職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓練

職業(yè)經(jīng)理人十項管理技術(shù)訓練 2006-9-13—\J-J\J職業(yè)經(jīng)理人十項管理技術(shù)訓練內(nèi)容簡介：公司的組織構(gòu)造就象一根鏈條,環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的單薄都相同會造成整體運行的阻礙.假如將公司比作一個人，最高決策管理層就好似腦筋，決定行進的方向；基層職工則是腳扎實地的雙足，但僅有腦筋和雙足仍是不夠的，一定要有一個承前啟后的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策企圖和指揮詳細操作的中層管理層.這個層面的管理者，既要有胸襟全局的全局觀，又要熟習詳細的業(yè)務操作，是公司特別重要的骨干力量.特別有好多經(jīng)驗表示，中層管理的單薄是好多擁有優(yōu)異創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要內(nèi)因之一.本課程重點講解了中層管理者必備的技術(shù)與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享公司經(jīng)營理念，帶領(lǐng)手下實現(xiàn)公司遠景目標的高績效中層管理者.目錄：第一單元角色認知第一講做成功的中層經(jīng)理.中層經(jīng)理的中心價值.中層經(jīng)理的五個特色.中層經(jīng)理：成功的八個準則第二講作為手下的中層經(jīng)理.中層經(jīng)理在組織中的地點.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的"替身".常有的三個誤區(qū)第三講作為同事的中層經(jīng)理."屁股決定腦袋".同事是我的內(nèi)部客戶.如何向"以內(nèi)部客戶需求為中心”變換第四講作為上級的中層經(jīng)理.中層經(jīng)理的五大角色.中層經(jīng)理的角色錯位.從業(yè)務員（工程師）到經(jīng)理第五單元激勵第二十講如何進行激勵剖析.中層經(jīng)理常有的激勵誤區(qū)."這小子在想什么"--理論."這小子在想什么"--剖析方法第二十一講中層經(jīng)理的"激勵菜譜".什么是"激勵菜譜".“激勵菜譜"--中層經(jīng)理不可以直接動用.“激勵菜譜"--中層經(jīng)理能夠動用第二十二講認同與贊嘆.學會PMP.認同與贊嘆的前提-相信.認同與贊嘆的環(huán)境-寬容.認同與贊嘆的重點第二十三講依據(jù)人品種類激勵.四種人品種類.指揮型職工的激勵.關(guān)系型職工的激勵.智力型職工的激勵.工兵型職工的激勵第二單元時間管理第五講時間那去了-對時間的剖析.慌亂的任經(jīng)理.那邊浪費了時間.剖析時間的六種方法第六講時間管理方法之一：80/20原則.什么是80/20原則.如何應用80/20原則.常有的誤區(qū)第七講時間管理方法之二：第二象限工作法.四象限原理.第二象限工作法.如何應用：肖經(jīng)理的一天第八講養(yǎng)成好習慣.你能否有這些壞習慣.壞習慣是能夠改變的.成立習慣的四個階段第六單元績效評估第二十四講中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用.傳統(tǒng)查核與績效評估的差異.兩個程序的剖析.中層經(jīng)理的角色和作用第二十五講如何為手下設定績效標準.績效標準的兩個層面.定量標準的設定.設定績效標準的重點第二十六講不適合評分的原由及除去方法.不適合評分.除去方法第二十七講績效面談.常有的誤區(qū).面談準備.績效面談的步驟第三單元管理交流第九講為何溝而不通.交流是最重要的管理活動.什么影響了交流.組織交流與人際交流第十講交流的對象和渠道.交流對象有那些.應當與誰交流.經(jīng)過什么渠道交流第十一講交流是聆聽的藝術(shù).聆聽的利處.為何聽不進去.聆聽的技巧第十二講反應技巧.什么是反應.如何賜予反應.如何接受反應第十三講如何向上級報告.與上級交流的阻礙.希望的差異.報告的重點第十四講水平交流.水平交流為何難.水平交流的三種方式.水平交流的重點第十五講如何向手下銷售建議.與手下交流的阻礙.銷售建議的利處.FAB.銷售建議的方法第七單元領(lǐng)導第二十八講對權(quán)益的剖析.權(quán)益是什么.權(quán)益的三個特色.權(quán)益戒律第二十九講領(lǐng)導風格（I）.多種多樣的領(lǐng)導風格.手下發(fā)展的層次.四種領(lǐng)導風格第三十講領(lǐng)導風格（II）.如何運用指揮型的領(lǐng)導風格.相同的人采納不一樣的領(lǐng)導風格.不一樣的人采納不一樣的領(lǐng)導風格第三十一講教練的八個重點八、、.做教練式經(jīng)理.教練的八個重點第八單元受權(quán)第三十二講受權(quán)是什么.受權(quán)是什么.受權(quán)不是什么.為何不受權(quán).中層經(jīng)理受權(quán)的特色第三十三講受權(quán)的四種種類.一定受權(quán)的工作.應當受權(quán)的工作.能夠受權(quán)的工作.不該受權(quán)的工作第三十四講適量受權(quán).上下級的差異.受權(quán)的五個級別.成立"商定"第四單元目標管理第十六講什么是目標管理.目標管理的利處.目標管理的六個特色.目標管理的難點.如何戰(zhàn)勝目標管理的難點第十七講好目標的特色.為何沒有好目標.好目標的特色I-與高層一致.好目標的特色H--SMART原則.好目標的特色III-擁有挑戰(zhàn)性第十八講建立目標的七個步驟.步驟一：正確理解公司目標.步驟二：擬訂切合SMART原則的目標.步驟三：檢查目標能否與上級目標一致.步驟四：列出可能碰到的問題和阻礙.步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技術(shù).步驟六：預先列出為達成目標所需合作的外面對象.步驟七：確立達成日期，書面化第十九講如何為手下擬訂目標.為手下擬訂那些目標.來自手下的阻力.解決手下阻力的方法.目標對話第九單元建設團隊第三十五講 什么是好團隊.對團隊的幾種誤會.為何會有壞團隊.好團隊的七個特色第三十六講老化團隊的發(fā)展問題.老化團隊現(xiàn)象.第一個打破口：做思想工作.第二個打破口：換人.第三個打破口：學習先進管理方法.第四個打破口：使用"空降兵”.第五個打破口：改變團隊績效規(guī)則第三十七講如何辦理團隊矛盾（I）.人際的兩種行為方式.辦理方式一：競爭.辦理方式二：回避.辦理方式三：將就.辦理方式四：妥協(xié).辦理方式五：合作第三十八講如何辦理團隊矛盾（II）.對五種辦理方式的剖析第三十九講團隊角色.團隊角色剖析.團隊的角色的啟迪第四十講 團隊角色與組織角色.團隊角色與組織角色的差異.兩種辦理方式比較.為何需要發(fā)展團隊角色.團隊角色的認知第一講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理修養(yǎng).刖言.職業(yè)經(jīng)理的中心價值.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力第二講作為手下的職業(yè)經(jīng)理.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身.作為經(jīng)營者替身的準則.常有的誤區(qū)第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理.同事是我的內(nèi)部客戶.公司中常有的誤區(qū).如何讓"內(nèi)部客戶”滿意第四講作為上級的職業(yè)經(jīng)理.職業(yè)經(jīng)理的五大角色.職業(yè)經(jīng)理的角色錯位第五講對時間的剖析.剖析時間的重要性.剖析時間的方法第六講第二象限工作法.工作四象限區(qū)分的涵義.第二象限工作法的應用第七講養(yǎng)成好習慣.壞習慣的主要表現(xiàn).壞習慣是能夠改變的.養(yǎng)成好習慣的四個階段第八講為何溝而不通.前言.影響交流的主要原由.組織交流與人際交流第九講交流的對象和渠道.正確的交流對象.正確的交流渠道第十講交流是聆聽的藝術(shù).聆聽的利處.聆聽的阻礙.聆聽的技巧第十一講反應的技巧.什么是反應.如何賜予反應.如何接受反應第十二講如何向上級報告.與上級交流的阻礙.報告的重點第十三講水平交流.水平交流阻礙的產(chǎn)生原由.水平交流阻礙的解決方法第十四講如何向手下銷售建議.銷售建議的必需性.如何向手下銷售建議第十五講目標管理.前言.目標管理的利處.目標管理的特色.目標管理的難點第十六講好目標的特色.沒有好目標的原由.特色之一一一與高層一致.特色之二——SMART原則.特色之三一一擁有挑戰(zhàn)性第十七講設定目標的七個步驟.刖言.設定目標的步驟第十八講如何為手下擬訂目標.刖言.來自手下的阻力.戰(zhàn)勝阻力的方法第十九講激勵的剖析.常有的激勵誤區(qū).剖析手下需要的理論.剖析手下需要的方法第二十講中層經(jīng)理的激勵菜譜.激勵菜譜的涵義.中層經(jīng)理沒法動用的菜譜.中層經(jīng)理能夠動用的菜譜第二十一講認同與贊嘆.學會認同與贊嘆.認同與贊嘆的前提和環(huán)境.認同與贊嘆的重點第二十二講依據(jù)人品種類進行激勵.人品的種類.指揮型職工的激勵.關(guān)系型職工的激勵.智力型職工的激勵.工兵型職工的激勵第二十三講中層經(jīng)理在績效查核中的角色和作用.刖言.傳統(tǒng)查核與績效查核的差異.傳統(tǒng)查核和績效查核的程序剖析.中層經(jīng)理的角色和作用第二十四講如何為手下設定績效標準.績效標準的兩個層面.績效標準的設定第二十五講不適合評分的原由及其除去方法.不適合評分的原由.除去不適合評分的方法第二十六講績效面談.常有的誤區(qū).面談準備.績效面談的步驟第二十七講對權(quán)益的剖析.前言.權(quán)益的三個特色.權(quán)益的戒律第二十八講領(lǐng)導風格（一）.前言.手下發(fā)展的四個階段.四種領(lǐng)導風格第二十九講領(lǐng)導風格（二）.職工發(fā)展的四個階段合用的領(lǐng)導風格.對不一樣的職工采納不一樣的領(lǐng)導風格第三十講做教練式的經(jīng)理.做教練式經(jīng)理.做教練式經(jīng)理的八個重點第三十一講解權(quán)的涵義.受權(quán)是什么.受權(quán)不是什么.受權(quán)的阻礙第三十二講解權(quán)的四種種類.中層經(jīng)理受權(quán)的特色.一定受權(quán)的工作.應當受權(quán)的工作.能夠受權(quán)的工作.不該受權(quán)的工作第三十三講適量受權(quán).上級和手下對受權(quán)想法不一樣.受權(quán)的五個級別.成立"商定"第三十四講什么是好團隊.