對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)建議

對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)建議

[摘要]全球經(jīng)濟(jì)一體化過(guò)程中,跨國(guó)公司以其得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源,尋求資源在全球范圍內(nèi)的利益最大化。以跨國(guó)公司為投資主體的對(duì)外直接投資是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入國(guó)際化之中，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到國(guó)際市場(chǎng)的重要性，中國(guó)政府也鼓勵(lì)企業(yè)積極實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，一些具備一定資本實(shí)力的企業(yè)已通過(guò)海外并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如何利用跨國(guó)并購(gòu)加速產(chǎn)業(yè)國(guó)際化是國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化首要解決的問(wèn)題。本文以我國(guó)大型制造企業(yè)海爾、TCL、聯(lián)想等的跨國(guó)并購(gòu)為例,對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議,以期有助于我國(guó)企業(yè)在這方面的思考。

[關(guān)鍵詞]全球化跨國(guó)并購(gòu)整合

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，由于跨國(guó)并購(gòu)能夠繞過(guò)東道國(guó)的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入并占領(lǐng)其市場(chǎng)，因此跨國(guó)并購(gòu)成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。2005年上半年，全球并購(gòu)市場(chǎng)并購(gòu)總額高達(dá)萬(wàn)億美元。與此同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)也正成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的重要方式，并且引起了國(guó)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。2002年,中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的額度只有2億美元，到了2005年,已經(jīng)達(dá)到65億美元,2006年依然有億美元。然而，雖然并購(gòu)案例越來(lái)越多，并購(gòu)金額也越來(lái)越巨大，但對(duì)并購(gòu)效果的統(tǒng)計(jì)并不樂(lè)觀。從過(guò)去幾年的并購(gòu)案例來(lái)看，我國(guó)還沒(méi)有出現(xiàn)類(lèi)似美國(guó)在線與時(shí)代華納、英國(guó)沃達(dá)豐與德國(guó)曼內(nèi)斯曼、惠普與康柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的并購(gòu)案例。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)企業(yè)差距在哪里?面對(duì)全球化，我們?nèi)绾巍白叱鋈ァ痹谑澜缡袌?chǎng)搏擊呢？

一、做好充分的并購(gòu)前準(zhǔn)備，制定明確的并購(gòu)計(jì)劃

缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的深入研究，是中國(guó)企業(yè)向海外拓展的一個(gè)普遍缺陷。TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，問(wèn)題研究得不夠透徹，低估了整合國(guó)外業(yè)務(wù)的難度，并購(gòu)后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請(qǐng)學(xué)者對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、投資國(guó)文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請(qǐng)國(guó)際問(wèn)題專(zhuān)家、國(guó)際觀察家?guī)椭u(píng)估，或者邀請(qǐng)他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專(zhuān)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對(duì)適合并購(gòu)條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來(lái)什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場(chǎng)渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購(gòu)對(duì)象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。上汽集團(tuán)投資英國(guó)羅孚汽車(chē)就是一個(gè)成功的例子。2005年初，羅孚的經(jīng)營(yíng)情況不斷惡化。于是，上汽聘請(qǐng)了國(guó)際知名咨詢(xún)公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)羅孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)羅孚破產(chǎn)的可能及由之帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)已經(jīng)了解到情況，隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了由于收購(gòu)可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負(fù)擔(dān)。

一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個(gè)明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購(gòu)計(jì)劃，是中國(guó)企業(yè)走出去之前的囊中必備。

二、注重整合，建立包容的企業(yè)文化

不同國(guó)家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，會(huì)使一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國(guó)與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國(guó)企業(yè)卻不重視并購(gòu)后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國(guó)企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。

三、重視國(guó)外法律環(huán)境，熟悉國(guó)外法律條文

歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損出現(xiàn)后，TCL的李東生管理層決定重組TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的4500萬(wàn)歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi)用。在法國(guó)解雇一名員工需要付出高昂的安置費(fèi)用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來(lái)極大的財(cái)政壓力。TCL在沒(méi)有認(rèn)真了解東道國(guó)的法律條文的情況下，就實(shí)施了跨國(guó)購(gòu)并計(jì)劃，使得TCL背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購(gòu)過(guò)程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購(gòu)成本。中化國(guó)際曾經(jīng)擬以?xún)|美元獨(dú)資收購(gòu)韓國(guó)仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國(guó)花旗銀行在債權(quán)人會(huì)上提出要抬價(jià)至億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購(gòu)失敗。首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。因此，熟悉國(guó)際規(guī)則，懂得國(guó)際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，是中?guó)企業(yè)的必修課。

