房地產(chǎn)工程造價咨詢注意事項樣本

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除。房地產(chǎn)項目造價控制中幾個問題的探討尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事:大家好!感謝北京城建興云房地產(chǎn)公司給我們提供的本次學(xué)習(xí)、交流和探討的機會。我公司與城建集團在多個項目進行過愉快的合作,這次楊總邀請討論,不敢拒絕,但確實比較忐忑。由于以下觀點均為從咨詢公司角度對開發(fā)商的一些建議,并非親身操作,因此有些觀點難免以偏概全。另外由于準(zhǔn)備時間匆忙,全部觀點均為對平時積累的總結(jié),并未查證相關(guān)資料,僅起拋磚引玉的作用,希望大家多加批評指正。本次討論之內(nèi)容計劃從三個方面對開發(fā)項目的成本控制工作進行初步的探討:第一部分:項目造價控制中的幾個關(guān)鍵性工作第二部分:具體操作中的幾類常見問題第三部分:業(yè)主方與造價咨詢機構(gòu)配合的幾個問題第一部分:項目造價控制中的幾個關(guān)鍵性工作開發(fā)商有多少控制成本的主動性?項目的成本目標(biāo)確立、合約規(guī)劃完畢、設(shè)計方案定稿、總包及主要分包合同確立后,開發(fā)商對項目成本的控制已經(jīng)基本失去了主動性,剩下的工作以配合項目進展的事務(wù)性工作為主。如何評判一個項目造價管理工作的成敗?不同的業(yè)主單位會有不同的公司情況、不同的管理模式,每個項目也有不同的具體情況,這也就決定了在工程造價管理方面沒有通用的最佳模式,只有最適合的模式?？墒?總體而言,成功和有效的造價管理模式都是在明確的核心價值觀和工作主線的指導(dǎo)下,充分有效地整合利用各方面資源,以實現(xiàn)最終目標(biāo)。這個核心價值觀就是在配合業(yè)主開發(fā)整體思路和大局利益的前提下,經(jīng)過有效管理合理控制和降低建安造價,以最優(yōu)造價達到設(shè)計使用功能要求及工期、質(zhì)量目標(biāo),以實現(xiàn)業(yè)主項目利益的最大化;這個工作主線就是成本目標(biāo)控制,一切具體工作均圍繞將造價合理控制成本目標(biāo)之內(nèi)這一主線展開。為實現(xiàn)這一目標(biāo),我們認(rèn)為在以下的幾項具體工作中需特別加以重視:一、確定合理的成本目標(biāo),并將成本目標(biāo)控制工作貫穿于整個造價管理工作的始終◆成本目標(biāo)的制定和控制是貫穿整個項目成本管理工作的主線◆能否順利完成成本目標(biāo)是考核項目成本管理工作成敗的重要指標(biāo)。造價控制的整個過程都圍繞成本目標(biāo)這一條主線,因此,及時確定合理的成本目標(biāo)就顯得尤為重要。咨詢?nèi)藨?yīng)與委托人密切配合,在項目策劃、方案、設(shè)計等各個階段,為委托方提供準(zhǔn)確的成本估算建議除了對委托方的建設(shè)意圖、設(shè)計方案等深入理解外,對經(jīng)濟政策、市場的各種價格變動及市場趨勢等均給予高度關(guān)注,在任何大幅度的價格變化時都能及時作出估算,必要時建議委托方調(diào)整目標(biāo)成本,并對委托方的資金準(zhǔn)備、成本控制都及時地提供合理的建議。在整個工程造價管理工作過程中,將各分項成本均控制在整體成本目標(biāo)控制范圍內(nèi),實現(xiàn)項目的最佳價值功能,這是指導(dǎo)貫穿整個工作的一條主線。因此,對任一將會對整體造價產(chǎn)生影響的項目(例如工程招標(biāo)、變更洽商等),均應(yīng)在實施前進行估價,在實施后進行復(fù)核,以確定其在成本目標(biāo)的控制范圍內(nèi)。對于工程招標(biāo),在條件允許的情況下應(yīng)事先根據(jù)招標(biāo)圖紙進行估價,超出目標(biāo)成本控制范圍應(yīng)仔細(xì)分析原因,必要時采取調(diào)整設(shè)計等措施。對于方案對比、變更洽商等項目,在有條件的情況下也應(yīng)采取類似程序。成本目標(biāo)要細(xì)化到各個科目不同企業(yè)確立成本目標(biāo)的時間點并不相同,但需保持其連續(xù)性和嚴(yán)肅性重慶遠(yuǎn)洋高爾夫項目參考.xlsx二、及時建立合理詳盡的合約規(guī)劃影響造價控制的另一個重要因素是合理的合約規(guī)劃,完善的合約規(guī)劃是減少管理成本、避免交叉作業(yè)的重復(fù)浪費等的有效保證。全項目的合約規(guī)劃應(yīng)在第一個分項工程招標(biāo)前基本確定,合約規(guī)劃應(yīng)合理、詳盡地劃分總承包工程范圍、確定指定分包項目/指定供應(yīng)商、明確獨立分包項目及確定甲供材料等。合約規(guī)劃確定的同時應(yīng)擬訂總包及各指定分包與獨立分包、甲供材料的招標(biāo)計劃,確定各項目的招標(biāo)模式。