對團隊的四種誤會.好團隊的七個特色.從我做起第三十五講老化團隊的發(fā)展.團隊發(fā)展的四個階段.打破口一：做思想工作.打破口二：換人.打破口三：學習先進管理方法.打破口四：使用"空降兵”.打破口五：改變團隊績效規(guī)則第三十六講如何辦理團隊矛盾（一）.刖言.人際矛盾的兩種行為方式.團隊矛盾的五種辦理方式第三十七講如何辦理團隊矛盾（二）.刖言.五種矛盾辦理方式的優(yōu)弊端.不一樣狀況下采納的辦理方式第三十八講團隊角色.團隊角色的剖析.團隊角色的啟迪.團隊角色的誤區(qū)第三十九講組織角色與團隊角色.團隊角色與組織角色的差異.團隊角色與組織角色的互補.團隊角色的認知第四十講經(jīng)理人如何學習.前言.職業(yè)經(jīng)理學習的特色.職業(yè)經(jīng)理學習的方式.職業(yè)經(jīng)理面對的挑戰(zhàn)第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理修養(yǎng)【本講重點】職業(yè)經(jīng)理的中心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不不過指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，重點指的是具備或擁有職業(yè)經(jīng)理的管理修養(yǎng)的人；不不過指的是公司的高層的經(jīng)理，也包含企業(yè)的中層管理人員.好多公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的.除此以外，還有更大的經(jīng)理人集體，就是公司的中層管理人員，他們構(gòu)成了公司宏大的經(jīng)理層.這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同構(gòu)成了公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍.職業(yè)經(jīng)理的中心價值對于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不一樣的看法：看法一看法二假如說公司的董事會，董事長或許資本的擁有者，是公司的大腦，那么作為公司的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法，保持公司運行的脊梁，由他們把公司的高層經(jīng)營者和公司的職工串起來.假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理，公司高層的想法就難以在公司中間得以實現(xiàn).分為三種種類：一是“恐龍型"，這種種類的職業(yè)經(jīng)理的特色是能力很強 ，卻老是提出任務無法達成的原由.二是"小老婆型”，他們的特色是成天唯唯諾諾，像一個受氣包.三是"奴才型",這一種類的特色是忠誠，能力低.要成為公司的脊梁，取決于能否能夠提高管理修養(yǎng)，能否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以知足公司的需要.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實現(xiàn)公司的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理飾演什么角色呢 大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是擬訂戰(zhàn)略.而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者.在好多的教科書上，在公司的實踐中，我們把公司的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，公司的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去達成.假如職業(yè)經(jīng)理隊伍缺少了執(zhí)行能力，那么，公司好多的想法就會歪曲變形.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表此刻兩個方面 ：一是業(yè)務能力，二是管理能力【自檢】若是你是一位職業(yè)經(jīng)理，你能否定識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面 ：業(yè)務能力和管理能力.因為不一樣的行業(yè)，職位的業(yè)務能力存在著很大的差異，因此本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力..角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是公司高層的手下，又是手下的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，此外仍是外面的供給商和客戶因此，職業(yè)經(jīng)理實質(zhì)上需要常常變換角色，這就很簡單出現(xiàn)誤差.因此,角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用 ..時間管理能力優(yōu)異的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上 .致使這種差距的重要原由可能是對時間管理的不一樣.職業(yè)經(jīng)理處在公司的樞紐地位，對時間的管理不單影響其自己的效率，也會影響他的上級，同級和手下.因此，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力..交流能力對于交流存在兩個"70%"的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于交流方面,第二個說法是公司70%的問題是因為交流阻礙惹起的.這兩個說法都說了然一個問題：職業(yè)經(jīng)理一定花大批的時間和精力用于解決交流的問題..目標管理能力假定一個公司的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么公司就很難發(fā)展.目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為公司的目標努力..激勵能力公司里的激勵手段一般由高層供給 ，如提高薪酬，榮膺,股票期權(quán),顯示地位等方式，而任職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大多半的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)益或許資源為其手下供給這些激勵，因此，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求..績效評估能力公司每年都對職工的工作進行績效查核，目的是評估職工的工作狀態(tài)和工作成就，并依據(jù)查核的結(jié)果進行人事決策，這個查核關(guān)系到職工的薪酬調(diào)整，職位升遷，任免等各個方面.過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，可是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理一定和手下保持績效伙伴的關(guān)系 ，也就是要為下屬的工作績效的提高負責..領(lǐng)導能力對于領(lǐng)導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，特別是資深的職業(yè)經(jīng)理，習慣于經(jīng)過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導作用.實質(zhì)上，領(lǐng)導能力是一種影響力,它的最高境地是使手下自覺自發(fā)的為公司的目標去努力工作 ..教練技術(shù)在公司里，職工70%的能力根源于他的上級 ，是他的上級在工作中間指導或教練來的.此外的30%可能才來自于公司的培訓和教育活動 .這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練，培養(yǎng)，指導自己的手下，就意味著手下很可能不具備那70%的能力.實質(zhì)工作中，好多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的領(lǐng)會：感覺手下能力不夠，不敢把工作交給他們.但想想，職業(yè)經(jīng)理教給手下多少能力，手下的能力是不是在我們的指導下成長和具備的呢 對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力..受權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會認為高層對他的受權(quán)范圍很小 ，因此他沒法或沒有必需對手下受權(quán).實質(zhì)上，有檢查表示，一般職工對于職業(yè)經(jīng)理在受權(quán)方面的要求比起中層對于高層在受權(quán)方面的要求更為激烈 .因為管理一般要通過他人來達成工作目標，因此只有對手下進行有效受權(quán)，才能調(diào)換他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的踴躍性.因此，受權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是特別重要的..團隊發(fā)展此刻，不論是跨國公司，民營公司，仍是國有公司，它們都很側(cè)重團隊精神和團隊建設.實質(zhì)上，一個公司發(fā)展的重點,30%是能夠經(jīng)過文字形式描繪的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作達成的.一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的優(yōu)點和弊端，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能.中層管理人員一定善于挖掘手下的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生矛盾時，提出解決的方法.課程介紹本課程的構(gòu)造以以下圖所示：圖1-1課程構(gòu)造三大模塊：自我管理，績效管理和團隊發(fā)展.十大技術(shù)：角色認知，時間管理，有效交流，目標管理，激勵，績效評估，領(lǐng)導，教練，受權(quán)，團隊發(fā)展.