管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)整理

管理學(xué)知識(shí)歸納1管理:通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果的完成工作。(書上)管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率、有效果的同他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)(課件)管理的職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。管理的目的:是為了建立和強(qiáng)化企業(yè)的核心利潤(rùn)源，謀取企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、增長(zhǎng)的利潤(rùn)；管理是一種過(guò)程:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的人員以及其它資源以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)所要達(dá)到的目的和目標(biāo)的過(guò)程。管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程。管理的要素:管理者與被管理者；管理活動(dòng)；管理目標(biāo)衡量指標(biāo):效率:盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。(做事的方式)——做正確的事效果:所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。(做事的結(jié)果)——正確的做事2影響管理幅度的因素1)在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；2)與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些3)與管理者的水平和管理手段的先進(jìn)程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進(jìn)，則管理幅度可大些。4)與被管理對(duì)象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)，能獨(dú)立勝任工作且忠于組織，則管理幅度可大些。5)不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別。6)與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對(duì)于一個(gè)法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。3霍桑試驗(yàn)由哈佛大學(xué)的工業(yè)心理學(xué)教授梅奧組織進(jìn)行。梅奧的結(jié)論是:行為和情緒是密切相關(guān)的；小組對(duì)個(gè)人的行為有重大的影響；小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上小組的情緒和工作保障來(lái)說(shuō)是相對(duì)次要的因素。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織管理方面對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)。霍桑試驗(yàn)結(jié)果:1)管理者不但需要做計(jì)劃、組織、指揮和控制工作，還要不斷建立一個(gè)人際的社會(huì)機(jī)構(gòu)。2)要建立一套系統(tǒng)的方法使人們?nèi)菀着c其他群體結(jié)合。3)管理人員的風(fēng)格的重要性。4)首創(chuàng)“社會(huì)人”的概念。4組織文化:組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，他影響了組織成員的行為方式。七個(gè)維度:關(guān)注細(xì)節(jié):期望員工表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度成果導(dǎo)向:管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工向?qū)?管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度團(tuán)隊(duì)向?qū)?圍繞團(tuán)體而不是個(gè)人來(lái)組織工作的程度進(jìn)取性:雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度穩(wěn)定性:組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力:鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度強(qiáng)文化:強(qiáng)烈支持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化。特點(diǎn):價(jià)值觀廣泛共享；關(guān)于“什么事重要的”，價(jià)值觀傳遞的信息是一致的；大多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或影響的故事；員工強(qiáng)烈認(rèn)同價(jià)值觀；共有價(jià)值觀與行為之間存在密切聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn):雇員對(duì)組織的承諾更多一些；提高績(jī)效(快速反應(yīng)并解決問(wèn)題)缺點(diǎn):妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在處于快速變革時(shí)期時(shí)。5目標(biāo)管理一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的過(guò)程在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的發(fā)展。目標(biāo)管理方法不僅僅將目標(biāo)作為一種控制方法，而是同時(shí)把它作為激勵(lì)雇員的方法。目標(biāo)管理有助于提高員工績(jī)效和組織的生產(chǎn)率。但是此方法要求相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，可能會(huì)失去作用。四個(gè)要素:明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效6戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理:管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略:決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略管理過(guò)程:1)確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略2)外部分析3)內(nèi)部分析4)構(gòu)造戰(zhàn)略5)實(shí)施戰(zhàn)略6)評(píng)估結(jié)果7個(gè)人SWOT分析:(內(nèi)部分析的結(jié)合，優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)機(jī)會(huì)威脅)，其中，SW是內(nèi)部因素，OT是外部因素。審視個(gè)人長(zhǎng)處和短處，平評(píng)估你感興趣的各種職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)和威脅。