時勘教授考前輔導重點總結

時勘教授考前輔導重點總結------------------------------------時勘教授考前輔導重點總結------------------------------------時勘教授考前輔導重點總結時勘教授考前輔導重點總結第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理的【知識要求】一、基本概念1.戰(zhàn)略與策略的差異及其關系（P1和P13結合起來看）2.人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）的概念（P1和P15結合起來看）3.對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，了解“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯系起來的過程”，及其四個特點。二、戰(zhàn)略性人力資源管理師現代人力資源管理發(fā)展的必然結果1.經驗管理時期：羅伯特歐文創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現代人事管理之父”；2.科學管理時期：泰勒的主要貢獻：倡導“動作與時間研究”分析；eq\o\ac(○,1)挑選使用一流工人承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作的方法，實現工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后的工業(yè)心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件；eq\o\ac(○,2)構建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有效的監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的寫作關系等3.現代管理時期：梅奧的霍桑試驗4.其他：馬斯洛需求層次理論；赫茨伯格雙因素理論（激勵-保健因素）麥格雷戈X-Y理論三、現代人力資源管理經歷了三個發(fā)展階段1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。2、現代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。3、現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。【能力要求】一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅滿足和實現企業(yè)年度生產經營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，提升豐富了人力資源管理的原理和方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：一般系統(tǒng)理論、行為角色理論、人力資本理論、交易成本理論、資源基礎理論。3、人力資源管理部門的性質與功能發(fā)生了重大的轉變。包括：組織性質的轉變：（結合書上的圖1-1、1-2、1-3，了解不同時期人力資源管理的部門的結構變化，及其之間的區(qū)別）管理角色的轉變：（結合圖1-4，從四個維度了解管理角色轉變）管理職能的轉變、管理模式的轉變。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施【知識要求】一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點及意義1、企業(yè)戰(zhàn)略的六個特點eq\o\ac(○,1.)目標性；eq\o\ac(○,2).全局性；eq\o\ac(○,3).計劃性；eq\o\ac(○,4.)綱領性；eq\o\ac(○,5).長遠性；eq\o\ac(○,6).應變性、競爭性和風險性。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預測、決策和安排。3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義（大致看看）（1）有利于使企業(yè)明確在相當長一段時期內人力資源管理的重點、即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識；（6）有利于全體員工梳理正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成（重點）1.在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略；業(yè)務戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略（人力資源規(guī)劃屬于職能戰(zhàn)略）2.從時限分為：人力資源長期戰(zhàn)略、中短期戰(zhàn)略從層級和內容為總體、組織機構、招聘、薪酬等從性質上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略（※）a.投資策略以發(fā)展人為主,培養(yǎng)和提高員工技能b.吸引策略以使用人為主,重視短期績效表現c.參與策略以員工參與管理,信任和放權3.人力資源策略與經營策略的關系（結合P23表1-1）(1)企業(yè)通常采取的兩類競爭策略：廉價型競爭策略；獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質競爭策略）競爭策略人力資源策略特點廉價競爭策略吸引策略中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資獎金保持員工的積極性。創(chuàng)新競爭策略投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系；重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。優(yōu)質競爭策略參與策略。企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性?！灸芰σ蟆恳?、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（結合P29表1-3）1.企業(yè)外部環(huán)境和條件⑴、勞動力市場的完善程度⑵、政府勞動法律法規(guī)的健全程度⑶、工會組織的作用2.企業(yè)內部環(huán)境和條件⑴、企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化：強調人際關系，忠誠度；發(fā)展式企業(yè)文化：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)；市場式企業(yè)文化：強調市場導向，以客戶為主，員工的壓力最大；官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，結構嚴密。⑵、生產技術；⑶、財務實力二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求（沒有說具體的考點、串講時提到了）三、企業(yè)內外部環(huán)境分析。1、外部環(huán)境分析：（SWOT）2、內部能力分析：內容：企業(yè)人力資源的現狀分析；各類專門人才的需求情況分析；人員素質結構的分析；員工崗位適應度與績效情況的分析等。四、人力資源戰(zhàn)略的決策（結合P32圖1-9）：扭轉型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)集團化組織規(guī)劃與設計【知識要求】一、企業(yè)集團的概念、特征；1、企業(yè)集團的概念：企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯合體。企業(yè)集團的產生：了解卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩2、企業(yè)集團的基本特征：⑴、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯合體。⑵、企業(yè)集團是以產權為主要聯結紐帶。⑶、企業(yè)集團是以母子公司為主體。