提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相交融，本課程虛構(gòu)了一個公司，命名為”的地得公司",里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本】本是整個程的 .述了理的中心價 ，并提出兩種理截然相反的價.理必具很的行能力，種行能力主要由十大技術(shù)構(gòu)成.認識和學十大技術(shù)的內(nèi)容，是本程的主要任.【心得領(lǐng)會】第2作手下的理【本重點】理是者的替身作者替身的四準常的區(qū)理是者的替身作手下的理就是者的替身.理因高者或管理者分身乏而出 .只有3-5個人的小公司其實不需要理.跟著公司的大，者分身乏，不可以能達成所有的管理事，于是就需要理自己分擔某一方面的工作 ，如置理負責財務管理，設置銷售經(jīng)理負責銷售，設置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等因為設置了擁有不一樣職責的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不一樣的分工.從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可以能掌握所有的分工技術(shù).職業(yè)經(jīng)理在自己職責上實現(xiàn)管理的專業(yè)性.這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力 .作為經(jīng)營者替身的"四項準則"作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理一定恪守"四項準則”：圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項準則代表公司.代表公司進行管理你是公司委任的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或許說，代表你的上級對你所負責的部門實行管理.你的言行是一種職務行為，或許說，是一種公司行為.一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并不是依照他個人的意志，而是根據(jù)職務的需要，因此他的一言一行實質(zhì)上都是代表了公司，或許說是代表了經(jīng)營者的意志..公司肩負有關(guān)責任對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司一定全力支持，并肩負有關(guān)責任.不論職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是優(yōu)異的效益仍是負面的效應 ，公司都要為他的行為結(jié)果肩負所有責任.對于這個問題存在兩種常有現(xiàn)象 ：一種狀況是：一個職業(yè)經(jīng)理責備一個手下，假定他的辦理方式難以使手下接受，可是只需這個職業(yè)經(jīng)理是依照公司的規(guī)章制度行事的 ，那么，即便這個經(jīng)理采納的方式有不當之處，公司方面也是要保護這個經(jīng)理的威望，因為他是代表公司與手下進行對話的.另一種狀況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只需他在受權(quán)范圍行家事，即便談判出現(xiàn)問題，公司也要肩負這個結(jié)果.表現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實質(zhì)上形成了拜托代理的關(guān)系，你的權(quán)益是高層給予的，你的行為要表現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標.若是一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總近來又癡心妄想了，又要搞什么新花式，老總的決定不現(xiàn)實等等，能夠說，這個經(jīng)理是不稱職的.作為職業(yè)經(jīng)理，你一定意識到你是經(jīng)營者的替身，不論上級的想法是對是錯，第一你要做的是執(zhí)行.自然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上級的錯誤決定，但前提是要有充分的憑證，而在上級改變他的決定從前，你的首要任務是執(zhí)行.從經(jīng)營者的角度考慮問題.擁有全局觀從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的.因為是經(jīng)營者的替身，你一定擁有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其余部門的工作相連接.假如你不過考慮你本部門的工作，當你的部門與其余部門發(fā)生矛盾時，你可能就會保護本部門的利益，而沒有從公司的全局來剖析問題.這種現(xiàn)象稱為"角色錯位".從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要表現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使公司的資產(chǎn)增值,另一方面是如何提高營業(yè)利潤..做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確正確地做事，就是依照規(guī)章制度的要乞降標準做事，或許依照上級的要求做事.而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事.正確地做事可能會離成功愈來愈遠，因為很可能越正確就錯得越厲害.而做正確的事，就會離成功愈來愈近.實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)建價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值.職業(yè)經(jīng)理與高層是拜托代理的關(guān)系，有權(quán)益依照商定享受必定的權(quán)益，并獲取相應的利益.常有誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應當表現(xiàn)的是公司的意志，可是在實質(zhì)工作中，某些職業(yè)經(jīng)原由于對本部門的業(yè)務狀況比上級清楚，可能就會認為上級的決定是錯誤的，或許與實質(zhì)狀況不符.在這種狀況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生反抗心理，也就是要改變上級的決定，使之切合個人的想法.這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為禁忌的.誤區(qū)二：充任憐憫者的角色以下是一個充任憐憫者的典型做法 ：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當防止的，因為職工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，飾演憐憫者的角色，可能致使職工的誤會.【自檢】若是你碰到下邊案例中的狀況，會如何去想，去做【案例1】幾個職工談論考勤.但他們幾個人可能都不是常常違反者，也不是受各處分而忿忿不平者，他們只可是找個話題談論談論罷了.職業(yè)經(jīng)理能夠保持緘默，既不表示贊成，也不反對.一般狀況下，保持緘默是能夠采納的做法，但不被倡導.【案例2】有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的"閑話"，或許說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理一定出頭反對.如因為公司過了發(fā)薪日幾日了，還沒有發(fā)薪水,有人就在下邊當著某經(jīng)理的面談論說"公司還不發(fā)薪水,我們手里的預先停下來，等公司什么時候發(fā)薪水什么時候再干吧."這時，職業(yè)經(jīng)理必定要站出來表示反對.既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表.【本講總結(jié)】本講敘述了職業(yè)經(jīng)理作為手下的角色作用，以及應當恪守的“四項準則”和常有的幾個誤區(qū).作為手下的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身.作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理一定恪守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實行管理；二是全部工作都要表現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要擁有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)建價值時，也要實現(xiàn)個人的價值.職業(yè)經(jīng)理要防止下邊兩種常有誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在辦理職工的訴苦時充任憐憫者的角色.【心得領(lǐng)會】第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常有誤區(qū)如何讓"內(nèi)部客戶”滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假定一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親身去機場迎接.假如來的是總經(jīng)理或其余高級其余人物，你會請公司老總出頭，而后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司觀光.主動為客人介紹公司的宣傳品，產(chǎn)品樣品，試驗報告，威望機構(gòu)認證，產(chǎn)品等等.而后，陪客人吃，光……每一個都考得很周 ，使客意.客意主要指下邊三個方面 ：內(nèi)部客意1.部的相企里，部之交往，主要有兩種方式：(1)各部依照要求去達成工作，也就是各司其.是的做法.(2)在執(zhí)行自己的同，知其余部的意度.是本程倡導的內(nèi)部客的念..內(nèi)部供(1)內(nèi)部供的內(nèi)容企內(nèi)部的構(gòu)上是一個內(nèi)部供，包含三個方面：①信息流比如，售部向部告售狀況 ，以及供給收款，收款，付款等料，就是一個信息流.假如售部把部作內(nèi)部客 ，那么,它供給個信息流考的就是使部意，也就是要及，正確地供給各樣數(shù)據(jù).②服流服供的特色有二：第一，種供一般不是以物流形式，而是以服形式向內(nèi)部客供給.