步驟:1)評(píng)估個(gè)人的長(zhǎng)處和短處2)識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)和威脅3)描繪未來(lái)五年職業(yè)生涯的目標(biāo)4)描繪未來(lái)五年職業(yè)生涯的行動(dòng)計(jì)劃8組織（工作）:對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。組織結(jié)構(gòu):組織內(nèi)部對(duì)工作的正是安排。管理者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就在開展組織設(shè)計(jì)工作。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu):低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn):快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn):對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于以來(lái)個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu):將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn):專門化帶來(lái)成本節(jié)約的好處；員工會(huì)喜歡和其他能完成相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn):追求只能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu):有相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn):強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。缺點(diǎn):活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界組織。9切斯特·巴納德組織理論正式組織:有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)的一個(gè)體系。包含著三種普遍的要素:協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。非正式組織是正式組織不可缺少的部分，非正式組織使組織更有效率并有助于使組織更有效力。除信息溝通外，非正式組織在組織的習(xí)慣養(yǎng)成、風(fēng)氣時(shí)尚、性格磨煉、價(jià)值觀念以及忠誠(chéng)心理等方面，都有重要的積極作用。10信度和效度1)效度:甄選工具和一些相關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在已被證明的關(guān)系。任何甄選手段的使用必須與工作的績(jī)效相關(guān)。2)信度:甄選工具能夠再測(cè)量同一事物時(shí)保持一致。要是甄選手段成為有效地預(yù)測(cè)器，就必須擁有可接受范圍的一致性——一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定。11歸因理論歸因理論:我們對(duì)某一特定行為作出的歸因不同，因而影響到我們對(duì)個(gè)體的判斷也十分不同?；疽c(diǎn):當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總試圖判斷它是由內(nèi)因造成的還是外因造成的。判斷取決于三個(gè)因素:區(qū)別性:個(gè)體在眾多場(chǎng)合下都表現(xiàn)出這種行為，還是僅在某種具體情景下表現(xiàn)。一致性:每個(gè)人面對(duì)類似場(chǎng)景時(shí)都作出相同反應(yīng)。一致性高——外部歸因，反之亦然。一貫性:某人的這種行為是否穩(wěn)定而持久。一貫性高，觀察者傾向于內(nèi)部歸因?；練w因錯(cuò)誤:在判斷他人的行為時(shí)，盡管有充分的事實(shí)依據(jù)，但我們總是帶有“低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響”的傾向性，即。自我服務(wù)偏見:把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結(jié)為外部因素如運(yùn)氣。刻板印象:根據(jù)個(gè)體所在的團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來(lái)判斷個(gè)人。暈輪效應(yīng):是根據(jù)個(gè)體的某種特征如智力、社會(huì)活動(dòng)力、外貌而形成總體印象的過(guò)程。選擇性注意(知覺):是從觀察到的信息中依賴于自己的興趣、背景、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇地吸收某些信息的過(guò)程。假設(shè)相似性或稱“像我”效應(yīng):假定別人與我們類似，但大多數(shù)情況是錯(cuò)的。12德爾菲法是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見，經(jīng)過(guò)幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測(cè)意見趨于集中，最后做出符合市場(chǎng)未來(lái)發(fā)揮在那趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問(wèn)卷，以集結(jié)問(wèn)卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。13X理論:主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。(低層次的需要)Y理論:主要代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng)。(高層次的需要)14赫茨伯格的雙因素理論1)內(nèi)部因素(成就、認(rèn)可、責(zé)任等)與工作滿意有關(guān)。外部因素(公司政策、人際關(guān)系、工作條件等)與工作不滿意有關(guān)。2)消除了工作中的不滿意也不一定能讓工作滿意。赫茨伯格二維連續(xù)體的存在:滿意的對(duì)立面不是不滿意，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是互相獨(dú)立的。3)保健因素:導(dǎo)致工作不滿意的外部因素。激勵(lì)因素:會(huì)增加員工的工作滿意度的內(nèi)部因素。當(dāng)保健因素得到充分改善時(shí)，人們便沒有不滿意，但也不會(huì)因此而感到滿意(或受到激勵(lì))。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素。15領(lǐng)導(dǎo)者：能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，是一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠(chéng)實(shí)與政治、自信、智慧、工作相關(guān)知識(shí)、外向性。16權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論:權(quán)變理論：因?yàn)榻M織不同，面對(duì)的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。⑴費(fèi)德勒的權(quán)變模型:有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配:其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠和影響情景的程度。前提假設(shè):在不同類型的情景中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。理論的關(guān)鍵:首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情景類型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的恰當(dāng)組合。