⑷、企業(yè)集團具有多層次結構。3、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：規(guī)模經濟的優(yōu)勢；分工協作的優(yōu)勢；集團的“艦隊”優(yōu)勢；“壟斷”優(yōu)勢；無形資產資源共享優(yōu)勢；戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。技術創(chuàng)新優(yōu)勢。4、企業(yè)集團的產權結構（兩個目的）：分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構。第二個層次是法人股東內部的結構；產權結構設計的目的：一是為了對公司進行控制；二是為了選擇公司的治理結構。6、企業(yè)集團的治理結構：包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權利分配的制度安排；股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。二、企業(yè)集團管理體制1、企業(yè)集團管理體制的特點：（了解）管理活動的協商性；管理體制的創(chuàng)新性；管理內容的復雜性；管理形式的多樣性；管理協調的綜合性；利益主體多元性與多層次性。2.管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制（1）在企業(yè)管理內部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡；（2）正確處理企業(yè)集團內部利益關系也要求在管理體制中做到民主決策與監(jiān)督制衡。正確處理集團利益關系的幾個原則：a.堅持等價交換原則；b.堅持共同協商、適當讓步原則；c.堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；d.堅持平等互利原則。3.國外企業(yè)集團管理體制的類型（1）歐美型：母公司（集團本部）--子公司（事業(yè)部）--工廠（2）日本型：經理會—-公司-—工廠4.國外企業(yè)集團內部集權與分權（1）母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權（2）集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權三、企業(yè)集團的組織結構1.控股控股子公司被核心企業(yè)控股的程度在各國是各不相同的，可以使1%--100%。在美國由于公司的股權相當分散，財團中銀行對財團成員企業(yè)只要擁有1%以上股份就可以進行控股；而在日本和法國，企業(yè)集團的核心企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%股份。2.協作（關系）企業(yè)---在企業(yè)集團中的地位思考：如果你是協作企業(yè)的HR，從人力資源戰(zhàn)略管理方面如何考慮企業(yè)的發(fā)展？協作企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯。主要表現為：=1\*GB3①企業(yè)系列化，即根據不同情況和需要，把協作（關系）企業(yè)組織起來，配套成龍。=2\*GB3②人事參與；=3\*GB3③提高協作（關系）企業(yè)的素質?！灸芰σ蟆恳?、組織結構的影響因素與變化趨勢二、企業(yè)集團組織結構模式的選擇（看一看）1.橫向結合型企業(yè)集團2.縱向結合型企業(yè)集團三、企業(yè)集團職能機構的設計1.企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式：（1）依托型的職能機構（重點）（2）獨立型的職能機構（3）智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心2.什么叫絕對控股、相對控股絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃【知識要求】一、人力資本的基本特征（7個特征）1.人力資本是一種無形的資本2.人力資本具有時效性3.人力則本具有收益遞增性4.人力資本具有累積性5.人力資本具有創(chuàng)造性6.人力資本具有能動性7.人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義在界定人力資本的概念時，應特別強調以下幾點：1.能夠為企業(yè)創(chuàng)造現在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。2.企業(yè)人力資本是全體員工實際所投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協調與合作的“整合”。三、人力資本管理與人力資源管理的關系人力資本管理主要強調的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。1.人力資本管理更強調人的價值大小的差異；2.人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位和基本看法與人力資源管理不同。3.人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者與物質資本所有者間的地位和收益分配關系。4.在合作過程中，人力資本所有者與物質資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著相互監(jiān)督和制約關系。四、企業(yè)集團人力資本管理的內容1.人力資本的戰(zhàn)略管理----規(guī)劃2.人力資本的獲得與配置----招聘3.人力資本的價值計量----工作分析4.人力資本投資5.人力資本績效評價6.人力資本激勵與約束機制。【能力要求】一、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1.雙向規(guī)劃過程：自上而下：就是由高層管理人員根據環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。自下而上：以成員企業(yè)制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎，從末端企業(yè)開始到集團總部逐層累積的過程。2.并聯關聯過程3.單獨制定過程二、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施1.統(tǒng)一認識階段2.戰(zhàn)略的計劃階段3.戰(zhàn)略的實施階段4.控制與評估階段三、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1.指令型；2.變革性；3.合作型；4.文化型；5.增長型一、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念首先，應當明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個基本概念的差異性。戰(zhàn)略和策略都是軍事上常用的專業(yè)術語，戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的計劃，是事關全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念1、“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征。（參照P88圖2-1）勝任特征的冰山模型可見表象：知識（基本、專業(yè)、相關），技能（將事情做好的能力）深藏內涵：社會角色（在他人面前自我形象的表現欲）自我概念（自我評價、自我認識、自我教育）自身特質（自身特有的典型行為方式）動機（決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想）3、勝任特征是可衡量，可比較的。4、勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。定義：勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達成目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。二、勝任特征模型的概念及含義1、定義：勝任特征模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。