比如行政部向各部供給公用品是一種服，而不是供給品.其次，些服供常常會被公司定或上級指示的形式所掩飾.③物流比如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供給是依照原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動.這種供給鏈形式和外面供給鏈完整一致.(2)內(nèi)部供給鏈的特色①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供給鏈序次形成的.像外面供給鏈相同，上游是下游的供給商，下游是上游的客戶.在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的.②三種形式的供給鏈交叉在一同，特別是服務供給鏈和信息供給鏈簡單交叉在一同，簡單惹起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤會.【案例】按服務供給鏈：財務部柴經(jīng)理是供給商，銷售部肖經(jīng)理是客戶.按信息供給鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供給商.兩種供給鏈交叉，形成公司內(nèi)部各部門，各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供給商.服務有明確的對象，信息有明確的流向.只有確立前提，才能判斷誰是客戶,誰是供給商.為銷售部門供給報銷，借支，承兌,核算等服務時，財務部是供給商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務.當統(tǒng)計銷售額，銷量，地區(qū)銷售狀況，銷售合同執(zhí)行信息，款項回收信息，經(jīng)銷商返點信息等狀況時，財務部是客戶，銷售部是供給商..內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供給鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意.假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責執(zhí)行好壞的標準,那么，這個公司必定是一個不可以戰(zhàn)勝的，高績效的團隊，是一個"夢

之",一個"利之".下邊是如何使內(nèi)部客意的幾個案例：①依據(jù)戈IJ,研中心理想在下月度招聘幾個工程 .沒有等你去找，人力源部理已打來:"老，你部本來劃在下個月招聘幾名工程，個劃有沒有化，需要我里做些什么準……"②售部理接到行政部邢理的:"肖理下一周公司要召開董事會，比，你下周假若有什么接送工作，周就把子我，以防我里了你的事……"③研中心理拿著那收條去，部柴理:"依據(jù)公司定，一律憑票，你才也介了收條屬于很特別的狀況，吧，你放在里,我回示一下老，好不好你不要往返跑了……"常區(qū)其余部我供給服是的有的售人，售理"公司的收入,利是我回來的，所有人都靠我養(yǎng)活，因此你我做什么都是的."去酒店吃，了保有座位，打 ，而不是去后強橫地拿著票高聲嚷嚷:"老子花來了，不趕忙服侍 "內(nèi)部客也是一的，不要其余部你供給服是的.部你用，你有禮貌.比如，定周一是票的，而你周二下午嚷嚷著要，你怪部不你就是沒有道理的.你就像一個沒有禮貌，不懂矩的門客：本來的是周一下午去吃，果周二下午去了，去了，看人家座位了，便高聲嚷嚷，人家服不周，什么沒有自己留座位.這些都是錯誤的做法在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種狀況：?不提早商定，推門進來就要求做事.?早就簽了給供給商打款的合同，卻不實時同財務部門交流，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就譴責財務部"早干什么去了”.?某部門讓人力資源部在十天以內(nèi)招聘一位美國 MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷.招聘不到就譴責人力資源部不支持 ，工作不到位:"到時候,誤了工作可不可以怪我們.”各司其職不論公司是"金字塔式"的或是"扁平式”的組織構(gòu)造，都有高層，中層和低層之分.從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個職工都直接對上級負責，不需要對其余部門負責.實質(zhì)上每個部門的營運完整部是環(huán)繞著上級的計劃進行的，這種做法不可以說是不對,只能說是不夠.公司的總目標一定經(jīng)過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要優(yōu)異的協(xié)作.如何讓"內(nèi)部客戶"滿意圖3-1向”內(nèi)部客戶的看法"變換讓用戶訂貨過去的狀況是上級訂貨（擬訂你的工作目標），把用戶清除在外,此刻應當讓其余部門也參加到你的工作目標的擬訂中來.你要依據(jù)其余部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地擬訂出你的有關(guān)工作目標和工作計劃.也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其余部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的..共同擬訂公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同擬訂公司的年度目標.這種共同擬訂不不過是各部門經(jīng)理介紹對于本部門的工作假想，并且是共同研究公司的狀況（STATE剖析），優(yōu)勢，劣勢,時機和威迫（SWOT剖析），充分認識公司和其余部門的希望和需求..目標對話在擬訂工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話.充分認識其余部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中認識其余部門的工作方式，工作進度和希望值.【案例】經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話 ，人力資源部任經(jīng)理認識到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是可否在計劃時間內(nèi)招聘到適合的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住,別讓人挖走.人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，擬訂自己的工作目標和工作計劃.從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)時機是從客戶那邊發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那邊發(fā)現(xiàn)的.工作不不過來自于上級的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上級，手下，特別是其余部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求.而后，依據(jù)他們的需求調(diào)整和擬訂工作目標和計劃.(1)讓職業(yè)經(jīng)理理解：假如不可以從內(nèi)部客戶那邊，特別是從其余職業(yè)經(jīng)理那邊發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容.那么，你為何還要工作或許,為何還要你工作(2)經(jīng)過科學的績效查核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成就指向其服務的對象，而不不過指向上級.(3)成立按期的，有效的交流體制，幫助職業(yè)經(jīng)理相互認識對方的需求.讓內(nèi)部客戶滿意.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面(1)管理上讓上級滿意；(2)服務上讓其余部門滿意.將同事當作是內(nèi)部客戶，最后要落在“讓內(nèi)部客戶滿意"上.也就是說，你做得好不好,行不可以，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算.你不可以說:"我已經(jīng)盡到了責任”,“我做了我份內(nèi)的事","該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了許多".這些說法仍是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，明顯是不可以的.你也不可以夠說:"老總都說我做得不錯”,”上級交辦的工作都做完了”,”年初擬訂的工作目標都圓滿達成了".即便你達成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶—-你的上級能夠交待了，這個客戶滿意了.可是，這樣是不夠的.只有你也讓其余部門，其余職業(yè)經(jīng)理也滿意了 ，他們對你的工作的談論也很高,表示滿意,才算是你"盡到了責任",達成了工作目標，達成了工作計劃.就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成就好壞的標準..內(nèi)部客戶能否滿意的兩種評估方式(1)平時性工作，依照內(nèi)部供給鏈，用"好"或"不好"來談論比方財務部為公司各部門報銷花費，這項工作做得如何呢其余部門的當事人用"好"或"不好"或五分制談論即可.很多經(jīng)理睬說，這種談論方式太主觀，一是可能有一次“沒服侍好"，他們可能就否定多次的好,給你評個"不好"；二是此中會有一些其余的個人恩仇影響談論；三是有些無理的要求得不到知足便可能致使"不好"談論；四是可能在其余事情上怕財務部，因此不好也不敢說“不好",而只能說"好".這種談論方式是科學的，被國際上廣泛采納，原由有以下四個：①"一次反對"是十分有道理的.我們只看到他殘忍，不近人情的一面.可是，我們回首一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾日就壞了,讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你必定會說"這個電腦公司糟透了".當你去酒店吃飯遇到一次惡劣的對待時，你會說"我不再去這個酒店吃飯了".你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只需冒犯一次，顧客就會常常罵你.