確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——最難共事者問(wèn)卷:一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向的還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問(wèn)卷。確定情景因素——三項(xiàng)權(quán)變維度是:①領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度；②任務(wù)結(jié)構(gòu):工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度；③職位權(quán)力:領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力活動(dòng)施加影響的程度(雇傭、解雇、處分、晉升)。費(fèi)德勒認(rèn)為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性兩條途徑:1.你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境.2.改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。費(fèi)德勒模型提供了充分的證據(jù)告訴我們，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情景因素。⑵赫塞--布蘭查德德情景領(lǐng)導(dǎo)理論:成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過(guò)程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。成熟度:個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。當(dāng)下屬的成熟度越來(lái)越高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要不斷降低對(duì)他們活動(dòng)的控制，還要不斷減少關(guān)系行為。下屬成熟度的四個(gè)階段:①R1:無(wú)能力而且不愿意－告知/命令；②R2:無(wú)能力但愿意－推銷/說(shuō)服；③R3:有能力但不愿意－參與；④R4:有能力而且愿意－授權(quán)。根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度的水平，從而組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:①告知(高任務(wù)低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干；②推銷(高任務(wù)高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指示性行為與支持性行為；③參與(低任務(wù)高關(guān)系)－與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道；④授權(quán)(低任務(wù)低關(guān)系):提供極少的指示性行為或支持性行為。⑶領(lǐng)導(dǎo)者參與模型(喬治格里奧):提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:裁決；個(gè)別磋商；群體磋商；推動(dòng)和促進(jìn)；授權(quán)。權(quán)變因素:決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。包括兩種模型:①時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型:該模型為短時(shí)取向，強(qiáng)調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作出有效的決策；②發(fā)展驅(qū)動(dòng)模型:與時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型結(jié)構(gòu)相同，但強(qiáng)調(diào)在最大化員工發(fā)展的基礎(chǔ)上作出有效決策，而不考慮時(shí)間因素。⑷路徑－目標(biāo)理論:領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)保持一致。四種領(lǐng)導(dǎo)行為:①指示型領(lǐng)導(dǎo)者:讓下屬知道對(duì)他的期望以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指令；②支持型領(lǐng)導(dǎo)者—他們十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬各種需要的關(guān)懷；③參與型領(lǐng)導(dǎo)者－他們與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；④成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者－他們?cè)O(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。兩大類情景(或權(quán)變)變量作為影響領(lǐng)導(dǎo)行為－結(jié)果之間關(guān)系的中間變量:1)下屬可控范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作群體等因素)；2)下屬個(gè)人特點(diǎn)中的一部分內(nèi)容(控制點(diǎn)、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、知覺能力等)。要使下屬的產(chǎn)出最大化，環(huán)境因素決定了需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，下屬的個(gè)人特點(diǎn)決定了個(gè)體對(duì)于環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為如何解釋。17權(quán)力：可以影響功過(guò)活動(dòng)或決策的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的五種權(quán)力來(lái)源：法定權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。18管理是藝術(shù)還是技術(shù)(怎樣認(rèn)識(shí)管理學(xué))1)管理具有科學(xué)性。管理的科學(xué)性首先指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來(lái)指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過(guò)程。人們通過(guò)總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗的管理教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則，遵守這些基本的原理和原則，對(duì)管理效率的提高有著直接的意義。2)管理也具有藝術(shù)性。所謂藝術(shù)性，在這里指的是創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒有一成不變的模式。管理者要根據(jù)具體的管理對(duì)象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問(wèn)題。3)管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系:二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件—F展開的，這就要求管理者