其定義包括以下幾層含義：1）它反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的機構模式。2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效有一組和一般組的基礎上，經過深入的調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。三、崗位勝任特征的分類：1）按照運用情景的不同，勝任特征可以分為：技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。技術勝任特征包括：方法、程序、使用工具、操作設備的能力等人際勝任特征包括：人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等概念勝任特征包括：分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2）按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。其中個人勝任特征是微觀層面的，組織勝任特征和國家勝任特征是宏觀層面的。3）按內涵的大小，勝任特征可分為六種類型：元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征和特殊技術勝任特征。其中：標準技術勝任特征屬于高任務具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。項目任務具體性公司具體性行業(yè)具體性適用范圍元勝任特征低非非完成大量不同任務行業(yè)通用勝任特征低低高組織內部勝任特征低高高標準技術勝任特征高低低行業(yè)技術勝任特征高非高跨公司，一項或少量任務特殊技術勝任特征高高高公司內，一項或少量任務4）按區(qū)分標準的不同。勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎性勝任特征。鑒別性勝任特征：是狹義勝任特征的概念，指的是能將績效優(yōu)異者和績效平平者區(qū)分開來的那些能力、特質、動機等?；A性勝任特征：是指能符合一般上崗條件的那些能力、特質、動機等。四、崗位勝任特征模型的分類1、按結構形式的不同分為:指標集合式模型和結構方程式模型1）指標集合式模型:指勝任特征模型由一些經過研究和篩選的勝任特征指標組合而成，這些指標可能是概念相對單一的能力指標，也可能是包含多種能力指標的綜合因素。指標集合式模型包涵兩類：①帶權重的集合方式，即指標之間有重要程度的區(qū)分②不帶權重的集合方式，即假設指標之間沒有重要程度上的差異。共同影響崗位的勝任情況或績效。2）結構方程式模型2、按建立思路的不同，可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。（弄清楚各類型的意思）五、研究崗位勝任特征的意義和作用：1、人員規(guī)劃2、人員招聘3、培訓開發(fā)4、績效管理【能力要求】一、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟1、定義績效指標2、選取效標分析樣本在績效優(yōu)秀和績效一般的員工中隨機抽取一定數量的人員進行調查。3、獲取校標樣本有關勝任特征的數據資料4、建立崗位勝任特征模型5、驗證崗位勝任特征模型。交叉驗證、概念驗證、預測驗證二、構建崗位勝任特征模型的主要方法（必考題）處理和分析所采集的數據是一項重要而復雜的任務，當前國內外學者采用了多種研究方法。屬于定性研究的主要有：編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等屬于定量研究的主要有：t檢驗分析，相關分析，聚類分析，因子分析，回歸分析等。專家會議法與德爾菲法的主要區(qū)別在于是否匿名評議。第二節(jié)人事測評技術的應用第一單元沙盤推演測評法一、沙盤推演測評法的特點（多選）1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實現互動3、直觀展示被試的真實水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗5、能考察被試的綜合能力【能力要求】一、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段第二單元公文筐測試法一、公文筐測試的含義測試在模擬情景中進行?？脊偻ㄟ^考察其處理公文的過程，對被試的計劃能力、組織能力、協調能力、溝通能力、預測能力、決策能力等作出判斷與評價。二、公文筐測試的特點。公文筐測試的適用對象為中高層管理人員。公文筐測試的不足：（重要，好好看）1、顯著缺點是：評分比較困難。2、不夠經濟。3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制。4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大?！灸芰σ蟆恳?、試題的設計程序試題的設計和編寫必須抓住三個環(huán)節(jié)：1、工作崗位分析2、文件設計3、確定評分標準評分標準設計是公文筐設計中的一個難點。①公文筐測試沒有標準答案，由主考人員整理出可能的答案并逐條列出。②將正式施測得到的所有答案進行匯總。③參照公文筐測試能夠測評的能力指標，將這些指標轉換成具體的評價要素。聘請部分情景模擬專家集體研究什么答案可得高分。④根據答案對被試的答卷以采點得分的方式進行評分。第三單元職業(yè)心理測試一、心理測試及其相關概念1）心理測試的含義：是指在控制情景的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。它是通過一系列的手段，將人的某些心理特征數量化，以測量個人的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對個人能力和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。2）人格特征與形成。個性具有一下四個基本特征：1、獨特性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性。（習慣性的反應）人的個性的形成或者說人與人之間的個性差異，主要取決與三個因素，即遺傳基因、重大生活經歷和環(huán)境因素二、心理測試的特點1、代表性。心理測試無法做到對個體心理特征的各個方面進行全面的測定，它只能通過測查少數經過科學選擇的代表性樣本行為，來推斷個體整體的心理特征。2、間接性。其基本假設是人的心理活動與外在行為具有因果關系。3、相對性。心理測試的結果都是與所在團體多數人的行為或某種特定標準（常模）相比較而加以確定的。三、職業(yè)心理測試的種類1）學業(yè)成就測試。通常適用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。2）職業(yè)興趣測試。主要測試個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。3）職業(yè)能力測試：是通過測試個人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃??？蓜澐譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特使能力（能力傾向）測試。目前，在人事選拔和配置方面應用較多的能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試（GATB）和鑒別能力傾向成套測試（DAT）、機械傾向測試（MAT）、文書傾向測試（CAT）。4）職業(yè)人格測試：在企業(yè)人員選拔和配置方面最長用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PF）、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）。5）投射測試。投射技術只能有限地用于高級管理人員的選拔。應用較多的有兩種：羅夏墨測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）?！灸芰σ蟆恳?、心理測試的設計標準和要求1）標準化（多選）要達到測試的標準化應做到：1、題目的標準化。2、施測的標準化。3、評分的標準化。4、解釋的標準化。2）信度如果測試結果穩(wěn)定、可靠，將會有如下特點：1、重測信度高：即被試在不同時間接受測試的結果一致。