一項國際檢查表示，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話.在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘忍.內(nèi)部客戶為何就要降低談論標準呢②個人恩仇影響談論是有的.可是,它不會影響對你的整體談論，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的談論，更不會影響長久的談論.③大凡無理的要求,是缺少預先的交流所致.想想你們是如何對待外面客戶的無理要求的④利益上的限制，人情上的影響都是有的.可是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有職工中間成立起內(nèi)部客戶理念和體制的公司來說 ，這種負面影響將會降低到最低程度.管理是一個系統(tǒng)工程，假如公司沒有成立起優(yōu)異的交流體制，查核體制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有成立起相應的能力 ，單調(diào)地去做"內(nèi)部客戶滿意”的談論，自然會出現(xiàn)負面的結(jié)果.(2)共同設定的目標，用預先商定的標準權(quán)衡比方，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，切合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師一定到崗.談論的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上級對手下工作目標達成的談論方式是相同的，均是以事實談論為基礎(chǔ).【自檢】從前你如何對待與平級部門的關(guān)系，學習了本授課程后，你有什么新的認識和打算【本講總結(jié)】本講側(cè)重敘述職業(yè)經(jīng)理在辦理部門之間的關(guān)系時應當具備的 "內(nèi)部客戶"的看法.此看法要求職業(yè)經(jīng)理在執(zhí)行自己職責的同時 ，應力爭獲取其余部門的滿意.在介紹內(nèi)部客戶這個看法時，引進了"內(nèi)部供給鏈"這個看法.忽視內(nèi)部供給鏈而致使的錯誤看法主要表現(xiàn)為兩種狀況 ：一是認為"其余部門為我供給服務是應當?shù)摹?；一種是各部門自司其職，缺少部門間的協(xié)調(diào).解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向"內(nèi)部客戶的看法”變換.【心得領(lǐng)會】第4講作為上級的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上級的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常有誤區(qū)實現(xiàn)上級角色的要領(lǐng)作為上級的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為公司的職業(yè)經(jīng)理，都要管理必定數(shù)目的直接手下（幕僚型中層管理人員 除外，如理助理).于些直接手下而言，理就是他的上級.在手下眼前，理必飾演五種角色 ：4-1 理在手下眼前的角色管理者作上級的理，第一是管理者.所管理者，就是"通他人達成目"的人.公司于理的要求，就在于需要通他去管理工.若是一個理不可以通他管的部來達成工作的目，那么，他就是失，或者是角色位.作管理者，理的首要任就是如何手下去工作.1.理平時工作事⑴擬訂年度工作目和年度劃.(2)向手下分解部工作目，并幫助手下成立工作劃］.⑶擬訂部政策.(4)手下的效準定，估和反，幫助手下提高和改.(5)平時和每周，每個月生，售或工作告.(6)和面工(配合人力源部).2.理管理的象⑴人人的數(shù)目，學， ，年，能力，度等等，手下之的人關(guān)系和工作關(guān)系.你管理的人力作一種源 ，很大程度上不是體在人事表和人事檔案中，而是體在你可否很好地開和利用上 ^(2)固定工具， ，真機，打印機，房，公室，公用品……些固定不你所有，可是，你作管理者，有使用，它能幫助你達成工作^(3)無形公司的品牌，商譽，著名度，美名度，內(nèi)行中的影響力，在客中的影響力……小瞧些無形 ，些然公司沒有分派你，可是倒是你能夠使用的,開辟必不可以少的^(4) : 成本算，用支出，折扣，回款，返點等等，些都是你睜開必不可以少的是公司按必定的限你的力^(5)信息公司有的部向你供給行信息和客信息 ，公司通會，告，表等等你及認識公司及你所 的信息 ^(6)客于部來 ，客關(guān)系，客檔案，客意度等等，都是十分重要的源.于能部來 ，各供商,如廣告公司，快公司，印刷公司,會事所等等，都是保工作利行的源 ^(7)是最簡單被忽的源.將一年的工作放在一百年去做，可能都能達成任，惋惜你只有一年.源是能夠平平分派，卻不可以能同等使用的稀缺源.3.理的四大能理運用上述源 ，通下邊的能予的目 .(1)戈U確立部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向擬訂最正確的行動步驟，這就是計劃.計劃將波及到以下幾個方面的問題：①有助于達成目標的有關(guān)政策.②手下的目標和計劃.③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表.④重點點的控制.⑤估算，人員,組織方式等等.(2)組織一旦職業(yè)經(jīng)理確立了目標,擬訂了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就一定設計和擬訂一項組織程序，這項工作常常被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總認為這是公司的事.組織將波及到以下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖，指揮鏈和管理關(guān)系.②各職位的描繪和設置.③外面工作流程和內(nèi)部工作流程.④為了有效地發(fā)揮所有手下的作用，需進行必定的受權(quán)，一定決定需要受權(quán)的人員，權(quán)限和時限.⑤一定在手下之間成立優(yōu)異的工作關(guān)系，使手下之間能夠相互協(xié)作和配合.⑥辦理好本部門與其余部門之間的關(guān)系 .⑶控制當本部門或手下的工作目標或績效偏離設定的目標時 ，要想方法使之回到正確的軌道上來.控制波及到的問題以下：①工作追蹤，實時掌握工作進展狀況②診療，將實質(zhì)成效與預設目標比較③檢查計劃的執(zhí)行狀況.④糾正錯誤的詳細舉措.(4)協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用"三維"意識進行協(xié)調(diào)：②依照指揮鏈，與上級和手下協(xié)調(diào).③經(jīng)過與同級的工作協(xié)調(diào)，獲取公司其余部門的踴躍支持.④幫助手下協(xié)調(diào)外面資源，是管理者的一個重要的職能.領(lǐng)導者往常人們將上級稱為“領(lǐng)導",最好把領(lǐng)導理解為行為方式，而不不過職位概念.設施，資料，產(chǎn)品，信息，時間需要管理，也能夠管理,而人卻需要領(lǐng)導.小公司做事，大公司做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不不過對所擁有的資源進行計劃 ，組織,控制，協(xié)調(diào)，而重點在于發(fā)揮影響力，把手下凝集成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導手下選擇最有效的交流渠道，辦理成員之間的矛盾，幫助手下提高能力.這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色.教練一項國際檢查表示：職工的工作能力70%是在直接上級的訓練中獲取的 .也就是說70%與你有關(guān).假如手下的能力沒有提高，這是上級的瀆職.也許這也正是部門常常不可以很好地實現(xiàn)目標的原由.提高手下的工作能力不單是人力資源部的事情.當你感覺手下的能力不足以對付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責怪公司的人力資源部沒有招聘到合格的人材，可能會責怪公司沒有安排特意的培訓.其實，一項國際檢查表示：職工的工作能力70%是在直接上級的訓練中獲取的.假如想讓手下獲得好的工作績效，你就一定成為教練，在工作中間不停地訓練他們.有些經(jīng)理對教練的角色不認為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的.固然你可能比手下達成得好，可是假如沒有教會手下如何做事,部門的工作就與你的能力是相同的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大.在這種狀況下，公司永久不可以獲取很好的發(fā)展，因為職工不具備很強的獨立工作能力，也就不可以做出較大的貢獻.當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一.游戲規(guī)則的擬訂者和保護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的擬訂和執(zhí)行中，發(fā)揮著特別重要的作用.比如,職工對公司的某些規(guī)章制度感覺不滿意，假如職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不可以任職工眼前顯露出來，而是經(jīng)過正常的渠道向公司提出建議.當職工在私下談論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們恪守公司規(guī)章制度的重要性，或許告訴他們要經(jīng)過正常的渠道向公司的高層反應 .若是職業(yè)經(jīng)應當著手下的面發(fā)怨言，談論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會致使職工不恪守規(guī)章制度，或許對公司的規(guī)章制度品頭論足或私下議論.在現(xiàn)實中，存在近似這樣的損壞公司游戲規(guī)則的事情 .比如，職工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己自己也可能有近似的行為這種狀況就屬于不保護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，因為職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假如你第一損壞了規(guī)則，你的手下就會擁有錯誤的認識,帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必定會帶來極大的負面效應.規(guī)章制度不過一種規(guī)定，能否奏效的重點就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及一般職工的關(guān)系最為親密，對于公司的規(guī)章制度的保護起著極大的作用.績效伙伴績效伙伴的看法，是現(xiàn)代國際公司中特別流行的一個看法 .能夠說，職業(yè)經(jīng)理是手下的績效伙伴，兩方經(jīng)過共同的努力，實現(xiàn)手下的工作目標,從而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最后實現(xiàn)公司的目標.職業(yè)經(jīng)理不可以感覺至高無上，向手下分派竣工作等著要結(jié)果，或許在手下做得不好時就訓誡一頓.你與手下之間是績效伙伴的關(guān)系.績效伙伴的涵義是：(1)績效共同體.你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你.相互依存，誰也離不開誰.(2)兩方同等.既然是伙伴，就是一種同等的，磋商的關(guān)系,而不是一種居高臨下的發(fā)號布令的關(guān)系.經(jīng)過同等對話指導和幫助手下，而不是經(jīng)過譴責，責備幫助手下.(3)從手下的角度考慮問題.從對方的角度出發(fā)，考慮手下邊對的挑戰(zhàn),實時幫助手下擬訂績效改良計劃，提高能力.常有誤區(qū)業(yè)務員