鄂爾多斯”泰悅府”合約規(guī)劃.xls三、做好設(shè)計方案比選工作在造價控制的整個過程中,設(shè)計是工程造價核心的控制因素,設(shè)計階段的造價控制是最行之有效的控制階段(80%?),因此造價控制應(yīng)盡早介入,并于設(shè)計的各個階段,對不同的方案對應(yīng)的造價進行詳細(xì)比較,并從造價的角度提供合理的改進設(shè)計的建議,這一過程在方案比選確定階段可能重復(fù)多次,例如:a)從方案討論開始即對不同的方案建議進行估算對比,方案確定后即協(xié)助業(yè)主完善基于初設(shè)圖的測算,調(diào)整確定目標(biāo)成本;b)隨著初步設(shè)計的深入,即時修訂相關(guān)測算,作出對比并不斷調(diào)整完善目標(biāo)成本;c)每一次調(diào)整后均做出與前一次的對比分析,做到及時發(fā)現(xiàn)問題及時加以解決。上述測算及對比過程在設(shè)計的各階段均需重復(fù)進行。與設(shè)計院簽訂限額設(shè)計合同聘請設(shè)計監(jiān)理灰空間四、注重招標(biāo)及合同設(shè)定就具體項目而言,結(jié)算時多數(shù)爭議問題都起源于前期招標(biāo)及合同簽訂階段。招標(biāo)文件或合同表述的不完整或不嚴(yán)謹(jǐn)、清單編制的錯漏或描述不清、清標(biāo)的疏漏或不徹底,都是造成結(jié)算時爭議問題的重要因素。因此,委托人和咨詢?nèi)司鶓?yīng)對招標(biāo)工作予以足夠重視,選派有經(jīng)驗的得力人員、增加復(fù)核程序,同時,應(yīng)盡最大可能為招標(biāo)工作預(yù)留足夠的合理時間,并在合同條款的設(shè)定上應(yīng)重復(fù)推敲,廣泛征求各方意見。盡量給招標(biāo)及合同確立工作留出充分的時間對合同方式的選擇需根據(jù)項目的具體情況確定總包及各分包的合同形式應(yīng)相互協(xié)調(diào)盡量不采用模擬清單的招標(biāo)方式如有可能,清標(biāo)及評標(biāo)工作應(yīng)由業(yè)主(或企業(yè)委托人)自行完成以上四項工作均處于項目進展的前期,也是決定項目控制工作成敗的最重要工作。這也是全過程管理過程中矛盾最集中的時期。五.在項目實施過程中做好動態(tài)成本監(jiān)控在項目實施過程中,咨詢?nèi)藨?yīng)定期及非定期(發(fā)生重要因素改變的情況下)地對項目的目標(biāo)成本控制情況進行審核,對偏離成本目標(biāo)的項目要詳細(xì)分析原因,并建議相應(yīng)的措施。這種對偏離情況的審核及分析并不限于對超出成本目標(biāo)的情況,對于實際成本低于目標(biāo)成本較多的情況也應(yīng)詳細(xì)分析原因,避免項目偏離既定檔次定位等情況的發(fā)生,影響業(yè)主方的整體利益。上述報告應(yīng)及時報送業(yè)主。萬通龍山動態(tài)成本管理報表.xls六、應(yīng)對所有項目參與人員進行合同方面的普及和講解在大多數(shù)管理體系下,委托人(或其代表)的工程、設(shè)計等部門并不對造價控制負(fù)直接責(zé)任,但其具體工作往往會對造價控制帶來影響。常見問題例如:將屬合同內(nèi)包死的項目簽成洽商增加項、設(shè)計圖紙與業(yè)主要求的交房標(biāo)準(zhǔn)做法不符等,這些問題均是由于操作人員對合同的不了解造成的。因此,加強培訓(xùn)和定期溝通,使全部參與項目的相關(guān)人員對合同條款有足夠的認(rèn)識,也是合理控制造價的重要手段。萬科簽證通知單格式.docx第二部分:具體操作中的幾類常見問題結(jié)算三審工作總結(jié)(110701).ppt部分建議(草稿0223).doc第三部分:業(yè)主方與造價咨詢機構(gòu)配合的幾個問題常見的幾種合作方式當(dāng)前常見開發(fā)企業(yè)與造價咨詢企業(yè)的合作方式基本上有以下幾類:1.階段性委托如單獨委托編制清單標(biāo)底、審核結(jié)算等。2.全過程造價咨詢服務(wù)文新創(chuàng)展全過程服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容.pdf3.菜單式委托旭輝10地合同終稿(打印版).pdf從合同宗旨上來說,階段性委托和全過程委托對咨詢?nèi)说囊笫遣煌?階段性委托注重的是單項工作到完成質(zhì)量,而全過程委托則要求咨詢?nèi)藦臉I(yè)主角度出發(fā),以系統(tǒng)工程的角度對項目的整個成本控制進行綜合管理。其目標(biāo)與開發(fā)商自身的成本控制目標(biāo)基本重合。很多人認(rèn)為菜單式委托是一種對委托方更加靈活的全過程造價咨詢服務(wù)合同,但從合同本質(zhì)上講菜單式委托應(yīng)屬于階段性委托的一種形式,可劃分為同一類。合作方式的確立原則:應(yīng)根據(jù)業(yè)主方自身的管理體系、人員配置情況以及項目自身的特點作出適合的決定,并無普遍性原則。比較好的合作模式:大業(yè)主、小咨詢開發(fā)商有嚴(yán)謹(jǐn)和有效的管理方式,需咨詢