2、同質性信度高：同一測試內部各題目所測的是同一種行為或行為特征。3、評分者信度高：不同評分者對同一測試結果的評分一致。3）效度。證明測試效度的方法主要有：結構效度，內容效度和校標關聯效度。4）常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（通常用平均數表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。二、選擇測試方法時應考慮的因素1）時間。2）費用。3）實施。4）表面效度。5）測試結果。三、投射測試應用舉例（多選）1、聯想法。2、構造法。3、繪畫法。4、完成法。5、逆境對話法。四、應用心理測試應注意的問題應用心理測試時應注意達到以下幾點要求1、要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練。2、要將心理測試與實踐經驗相結合。3、要妥善保管心理測試結果。4、要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔【知識要求】制訂招聘規(guī)劃的原則（P130）充分考慮內外部環(huán)境的變化：內部環(huán)境：如組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內部員工流動狀況的變化等外部環(huán)境：如技術條件、勞動力市場、法律法規(guī)等確保企業(yè)員工的合理使用：組織內部員工的開發(fā)與管理是招聘規(guī)劃中首先應考慮的核心問題之一組織和員工共同長期受益：切實關心員工在物質、精神和業(yè)務發(fā)展等方面的需求招聘規(guī)劃的分工與協作（論述題）高層管理者：在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用標準（二）部門經理：掌握有關用人需求的信息；向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數量、類型和要求；參加對本部門應聘者的面試、甄選工作（三）人力資源經理：具體負責執(zhí)行招聘政策，包括：同相關部門負責人一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘初選工作（如審閱簡歷、初步面談、實施測評）邀請部門經理參加面試和甄選、錄用決策。對缺乏專業(yè)面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓。【能力要求】一、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）人員招聘的外部環(huán)境分析1技術的變化2產品、服務市場狀況分析（1）市場狀況對用工量的影響（2）市場預期對勞動力供給的影響（3）市場狀況對工資的影響3勞動力市場：勞動力市場是實現人力資源配置的機構，它通過供給和需求雙方相互選擇達成配置人力資源的目的。（1）市場的供求關系：當供求關系為需求約束型（即供給大于需求），需求方處于有利地位，在我國普通勞動力市場體現得充分，企業(yè)的招聘活動容易完成；當市場的供求關系為資源約束型（即需求大于供給），失業(yè)率低，勞動者的工資收入、勞動條件好，在我國中高級勞動力市場體現得充分，企業(yè)要獲得理想人才，需投入巨大的人力和物力。（2）市場的地域環(huán)境4競爭對手的分析（二）人員招聘的內部環(huán)境分析1組織戰(zhàn)略：組織的發(fā)展戰(zhàn)略不僅對應聘者提出了技能要求，還要求應聘者的態(tài)度和性格特征等與組織文化相適應。2崗位性質：分別在崗位的挑戰(zhàn)性和職責；發(fā)展和晉升機會兩方面對招聘的設計有影響。3組織內部的政策與實踐：含人力資源規(guī)劃、內部晉升政策兩個影響因素。二、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）良好的組織形象和企業(yè)文化（二）增強員工工作崗位的成就感（三）賦予更多、更大的責任和權限（四）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（五）保持工作、學習與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法（人才選拔是不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位）具體步驟有：（一）篩選申請材料（包括簡歷、應聘申請表等）關注點如下：1學歷、經驗和技能水平：符合崗位要求最好2職業(yè)生涯發(fā)展趨勢：預測求職者任職的穩(wěn)定性，如求職者在一定時間內跳槽或轉崗的頻率3履歷的真實可信度：可通過了解當時情境、面對的任務、采取的行動、結果等方面考察4自我評價的適度性5推薦人的資格審定及評價內容的事實依據6書寫格式的規(guī)范化：必要時可要求求職者手寫簡歷或信件7求職者聯系方式的自由度（二）預備性面試：確定應聘者的工作能力、經驗是否符合崗位要求，關注以下問題：1對簡歷內容進行簡要核對2注意求職者的儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化3通過談話考察求職者概括化的思維水平4注意求職者的非言語行為以其傳達的信息5與崗位要求的符合性（三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結構化面試（六）評價中測試：其主要特點是情境模擬性（七）背景調查：在運用時須遵循以下原則1只調查與工作有關的情況2重點調查核實客觀內容3慎重選擇第三者4評估調查材料的可靠程度5利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題第四節(jié)人力資源流動管理第一單元員工晉升管理【知識要求】一、人力資源流動的種類1總體可分為地理流動、職業(yè)流動和社會流動按流動范圍，分國際流動和國內流動國內流動分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內部流動按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內部流動2按流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動3人力資源流動還表現為國家之間和國家內部的流動，國家內部分為不同產業(yè)、行業(yè)、部門、地區(qū)之間的流動。人力資源在不同行業(yè)和部門之間的流動，主要是由于產業(yè)結構變動而引發(fā)的。如第一產業(yè)向第二產業(yè)的流動，第二產業(yè)向第三產業(yè)的流動就是人類歷史上最重要的人力資源流動，規(guī)模最大、持續(xù)時間最長。4按照員工流出企業(yè)的意愿將員工流出分為自愿流出、非自愿流出和自然流出。二、晉升的定義和作用（二）晉升的作用內部晉升制的作用：1減少企業(yè)雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本2最大限度激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性3使企業(yè)各類人才的晉升路線暢通，避免各類專門人才的流失4有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性但內部晉升制易使企業(yè)內部缺乏新鮮血液，使組織的創(chuàng)新能力下降。【能力要求】一、員工晉升策略的選擇，包括以下幾種1以員工實際績效為依據的晉升策略：企業(yè)必須確立嚴格的員工績效管理體系，適用于操作為主的生產性崗位2以員工競爭能力為依據的晉升策略：企業(yè)須明確如何對員工的能力加以界定，采用何種方法對員工的綜合素質和專業(yè)技能進行測量和評價，適用于高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術人員為主的崗位3以員工綜合實力為依據的晉升策略：對企業(yè)人力資源管理的各項基礎工作要求高，企業(yè)須建立健全能力評價、績效考評和培訓開發(fā)等運行機制。