一些做業(yè)務或許技術(shù)身世的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍舊當作業(yè)務員或技術(shù)員.工作中以身作則，沖在前方，卻常常忘掉了自己的最大職責在于帶領(lǐng)整個部門的人去達成工作.這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務或技術(shù)都特別好,并且，絕大多半也是因為在業(yè)務或技術(shù)方面的突出成績而被提高起來的 ，對管理其實不善于.這樣的職業(yè)經(jīng)理往常很繁忙，原由是：第一，有些技術(shù)工作手下做不了 ；第二,手下們常常犯錯，需要他去補漏；第三,手下把自己份內(nèi)的事反受權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人材空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺.這些狀況都是職業(yè)經(jīng)理沒有飾演好管理者角色的表現(xiàn)..以業(yè)務為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導者，主要作用在于領(lǐng)導部門全體人員去達成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術(shù)工作 .這種誤差使公司"失掉了一個優(yōu)異的業(yè)務員或工程師，而獲取一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理".特別是一些技術(shù)身世的職業(yè)經(jīng)理,在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提高到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè),長久只與電腦和書籍打交道，對計劃，組織，管理，控制和人際方面的事情，既不熟習又不寧愿認識..不懂管理特別值得注意的是：這種職業(yè)經(jīng)理固然學歷很高，卻常常對管理十分冷淡.認為管理沒有什么，總認為"只需你業(yè)務過硬，以身作則，手下沒有不跟你干的”.一旦擬訂了新的工作目標,這種職業(yè)經(jīng)理立刻就進入了狀態(tài),從業(yè)務和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分認真，并且以此為榮.可是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的手下們帶來什么樣的利益,考慮這項工作能夠給本部門的手下們帶來什么樣的利益,如何提高低屬們的踴躍性，讓手下們主動地工作等等.結(jié)果，部門搞得一團糟..對手下的業(yè)務或技術(shù)要求過嚴從前角色誤差常常致使只從業(yè)務或技術(shù)的角度對待手下，對待問題.因為在業(yè)務方面鶴立雞群，對手下的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的手下就氣不打一處來，失掉耐心.結(jié)果造成這種職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務能手或技術(shù)能手出現(xiàn).領(lǐng)主這種角色錯位比較常有，這種職業(yè)經(jīng)理將部門當作是自己的“獨立王國",把自己看作"領(lǐng)主".認為"我部門的事，就是我個人的事","我部門的人，就是我的人".將部門的事和人完整置于自己的"權(quán)益范圍"以內(nèi)，誰也動不了，碰不得..忽視自己角色的多維性這種職業(yè)經(jīng)理忘掉自己的角色是多維的 .你不但是上級，并且仍是手下，還是同事.一味增強自己作為上級的角色，忽視手下和同事的角色，會致使”領(lǐng)主"意識的產(chǎn)生..將自己當作手下的保護人所謂手下和上級，不過指揮鏈上的組織關(guān)系.手下第一是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，而后才是手下.你的手下和你相同，都擁有獨立的人品和相應的工作受權(quán)，和你不是人身依賴關(guān)系,不該將你自己當作是基層的保護人.過分看重自己對手下的作用手下敬愛你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關(guān)懷他們，也可能不過因為你是上級.而千萬不要理解為手下什么事都離不開你業(yè)務上離不開，前程離不開，甚至生活上也需要照料.在手下心目中，即便你是一位優(yōu)異的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要 .官僚思想中國有著悠長的“官本位"歷史，公司更是套用了各級行政級別.這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官.官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特別突出 ，表現(xiàn)為做事循規(guī)蹈矩，官氣實足.今日不可以辦就是今日不可以辦 ，按規(guī)定不可以辦就是不可以辦 ，他們想的不是如何主動幫助其余部門解決問題，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打的就事論事..過分看重自己的級別對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感.比方公司里有幾個部門經(jīng)理在一同開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我 喜愛他人稱自己為"總"，不喜愛被人稱"經(jīng)理"（很多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）..用級別對待遇對什么級別應當享受什么薪水和待遇，一點也不粗心.其實，在公司里，薪水待遇是依照在一個職位的“相對價值"而定的，是依據(jù)工作的績效而定的.都是部門經(jīng)理，工作的"相對價值"不一樣，績效不一樣，薪水待遇可能相差很大 ..官僚作風官僚作風嚴重，喜愛搞“一言堂"，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧.工作講究公務公辦，不論市場變化和客戶需要,盡管和你講規(guī)定，講原則.在上級眼前唯唯諾諾，在手下眼前拿架子，頤指氣使，只問手下懂不懂規(guī)矩，不問手下的做法能否正確.實現(xiàn)上級角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上級角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應當做的是擬訂目標，支持，激勵手下，并與他們交流，為手下創(chuàng)建很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去達成工作目標.正確辦理業(yè)務與管理的關(guān)系在公司里，高層管理者幾乎不波及詳細的事務.中層管理則不一樣，既波及管理，又波及詳細業(yè)務.高層管理者能夠不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以夠，他一定是一個業(yè)務"能手".中層管理者一定面對大批的業(yè)務問題，對于這些問題，中層管理者一定予以回答和解決.一般來說，中層管理者是最后解決者.需要老板解決的問題，不可以能是詳細的業(yè)務問題.除了業(yè)務問題，中層管理還一定面對照高層多得多的管理問題 ，如擬訂計劃，對手下實行激勵，對手下的工作追蹤及評估，與手下交流,與其余部門協(xié)作，解決部門間，部門內(nèi)部的人際矛盾和矛盾問題等等.總之，中層管理者一定懂管理，善管理.一方面，中層管理一定經(jīng)過手下們的工作才能達到目標，而這就需要有優(yōu)異的管理；另一方面，中層管理又一定是業(yè)務帶頭人，一定在業(yè)務上花銷很多時間和精力.于是，中層管理者常常要墮入業(yè)務與管理的兩難境地，優(yōu)異的職業(yè)經(jīng)理一定兩者兼?zhèn)?辦理好管理者和領(lǐng)導者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導者，這就要求他不單要具備計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要擁有影響職工的能力，能夠激勵和指引職工.職業(yè)經(jīng)理要指引手下共同為公司的目標而努力 .【自檢】你認為自己更偏向于充任哪一種角色若有誤差，請擬訂改良計劃.本講主要敘述了職業(yè)經(jīng)理在手下眼前一定擔當?shù)奈宸N角色 ，分別是管理者，領(lǐng)導者，教練,績效伙伴和游戲規(guī)則的擬訂者和保護者 .但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理常常不可以正確認識其角色和作用，簡單進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽視管理，把本部門置于自己的"權(quán)益范圍"和"官僚思想"嚴重等.