目，浪費(fèi)人力、物力，還完不成系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不足ERP系統(tǒng)投資巨大，而且預(yù)計(jì)的投資可能在實(shí)施過(guò)程中變得捉襟見(jiàn)肘，追加投資也就十分正常，而面對(duì)大額的追加資金，許多企業(yè)不得不選擇放棄在建中的ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)施商和用戶缺乏溝通系統(tǒng)實(shí)施商和用戶缺乏有效溝通渠道和方式，實(shí)施中的問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，導(dǎo)致ERP實(shí)施商和用戶之間的矛盾激化，系統(tǒng)實(shí)施被迫終止。隨意改變ERP實(shí)施項(xiàng)目范圍用戶提出了超出原有合約的項(xiàng)目范圍，但項(xiàng)目期限和費(fèi)用增加有限，造成本來(lái)一年的項(xiàng)目，現(xiàn)在拖了兩年多，不要說(shuō)增加的項(xiàng)目，連ERP本身都沒(méi)實(shí)施好。ERP系統(tǒng)實(shí)施期限太長(zhǎng)或太短期限過(guò)短的危害在于，企業(yè)中的許多管理問(wèn)題沒(méi)有徹底解決，就匆忙上ERP，由于業(yè)務(wù)流程混亂、大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際不符，最終導(dǎo)致ERP無(wú)法使用。期限過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施商的不信任，出現(xiàn)信任危機(jī)，最終導(dǎo)致ERP項(xiàng)目不了了之。實(shí)施人員中途離職在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施人員出于對(duì)薪酬不滿、壓力過(guò)大等紛紛離職，沒(méi)有進(jìn)行正常的交接，造成項(xiàng)目實(shí)施癱瘓。

4對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的建議由于以上諸多原因使得ERP不是簡(jiǎn)單的花錢買來(lái)軟件就可以，還要進(jìn)行更多的準(zhǔn)備工作，在各個(gè)方面均做好充足的思想準(zhǔn)備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實(shí)施ERP的過(guò)程中，應(yīng)該在以下幾個(gè)方面重視起來(lái)：

提前做好實(shí)施策略做好項(xiàng)目實(shí)施的總體規(guī)劃在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施前，做好項(xiàng)目實(shí)施的整體計(jì)劃，各分項(xiàng)目的實(shí)施都應(yīng)在整體計(jì)劃所劃定的框架內(nèi)進(jìn)行，以保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的協(xié)調(diào)一致。明確需求從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，找出影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過(guò)ERP得到解決，企業(yè)想通過(guò)ERP系統(tǒng)在市場(chǎng)上建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在考慮ERP軟件的具體功能時(shí)，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對(duì)軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊要求，用科學(xué)的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營(yíng)管理所必需的，哪些是可有