二、實施晉升策略應采取的措施1管理者應該強調企業(yè)內部晉升政策2鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度4企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況5采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為6企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化三、企業(yè)員工的晉升管理（一）員工晉升的準備工作（二）員工晉升的基本程序1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升的對象和方法：以選拔標準作為判斷依據，主要選拔標準有：（1）工作績效。（2）工作態(tài)度。（3）工作能力。（4）崗位適應性。（5）人品。（6）資歷5批準和任命6對晉升結果進行評估四、選擇晉升候選人的方法1配對比較法2主管評定法3評價中心法：適用于管理人員特別是高層管理者的晉升考評4升等考試法5綜合選拔法第二單元員工調動與降職管理【知識要求】一、員工調動的含義和目的（二）員工調動的目的1滿足企業(yè)調整組織結構的需要2使晉升渠道保持暢通3滿足員工的需要4是處理勞動關系沖突的有效方法5是獲得不同經驗的重要途徑二、工作崗位輪換工作輪換的益處：1避免長期單一的工作內容產生的厭倦、士氣低落及效率下降2增進員工對其他工作崗位的了解3增加員工就業(yè)的安全性4是員工尋找適合自己工作崗位的機會5改善團隊的組織氛圍，舒緩不和諧、不團結現象6對有毒有害工作崗位的輪換可有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率【能力要求】選擇題：跨國調動通?？梢苑譃榱鶄€階段，即預先分派階段、出國旅途階段、履行職責階段、回國準備階段、回國后適應階段。第三單元員工流動率的計算與分析【知識要求】企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調查的基本內容：從以下方面入手編制員工流動率定期調查表1企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素2員工家庭生活方面的影響因素3員工個人發(fā)展方面的影響因素4其他影響員工流動的因素【能力要求】三、員工變動率主要變量的測量與分析（或員工變動率真的主要影響因素）（一）員工工作滿意度的分析與評價（二）員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價（三）員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價：企業(yè)可通過定期對企業(yè)外其他工作機會作出評估，找出企業(yè)在政策制定方面存在的問題和不足，采取積極有效措施手段吸引并留住人才。（四）非工作影響因素及其對工作行為的影響（五）員工流動的行為傾向四、員工流動率真的其他分析方法（一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調查（二）群體批次分析法（三）成本收益分析法（四）員工流動后果分析第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計【能力要求】一、企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計（P163圖3-2）培訓開發(fā)需求分析的概念：培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。二、員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產經營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發(fā)的培訓者（Who）、培訓對象（Whom）、時間（When）、培訓地點（Where）、培訓方式（How）和培訓內容（What）等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。（P164）對5W1H的內容要牢記三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)（P164）培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)，該子系統(tǒng)具體包括：1企業(yè)員工培訓開發(fā)模式的選擇及職能部門的設置；2各項管理制度的制定與執(zhí)行；3培訓開發(fā)的實施計劃、細則、方案的制訂、貫徹與落實；4培訓開發(fā)的現場組織與管理；5培訓經費的預算、核算與決算；6教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配；7培訓相關人員的考評和獎懲等活動內容。第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂【知識要求】二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式（P165）1學院模式：與大學結構非常相似，由企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同專家共同領導。專家負責開發(fā)、管理和修改培訓項目；2客戶模式：培訓項目與經營部門的特定需要相一致，培訓師必須了解經營并不斷更新培訓課程和內容；3矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，要求培訓師既向部門經理又向特定職能部門的經理匯報工作；4企業(yè)辦學模式：其客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者，如社區(qū)大學等。5虛擬培訓組織模式（VTO）：包括網絡虛擬（如視頻會議）、職能虛擬（如外包）等形式，VTO中培訓師的數量根據對產品和服務的需求不同而變化。VTO運作的三個原則：員工對學習負主要責任；在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。三、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容（P167）企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：1如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？2如何切實地滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？4企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還就充分考慮：1企業(yè)經營戰(zhàn)略與培訓需求的關系表3-1經營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示（P168）注意表的橫向關系2員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系理解圖3-3，并注意這四種情況出現不同的結果：①雙贏；②難發(fā)展；③員工跳槽；④都不利。3企業(yè)人力資源的質量分析表3-2企業(yè)人力資源素質結構類型表（P170）注意事項（P175）制定企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1高度重視培訓規(guī)劃的制度；2培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門；3清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容；4重視培訓方法的選擇；5重視培訓學員的選擇；6重視培訓師的選擇。第三單元企業(yè)培訓文化的營造【知識要求】二、培訓文化的發(fā)展過程的三個階段（P177）1萌芽階段：培訓部門屬于人力資源管理的一個組成部分，與各單位的溝通要通過人力資源主管人員來完成。培訓管理者只是扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施；2發(fā)展階段：培訓管理者即是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者；3成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，各部門獨立有效地進行實施。