要實現(xiàn)作為上級的角色，職業(yè)經(jīng)理一定注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確辦理業(yè)務與管理的關(guān)系，三是辦理好管理者和領(lǐng)導者的關(guān)系.【心得領(lǐng)會】第5講對時間的剖析【本講重點】剖析時間的重要性時間剖析方法【忠告】我們都有相同的時間，時間轉(zhuǎn)瞬即逝，失掉的時間是永久沒法追回的.真實的價值在于我們利用它做什么事.我們只有176個小時來達成每個月的目標，只有2112個小時來達成每年的目標,只需時間一流逝，我們就一無所得.讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢 ，你損失了你的時間就等于是抵押了你的將來.時間是最有價值的資源，并且是最難以有效利用，最經(jīng)不起浪費的資源.剖析時間的重要性多半職業(yè)經(jīng)理都很忙，常常加班加點，沒有周末，沒有歇息時間，幾乎就是"繁忙"二字的化身.因為職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的慌亂與一般職工有很大的差異.有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人 下邊就來分析職業(yè)經(jīng)理之因此慌亂的原由.無計劃或計劃不周因為職業(yè)經(jīng)理常常碰到突發(fā)狀況，因此，好多職業(yè)經(jīng)理感覺計劃對于他們沒有作用.總認為計劃不如變化快，因此干脆不定計劃.計劃是時間管理的前提，沒有計劃,也就談不上有效的時間管理.工作無主次工作總有主要與次要的差異，作為職業(yè)經(jīng)理，因為他的好多工作會影響到其他人，因此在工作中，一定分清楚哪些事情是一定做的，哪些事情能夠慢一點辦理，哪些事情不用親力親為.對于一定做的事情，不僅需優(yōu)先辦理，還要規(guī)定一個時限.不要讓不重要的事情影響到整個部門，團隊的工作.有好多人依照先后次序來安排工作，這種方法的自己就沒有主次之分，弊端是在次要工作上浪費好多時間，因為時間是有限的，必定用在重要工作上的時間就要相對減少.這是優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理要防止的.不對手下受權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向手下進行有效的受權(quán)，經(jīng)過手下去實現(xiàn)目標.不向手下受權(quán)，好多工作都得由自己去達成.總認為這個工作手下做不了，那個工作手下做不了，所有的工作都由自己做，而手下無事可做.這種狀況其實是你在替手下工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的好多工作反而沒有時間去達成，原由就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親身去做的事情上.自己忙得不可以開交,結(jié)果不僅家人報怨，上級和手下也不感覺你好.上級認為你的工作效率低，職工認為你不認同他的工作能力.總之，不向下受權(quán)常常會費勁不討好.交流不善前方說過，公司70%的問題是交流阻礙惹起的.對于交流阻礙惹起的時間浪費主要表此刻兩個方面：.時間用于辦理交流不善帶來的惡果比如，某職工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出建議可是，這位職工卻私下談論，或許流露給客戶，一傳十，十傳百，職工的個人看法在眾多職工和客戶中傳開，給公司形象帶來悲觀影響.作為上級，一定花時間去辦原由此帶來的負面效應.假如職工能夠與你進行有效交流，就不需要花銷時間去辦理私下談論帶來的負面影響了..無效交流花了好多時間，卻沒有達成有效交流，也就是用于交流的時間沒有效率.好多職業(yè)經(jīng)理也認為花了大批的時間與手下進行交流.問題不是有沒有溝通，而是交流的成效如何.交流不過第一步，目的是為了獲取高效的交流.交流沒有了成效，我們稱之為“溝而不通".不良習慣有的人把大批時間浪費在不良習慣上.比如，喜愛在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆資料，用的時候就得花時間去找；有些人屬靈機一動型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，一定在必定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高.對于不良習慣，可能自己沒存心識到，但實質(zhì)上浪費了好多時間.假如是一般職工，不良習慣只會影響一個人.作為職業(yè)經(jīng)理，要和手下進行交流，不良習慣就會影響到好多人，甚至影響部門的工作.【案例】人力資源部任經(jīng)理為人誠心，工作勤勞，但總感覺沒有做自己應當做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方.讓我們來剖析一下任經(jīng)理某一天的活動 ：8:30上級找任經(jīng)理談有關(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，向來到10:00.10:00正準備工作，又有電話咨詢有關(guān)新職工薪水的問題，解說了20分鐘.10:20 給手下部署招聘工作，中間不停有人進來請示報告工作 ，向來到11:00.11:00辦理文件報告等，到12:00,還有一部分沒有過目.吃過午餐，看了一會報紙，聊了一會天，忽然想起總經(jīng)理交待的對于人力資源的規(guī)劃報告還沒有達成，就趕忙趕到辦公室.14:00 與銷售經(jīng)理約好談論招聘營銷人員的事宜，因為對招聘主管不放心，本應是他的職責，任經(jīng)理又全包了下來，包含招聘計劃，招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確立，這項工作又占去兩個小時.16:00 剛要寫公司人力資源規(guī)劃報告，一個手下又進來請示工作 ，趁便聊了一會私事和公司近來的聽說.4:30招集手下開會，因為手下反應部門內(nèi)部不團結(jié)已經(jīng)影響到了工作 ，會議不單沒有達到預期目的，還遲延了時間，向來連續(xù)到5:00.已經(jīng)沒有時間寫報告，只能把未寫完的報告和需要辦理的文件帶回家.夜晚又得加班了.認真剖析一下，任經(jīng)理的時間為何不夠用電話擾亂—一對公司職工解說有關(guān)薪酬問題，是薪酬主管的職責.會議安排沒有計劃，會議遲延，主題不明確，對會議沒有推行有效控制.上級不按期召見使時間擁有很大的任意性喜愛手下事事請示報告的官僚作風，浪費了很多時間.對手下工作不放心，替手下做工作，結(jié)果成天都在辦理事務性的工作 .親力親為，為很多不需要辦理的文件而耽擱時間 .工作沒有目標和程序，就沒有主動性.沒有輕重緩急和主次之分，甚至舍本逐末.不會說“不",對隨機事件不加控制，浪費了很多時間.樂于做熟習和喜愛做的事，對棘手問題過于遲延，只有經(jīng)過加班來達成.【忠告】浪費時間的根根源因還在于自己！【自檢】剖析一下自己的工作時間，你是如何辦理職責和事務的 看看你對時間是如何控制的時間剖析方法時間價值的計算你的時間（單位能夠是小時，也能夠是天）值多少錢 進行時間價值的計算能夠幫助你理解時間意味著什么0.840.84144.6144.61.計算方法（1）成本價值法.即年薪（或年度人工成本總數(shù)）與工作時間之比.每周工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時.表5-1成本價值計算年薪（元）每天的價值（元）每小時的價值（元）每分鐘的價值（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.253500020.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.22.950.0492.950.049100000413.259.00.98（2）收入價值法.即銷售目標（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比.表5-2收入價值計算銷售額（萬元）每天的價值（萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）100004.130.590.0098500020.661000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.492.時間價值計算法的啟迪(1)每天，每一小時，每一分鐘都有很大價值時間就是金錢，浪費時間，就意味著增添了成本，減少利潤.浪費的時間，不論如何也填補不了.(2)錢是一分一分掙來的錢是經(jīng)過每一分鐘，每一小時，每天的努力工作掙來的 .一天浪費(不論什么原由)1—2小時，意味著在其余時間中掙錢的效率要提高 10—30%,顯然，這是十分困難的.(3)浪費時間等于浪費金錢用上邊的兩種方法計算一下時間價值 ，并牢切記著：浪費了多少時間時，就是浪費了多少錢.(4)時間需要規(guī)劃規(guī)劃時間，以便使可貴的，有限的時間用在能夠產(chǎn)生最大利潤的活動上時間支配能力剖析請回答以下問題，測試試看你對時間的支配能力.請問答"是"或"否".(1)你能否一到公司便列出當天工作安排(2)你能否在固定的時間里辦理來往信函，如上午或下午(3)你能否將無用的文件辦理掉，而不是機械地歸檔(4)你能否能防止各樣浪費時間與精力的"雜事”(5)你能使每項工作都有頭有尾，防止眉目多而亂嗎(6)你能注意縮短用餐，喝茶時間嗎(7)你只歡迎那些實在的，對公司有利的銷售員或顧問嗎(8)你除非萬不得已才召開會議嗎(9)你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎(10)你收到信函后能否閱后立刻辦理(11)你阻擋他人給你寄發(fā)各樣無用資料嗎(12)你閱讀報刊雜志時能否閱讀粗心后，再細讀重點章節(jié)(13)你肯松手讓手下獨立工作嗎能不屢次檢查或擾亂他們嗎(14)你鼓舞手下碰到問題時開動腦筋，提出獨立看法嗎(15)你手邊有重要工作辦理時，假如同事找你聊天，你能奇妙地拒絕嗎(16)你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲"電話粥"嗎(17)你每天下班從前能否將未達成的工作列入次日的計劃(18)你能充分利用電腦，復印機提高效率嗎(19)當你碰到非得靠特意知識與經(jīng)驗才能解決的問題時，你能否討教專家輔助，而不是單槍匹馬地蠻干(20)你在召開重要會議時能否囑咐秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者回答”是",得5分;回答"否",得0分.