四、選拔培養(yǎng)國(guó)際化企業(yè)家人才，打造留住人才的溫床

聯(lián)想因?yàn)閲?guó)際人才的缺乏，董事長(zhǎng)楊元慶也要親自督導(dǎo)聯(lián)想全球個(gè)人PC消費(fèi)市場(chǎng)。TCL頑固的國(guó)際化堡壘、坎坷的國(guó)際化之路，讓多少TCL英雄競(jìng)折腰。人力資源是決定企業(yè)海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購(gòu)并必須要有國(guó)際化視野和全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化企業(yè)家人才，他們高超的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國(guó)公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，缺少的就是既能讀懂?共產(chǎn)黨宣言?，又懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個(gè)企業(yè)管理中的有中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國(guó)際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢？一方面，中國(guó)的并購(gòu)人才可以在中國(guó)培養(yǎng)，并購(gòu)人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長(zhǎng)期的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購(gòu)的意識(shí)，所以，每個(gè)人都可能成為并購(gòu)人才。另一方面，“本土化”也是一個(gè)化解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團(tuán)在美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開(kāi)拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進(jìn)行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是要學(xué)會(huì)對(duì)國(guó)外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個(gè)合適的價(jià)格。

五、強(qiáng)壯自身，走高起點(diǎn)收購(gòu)之路

統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時(shí)代，并購(gòu)的確是一種成長(zhǎng)方式，但不能過(guò)分地強(qiáng)調(diào)并購(gòu)成長(zhǎng)，一定要把并購(gòu)和企業(yè)的自身有機(jī)成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。只有在強(qiáng)壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點(diǎn)收購(gòu)之路，反過(guò)來(lái)，走高起點(diǎn)收購(gòu)之路，也能使企業(yè)更快地強(qiáng)大起來(lái)。目前，由于自身實(shí)力的欠缺，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問(wèn)題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢(shì)，或則經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。我們看到的只是較低的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，但卻忽視了購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值。

在這方面，中國(guó)集裝箱集團(tuán)是一個(gè)值得借鑒的例子。由于企業(yè)自身的強(qiáng)大，從2002年開(kāi)始他們就確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團(tuán)已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和銷(xiāo)量冠軍。南汽并購(gòu)依維柯實(shí)際上走的也是一條自力更生的路子。南汽集團(tuán)兼并或收購(gòu)國(guó)際著名公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，通過(guò)站在巨人的肩膀上發(fā)展了自己。并購(gòu)使南汽擁有了世界一流的核心技術(shù)、著名商標(biāo)、全球網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)獲得了高起點(diǎn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

六、制定完善的國(guó)家促進(jìn)、規(guī)范和保護(hù)跨并的法律體系

面對(duì)愈演愈烈的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，政府應(yīng)予以關(guān)注。不僅要限制對(duì)關(guān)系國(guó)家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)行為，更要關(guān)注對(duì)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)。未來(lái)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)象將主要是民營(yíng)企業(yè)。政府有義務(wù)解決企業(yè)行為帶來(lái)的外部性問(wèn)題。國(guó)家既要充分發(fā)揮其宏觀指導(dǎo)作用，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，鼓勵(lì)跨國(guó)發(fā)展，規(guī)范并購(gòu)行為，利用市場(chǎng)手段進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，又要積極參與雙邊、多邊貿(mào)易談判，提高我國(guó)國(guó)際地位，經(jīng)濟(jì)和政治相互配合，相互促進(jìn)。同時(shí)，制定符合國(guó)際規(guī)范和世界通用做法的涉外經(jīng)濟(jì)法律體系，利用世貿(mào)組織允許的法律手段，支持和保護(hù)海外投資企業(yè)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使我國(guó)企業(yè)跨并有法可依，使企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略能夠更加持續(xù)健康的發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)要走出去，選擇跨國(guó)并購(gòu)的方式，顯然比采取直接或間接進(jìn)出口、貿(mào)易協(xié)議的方式更有利于迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和跨地區(qū)發(fā)展，更有利于迅速進(jìn)入國(guó)外諸多限制性行業(yè)與領(lǐng)域。但是，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的重重困難是不可避免的，跨國(guó)并購(gòu)并非適合所有企業(yè)，選擇什么樣的方式，企業(yè)必須從實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡利弊，對(duì)自身實(shí)力、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、并購(gòu)后的聯(lián)合企業(yè)價(jià)值等進(jìn)行科學(xué)的分析評(píng)估，切不可盲目從事。

參考文獻(xiàn)：

[1]石建勛孫小琰:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)