三、學習型組織的含義、特征和功能（二）學習型組織的特征1愿景驅動型的組織2組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3自主管理的扁平型組織4組織的邊界將被重新界定5注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6領導者扮演新的角色：領導者是設計師、仆人和教練7善于不斷學習的組織：（員工個人終身學習；全員學習；學習工作化；團體學習）其中學習工作化是人力資源投資策略的體現8具有創(chuàng)造能量的組織【能力要求】學習型組織的構建美國彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了構建學習型組織的五項內容：1自我超越（指技藝的精熟）2改善心智模式（等同于價值觀）3建立共同愿景4團隊學習5系統(tǒng)思考二、組織學習力的培養(yǎng)影響組織學習力的要素，具體體現在以下四點：1對未來的警覺程度，洞察是否準確2對事物的認知程度，掌握認知能力3對信息的傳遞速度，溝通是否暢通4對變化的調整能力，應變是否及時（這是組織學習力中最具實質性的環(huán)節(jié)）第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)【知識要求】一、創(chuàng)新能力的過程包括：發(fā)現問題、尋找資料、弄清問題。P184常見思維障礙1習慣性思維障礙（思維定式）2直線型思維障礙（頭腦簡單、死記硬背現成答案）3權威型思維障礙（迷信權威）4從眾型思維障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異）5書本型思維障礙（迷信書本上的理論，不敢提出質疑6自我中心型思維障礙（指人們思考總是時以自我為中心）7自卑型思維障礙（自卑心理）8麻木型思維障礙（對問題習以為常，不能創(chuàng)新）四、想象思維與聯想思維（了解概念并注意區(qū)分）想象思維是人們通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。分為三種類型：1無意想象，即不受意識主體支配的想象（如夢境）2有意想象，即受主體意識支配的思維活動=1\*GB3①再造型想象(不具有明顯的創(chuàng)新性)=2\*GB3②創(chuàng)造型想象（具有新穎性）3幻想型想象（分有意幻想和無意幻想）五、邏輯思維與辯證思維（一）邏輯思維（即依據邏輯形式進行的思維活動，注重推理）在創(chuàng)新中的作用1發(fā)現問題2直接創(chuàng)新3篩選設想4評價成果5推廣應用6總結提高邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1常規(guī)性2嚴密性3穩(wěn)定性（即可重復性）第二單元方法創(chuàng)新（將知識要求和能力要求的內容結合一起看）【知識要求】設問檢查法（以提問的方式）（P203）設問檢查法的適用范圍：管理、技術方面的問題，群眾性的合理化建議活動、技術上的小發(fā)明、小革新智力激勵法：又稱頭腦風暴法（P203）基本原則1自由暢想原則2延遲批評原則3以量求質原則4綜合改善原則5限時限人原則【能力要求】一、設問檢查法（一）奧斯本檢核表法了解奧斯本檢核調查的概念。（二）5W1H法1．實施程序（1）對某種現行方法或現有產品，從六個方面進行檢查并提問，即：為什么（Why）、做什么（What）、何人(Who)、何時(When)、何地(Where)、如何(How)二、組合技法（一）主體附加法，是指以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發(fā)明或創(chuàng)新的方法，它又可稱為內插式組合。又稱為內插式組合，（如多功能洗衣機的產生過程）具體步驟如下：1有目的地選定一個主體；2運用缺點列舉法，全面分析主體的缺點；3運用希望點列舉法，對主體提出種種希望；4考慮能否不變或略變主體的前提下,通過增加附屬物以克服或彌補主體缺陷；5考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發(fā)揮作用。(二)二元坐標法:由平面坐標軸上的橫軸與縱軸的交叉點將兩個事物的聯系起來,對每組聯系作創(chuàng)造性想象.具體步驟如下：1列出聯想元素2進行聯想和判斷3從聯想圖中摘出有意義的聯想4對有意義的聯想進行可行性分析四、分析列舉型技法（一）特性列舉法（二）缺點列舉法：從社會需要的功能、審美、經濟等角度出發(fā)研究對象的缺陷具體步驟如下：1盡量列舉事物的缺點收集方式：會議法、用戶調查法、對照比較法2將缺點加以歸類整理3針對所列缺點逐條分析五、智力激勵法步驟（重點）（一）準備階段：產生問題、組建小組，通知與會者會議內容時間地點（二）熱身階段：使與會者盡快進入角色，通知游戲、介紹、體力活動等（三）明確問題：主持人介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式（四）自由暢談（五）加工整理：第二天收集與會設想的增加、進行評價和發(fā)展第三節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化【知識要求】一、培訓成果轉化的四個層面（P215）1依樣畫瓢式2舉一反三3融會貫通4自我管理二、培訓轉化理論：同因素理論（如飛行員培訓）激勵推廣理論（如執(zhí)行力培訓）認知轉換理論（P216）理論強調重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境特點可預測且穩(wěn)定：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境特點不可預測且變化劇烈：人際關系技能培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶各種類型的培訓內容和環(huán)境【能力要求】一、培訓成果轉化機制（P217）（一）環(huán)境支持機制1管理者支持，最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者影響管理者對培訓支持水平的因素（可作為進行培訓規(guī)劃時的考慮因素）我知道本門課程是關于哪方面的；有可靠的方法證明培訓會對員工有所幫助；有可靠的方法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進；我明白組織為什么愿意提供培訓；在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學的內容進行評價；我對培訓有足夠了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持；我們可用于課堂討論的工具和技術；我很高興員工能參加培訓；我已和將要參加培訓的員工討論了課程的內容；他們知道我關心課程的內容。2同事支持3受訓者的配合4應用所學機能的機會5技術支持（二）激勵機制：培訓正逐漸由以往的激勵因素向保健因素轉變（雙因素理論）（P219）美國心理弗隆提出期望理論，認為某一活動對某人的激發(fā)力量（M）取決于他所能得到結果的全部預期價值（V）乘以他認為達成該結果的期望概率（E），M=VXE第四節(jié)職業(yè)生涯管理第一單元組織的職業(yè)生涯管理【知識要求】二、組織職業(yè)生涯管理的目標：（P225）（一）實現員工的組織化：即員工初入單位，被接納與塑造，完成社會化，成為合格員工的過程（二）實現員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一：協調組織和員工的關系，承認員工個人的利益和目標，使員工能力得到較大發(fā)揮，實現雙贏（三）實現員工能力和潛能的發(fā)展：依據員工個人特點，考慮不同員工的特殊需要，據此設計不同的職業(yè)發(fā)展途徑，使員工揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。（四）促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展：為企業(yè)各層次人員提供培訓和發(fā)展機會，指明晉升渠道、路徑三、組織職業(yè)生涯管理的原則（P226）（一）利益整合原則：指員工利益與組織利益及社會利益的結合，處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展和組織發(fā)展的組合點（二）機會均等原則：要求企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的信息、培訓機會時，做到公開、公平、公正，保持較高透明度（三）協作進行原則：各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，上下級相互信任，利于組織和員工雙方的發(fā)展。