假如得80-100分,表示你能最充分地利用自己的時間，不用因不可以達成任務而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶?假如得60-80分,表示你基本上能夠有效支配時間，只在某些方面仍須改良，可參照測試結(jié)果比較檢查.假如得30-60分,表示因為做事計劃性差，效率低，增添了好多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不可以充分相信手下，不放權(quán)；精力分別，易受不請自來擾亂.只需下信心更正以上不足，你必定能在有限的時間里獲得更高的效益.假如得30分以下，那表示你面對嚴重的問題或?qū)⒈唤饴?，除非你立刻傾盡全力提高效益.工作緊迫性剖析.目的剖析每天(每周，每個月)的工作緊迫程度，依據(jù)緊迫程度安排工作的先后次序.工具運用《工作緊迫性剖析表》.表5-3工作緊迫性剖析表姓名：日期:年代日緊迫性工作事項特別緊迫（立刻要做）緊迫（短時間內(nèi)要做）不很緊迫（可從長商議）不緊迫（無時間要求）頻率時間在緊迫性的四格中選擇""即可.程序（1）將工作事項的緊迫性分為四檔：特別緊迫，立刻要做；緊迫，短時間內(nèi)要做（一般是當天要做的）;不很緊迫，可從長商議（能夠歸入計劃中做）;不緊迫.（2）統(tǒng)計"頻率".即不一樣緊迫程度的工作事項各占多少（每天或每周或每個月）.（3）統(tǒng)計"時間".即達成不一樣緊迫程度的工作事項所占用的時間..工作緊迫性剖析法的啟迪（1）統(tǒng)計你每天，每周，每個月最緊迫的是哪三項工作（2）特別緊迫的工作事項，假如屢次發(fā)生，即應試慮受權(quán)式管理.制度,營銷策略，產(chǎn)品質(zhì)量等重要問題，與時間沒關(guān).（3）"緊迫事項"越多，時間管理問題越大.（4）"緊迫"和"特別緊迫"和"不緊迫"事項，時間比重越大，時間管理問題越大.⑸除“特別緊迫”以外，要剖析所謂“緊迫”事項能否真的那么急.工作重要性剖析.目標剖析每天（每周，每個月）的工作重要程度，依據(jù)重要程度安排工作的用時.方法運用《工作重要性剖析表》.表5-4工作重要性剖析表姓名：日期:年代日重要性工作事項特別重要（絕對要做）重要（應當做）不很重要（可做可不做）不重要（可不做）頻率時間在重要性的四格中選擇""即可（1）將工作事項的重要性分四檔：特別重要，絕對要做（即其余事情都能夠不做，也要做的事項）；重要，應當做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）;不重要，可不做（做也不見得好）.(2)統(tǒng)計"頻率".即不一樣重要程度的工作事項各占多少(單位：日，周，月).(3)統(tǒng)計"時間".即達成不一樣重要程度的工作事項所占用的時間..工作重要性剖析法的啟迪(1)你每天，每周，每個月最重要的是哪三項工作(2)特別重要的工作，假如很緊迫，則與時間管理沒關(guān).(3)重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理.(4)必定要除去"不重要”的工作事項，經(jīng)過受權(quán)壓縮“不很重要"的工作事項.(5)特別注意對"重要”的工作事項進行剖析.會議剖析.目的剖析會議的必需性及其浪費，遲延的原由，追求相應的解決方法.2.方法運用《會議剖析表》.(1)剖析會前準備狀況表5-5會議剖析表姓名：日期:年代日日期會議名目會議提議用時實質(zhì)用時原由剖析會議必需性評估一定的目的明確的目的不明確的可不開的有無會議計劃，目標，議程,時間安排時間和地址能否適合參加人能否適合和一定(2)剖析會議過程能否準時開會為何能否跑題能否按計劃進行次序能否正常能否有人半途出去能否準時結(jié)束(3)會后剖析：會議紀要有沒有發(fā)給與會者沒有會議定策的執(zhí)行狀況.會議必需性評估.以上三步剖析，主要用于對浪費時間嚴重的"馬拉松"會議或嚴重無效會議的詳盡剖析.3.會議剖析法的啟迪(1)依據(jù)統(tǒng)計，職業(yè)經(jīng)理用于會議的時間約占工作時間的20%,如何利用好這20%的時間，是時間管理的重要環(huán)節(jié).(2)職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有"部門例會","業(yè)務總結(jié)會","專題談論會”等.對于自己能夠決定能否召開的會議，必定要預先評估開會的必需性.(3)預先正確通知參會人員，即便是部門里只有幾個人或十幾個人.最好養(yǎng)成以簡潔的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單調(diào)句"下午開會"就把大家招集起來.(4)嚴格會議紀律.(5)參加他人招集的會議，可懇求招集人確認會議規(guī)則，免得浪費時間.擾亂要素剖析.目的剖析哪些要素擾亂了正常的時間安排，以便追求治理的舉措..方法運用《擾亂要素剖析表》.表5-6擾亂要素剖析表姓名：日期:年代日剖析擾亂要素擾亂者排序結(jié)果對策缺少自律文件雜陳遲延不會說不職責混雜忽然約見當下想干的事太多常常"救火"條理不清計劃不周無效會議不請自來電話擾亂(1)列出擾亂要素擾亂要素能夠分為兩大類：一類是實發(fā)性擾亂，一類是遲延性擾亂(2)對擾亂要素排序經(jīng)過對擾亂要素的排序，每次找出排在前三位的擾亂要素加以戰(zhàn)勝.甚至可以找出排在第一位的擾亂要素加以戰(zhàn)勝 .每次不要多，但求找出擾亂最大的要素，果斷戰(zhàn)勝掉.(3)對突發(fā)性擾亂的剖析突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時間的最大擾亂要素.因為職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性，會碰到上，下，左，右全方向的擾亂.研究表示，擾亂者次序為：(4)排列出擾亂所帶來的結(jié)果(5)追求對策追求前三位擾亂要素的對策，其余則能夠緩一步..擾亂要素剖析法的啟迪(1)經(jīng)過對擾亂性要素排序，找出最需要戰(zhàn)勝的要素.(2)在遲延性擾亂中，最需要并且最能夠戰(zhàn)勝并且簡單產(chǎn)生優(yōu)異結(jié)果的是戰(zhàn)勝"缺少自律”.因為在遲延性擾亂中，很多要素你可能沒法掌握，可是，你應當能夠掌握你自己.(3)在突發(fā)性擾亂中，最需要戰(zhàn)勝的是“忽然約見".(4)都是誰擾亂了你的時間安排，偷走了你的時間 不一樣的人，不一樣的行業(yè)，不一樣的公司，可能會有不一樣的次序.你必定要清楚，誰對你的擾亂最大 手下,上級，同事，客戶，朋友，仍是你自己【自檢】選擇你認為最適合的剖析方法，對你的時間利用方式進行剖析.【本講總結(jié)】本講主要介紹時間剖析的方法.感覺特別慌亂的時候，運用不一樣的時間剖析方法對時間進行剖析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲取利用時間的合理模式.這是職業(yè)經(jīng)理進行時間管理的重要方法.【心得領(lǐng)會】第6講第二象限工作法【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法四象限的工作分類工作的兩種區(qū)分.按工作的緊迫程度區(qū)分有些工作特別緊迫，需要立刻辦理，依照優(yōu)先次序的原則，緊迫的事排在前.有些事不太緊迫或不緊迫，能夠今后推一推，依據(jù)優(yōu)先次序原則把不太緊迫或不緊迫的事排在后邊.【案例】某銷售經(jīng)理某天工作緊迫程度區(qū)分 ：緊迫不緊迫緊迫辦理客戶投訴不測事故的緊迫清除客戶拜見確立明日的廣告招待質(zhì)檢人員工作總結(jié)改正工作流程辦理同事的一些誤會指導手下工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的改正.依照重要程度來區(qū)分重要的工作需要花銷許多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花銷較少時間去做.明顯，優(yōu)先次序原則就是重要的排在前，不重要的排在后.【舉例】銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度區(qū)分：重要工作不重要工作銷售花費估算計劃擬訂部門招聘計劃拜見重要客戶工作報告總結(jié)下達指示一些文件和資料的查問文件歸檔對付沒關(guān)人員領(lǐng)用物件報銷差旅費“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊迫程度的不一樣，又有重要程度的不一樣.依據(jù)這兩個方面,能夠?qū)⒐ぷ鞣旨t四類，以以下圖所示：圖6-1四象限的工作分類.第I象限：既緊迫又重要的事項緊迫是指一定立刻做的事項；重若是指對公司，部門或許個人有重要影響的事項.比如銷售部經(jīng)理要辦理客戶投訴.需要職業(yè)經(jīng)理臨"急"不亂，能夠使顧客對你的解說或辦理結(jié)果接受和滿意 .可是，假如顧客投訴增加，每天都要辦理近似事件，則要考慮產(chǎn)品能否出了問題 銷售人員的銷售或服務水平能否降低.第II象限：重要可是不緊迫的事項比如銷售經(jīng)理擬訂手下職工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓等固然特別重要，但能夠拖一段時間.但是一旦這些重要的事項沒有在限制的時間內(nèi)達成，等到要上交或?qū)嵭袝r才焦急去做，就變?yōu)榈谝幌笙薜墓ぷ饕弧戎匾志o迫.一般狀況下，重要的事項都是能夠在必定的時間內(nèi)達成的，一般有較充分的時間安排，可是，因為每天忙于瑣碎事務，常常把重要的事放置起來或認為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不單時間匆促，質(zhì)量和成效也不可以令人滿意..第III象限：緊迫但不重要的事項銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上級找你認識工作等等都是緊迫的事.手下請示工作，電話，會議，來訪等基本上也屬于這一象限.因為對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，因此常常把一些緊迫的事當作重要的事來辦理，顛倒了主次..第W象限：不緊迫和不重要的事項不要為既不緊迫也不重要的事而花銷可貴的時間與精力.【案例】肖經(jīng)理一天的工作主若是接電話，指導手下工作，與財務經(jīng)理談銷售花費的估算，與行政部門經(jīng)理閑談，向營銷總監(jiān)報告工作，與人事經(jīng)理談某手下的獎金問題，撰寫招聘計劃等.依照優(yōu)先次序原則即四象限原理，這些工作事項應為圖6-2“四象限"實例分析【自檢】運用"四象限”剖析法，對你一時節(jié)間內(nèi)的工作進行排序.【本講總結(jié)】本講介紹如何運用"四