（四）時間梯度原則：對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃各個實施環(huán)節(jié)進行全過程的觀察、設計實施和調整，確保持續(xù)性（五）發(fā)展創(chuàng)新原則：提倡發(fā)現和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī)問題（六）全面評價原則：由組織、員工、上級、家庭成員及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。五、組織職業(yè)生涯管理中的角色（一）組織最高領導者1對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷2參與組織各項管理制度和人事制度的制定3決定如何從整體上表述組織職業(yè)生涯管理的內在功能（二）人力資源管理部門：負責整個組織的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，組織職業(yè)生涯管理是其工作內容的重要組成部分。針對組織內不同人員，進行：1分析其工作的特殊性2制定相應政策3設立特殊的崗位，進行特殊的培訓4設定不同的職業(yè)發(fā)展通道（三）職業(yè)生涯委員會：是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設立的機構，由企業(yè)最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業(yè)指導顧問、部分高級管理人員、組織外部專家組成。（四）職業(yè)生涯指導顧問（五）直接上級，組織中各個層次的直接上級都在自覺或不自覺地做著人力資源的開發(fā)工作（六）直接下級（七）同級【能力要求】二、職業(yè)生涯的路徑設計傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑：是基于過去組織內員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式。將員工的發(fā)展限制于一個部門或組織內，通常由員工在組織中的工作年限來決定員工的職業(yè)地位。網狀職業(yè)生涯路徑：是建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業(yè)發(fā)展路徑設計。具體作法是：1首先進行工作崗位分析，以確定各個工作崗位上職業(yè)行為的需要；2將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族；3以族為單位進行職業(yè)生涯設計這種設計對員工而言：1）帶來更多職業(yè)發(fā)展機會，便于員工找到一個新的工作領域；2）便于員工找到真正適合自己的工作，實現職業(yè)目標。對組織來講，增加了組織的應變性及穩(wěn)定性。橫向職業(yè)路徑：當沒有升遷機會時，組織采用橫向調動來使員工煥發(fā)新的活力。雙重職業(yè)路徑：解決某領域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己業(yè)務領域內長期從事專業(yè)工作，也不希望離開自己的專業(yè)領域，組織會對其進行雙重職業(yè)路徑設計（如總工崗位的設置）組織職業(yè)生涯管理的制度與措施（一）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度（二）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計（三）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（四）組織職業(yè)生涯年度評審1組織通過職業(yè)生涯年度評審達到以下目的：（1）使員工發(fā)現自己的缺點，并促使其改正；（2）使員工知道別人怎樣看待他的工作；（3）使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望；（4）消除組織內可能存在的誤解2組織職業(yè)生涯年度評審的方式：自我評價、直線經理評估和全員評估。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理【知識要求】職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段：組織的任務是做好招聘、挑選和配置工作、組織上崗培訓、考察評定新員工，接納整合新員工。職業(yè)生涯早期階段：組織可發(fā)現員工的才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨（即長期貢獻區(qū)）職業(yè)生涯中期階段：易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機。組織需特別加強職業(yè)生涯管理，1幫助員工解決諸多實際問題，激勵員工，使其度過危險期；2為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。職業(yè)生涯后期階段：【能力要求】一、員工職業(yè)生涯早期的組織管理（一）相互接納的表示1新員工接納組織的信號（1）決定留在組織中（2）發(fā)揮出高水平的內激勵和承諾（3）關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識（4）接受不合意的工作2組織對新員工的接納（1）正面的實績評定（2）分享組織的“機密”（3）流向組織內核（4）提升（5）增加薪資（6）分配新工作（7）儀式活動，如宴會、茶話會、或授予權限符號，如制服、信用卡等（二）相互接納過程中的問題與解決1對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反饋信息傳達。解決方法：1）上司準確負責地評定新員工；2）將評定結果真實、準確地傳達給新員工；3）上司對新員工進行情感關懷2盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作。3組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理隔閡。解決方法：1）在實際工作中實施目標管理；2）組織專題討論會，讓新員工充分發(fā)表個人意見、愿望和要求。二、員工職業(yè)生涯中期的組織管理，具體措施：（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或安排探索性的工作；（三）實施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓（五）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會（六）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利（七）實施靈活的處理方案三、職業(yè)生涯后期的組織管理（一）做好細致的思想工作（二）做好退休后的計劃與安排（三）做好退休之際的工作銜接1組織有計劃地分期分批安排應當退休的人員退休，不可因為退休影響工作；2選好退休員工職業(yè)工作的接替者；3及早進行接替者的培養(yǎng)工作；4幫助退休員工與其接替者做好具體的交接工作第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內容一，績效管理系統(tǒng)的組成要素1.考評者與被考評者2.績效指標3.考評程序與方法4.考評結果考評結果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的展開提供了依據，如培訓，薪酬，晉升等，這是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系1、工作分析是績效指標設定的基礎；→原因2、績效管理為員工培訓提供了依據；3、績效管理為人員配置提供了依據4、績效管理是薪酬調整的依據。（短期薪酬）三、績效管理系統(tǒng)設計1）目標管理1、目標管理的基本思想可以概括為三個方面①一目標為中心②強調系統(tǒng)管理③重視人的因素2、目標管理的過程①建立目標體系（MBO的主體思想）②組織實施③考評結果④新的循環(huán)2）關鍵績效指標KPIKPI定義和衡量企業(yè)目標的過程就是KPI產生的過程。至少可以從三個層面來闡述企業(yè)愿景，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。①愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本的原因。②戰(zhàn)略目標：運用的管理技術SWOT分析③戰(zhàn)術目標：戰(zhàn)略目標更具體的表述。就是：關鍵成功因子CSF，關鍵績效指標KPI和預算目標三者之和。KPI的弱點：1.雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；2.KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。【能力要求】一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標體系，考評運作體系，結果反饋體系。二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟1、前期準備工作2、指標體系設計①設計企業(yè)層面的KPI；②根據工作說明書涉及企業(yè)各部門、班組及崗位的崗位職責指標PRI；③根據崗位勝任模型涉及各類崗位的崗位勝任特征指標PCI；④建立工作態(tài)度指標WAI⑤否決指標NNI。一般為生產安全；貪污等法律層面問題3、績效管理運作體系設計4、績效考評結果反饋體系設計主要體現在績效的考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作關系。5、制定績效管理制度第二單元績效考評指標體系設計一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標基于EVA建立的績效管理與薪酬激勵體系被概括為”4M”：評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系。二、績效棱鏡的五個因素透視（重點）1、利益相關者滿意：主要的利益相關者以及他們的愿望和要求2、戰(zhàn)略：組織對利益相關者的要求3、流程：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求；4、能力：能夠運作組織流程的能力5、利益相關者貢獻這五個方面為測量企業(yè)績效提供了一個全面的綜合的框架，在此框架內，從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系，可以此為開端構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。【能力要求】一、關鍵績效指標體系的設計（重點）1）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖的作用（結合P267圖4-3）①通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標；②戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量項目可以用一個或數個績效指標來衡量；③戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI*怎樣做績效指標體系？一般使用平衡計分卡的方法，從四個方面設計：財務、客戶、組織內部流程、員工成長。2）任務分工矩陣：實際上就是權重分配，用任務矩陣來分解企業(yè)的關鍵績效指標KPI（將KPI分解到職能部門）3）目標分解魚骨圖：五M一E，用來查找質量問題原因的方法管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物資（Materials）、機械（Machine）、環(huán)境（Environment）六個方面。4）確定關鍵績效指標的原則：SMART原則明確定原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則、時限性原則5）關鍵績效指標的內容（編制項目）6）關鍵績效指標的分解（細化方法）二、崗位職責指標的設計PRI崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。三、工作態(tài)度指標的設計WAI工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”；態(tài)度考評的重點是：工作的認真度，責任度，努力程度。四、崗位勝任特征指標的設計PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他的指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度指標也可用于對部門的考評，這是PCI不同于其他指標的地方。五、否決指標NNI六、績效指標庫？計算績效指標得分的方式有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法、說明法?？荚u周期：一般來說對企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評和半年度考評。班組和員工考評周期為月度加上年度考評。第三單元績效管理運作體系的設計一、考評組織的建立1）考評組織部門的建立（掌握由哪些部門組成、工作任務是什么？）1、績效管理委員會：由企業(yè)的領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務部的主要負責人組成。主要職責：（了解）2、績效日常管理小組：由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部組成。主要職責：（了解）二、考評方式與方法的設計?？创笤瓌t，內容需要進一步拓展。1、上級考評與360度考評的區(qū)別。1.考評方式與方法（整體看）根據指標類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：（1）考核：針對數量化的指標（2）評議：是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。（例如：勝任力）2.依據考評者和被考評者的關系不同，選擇考評方式：（1）上級考評：缺點：容易在考評過程中加入主觀因素，引起考評的不公平。（2）360度考評三、績效合同與績效考評表格設計1）概念：所謂績效合同，就是在績效指標確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內的績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為施行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結果進行個人素質提高的依據?！灸芰σ蟆靠冃Э荚u的程序：分為7個步驟1）確定考評指標、考評者和被考評2）確定考評的方式和方法3）確定考評時間4）進行考評5）計算考評的成績6）績效面談與申訴7）制定績效改進計劃績效反饋面談的程序（與下題肯定會考一個）1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛2、說明面談的目的、步驟和時間3、討論每項工作目標考評結果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評者討論考評的結果。特別是雙方要圍繞優(yōu)勢和不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6、與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標。7、被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字?？冃Х答伱嬲劦募记?、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通。2、通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。3、要提前向背考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。4、應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。5、針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃。二、績效考評結果的應用1）基于績效考評的培訓開發(fā)2）基于績效考評的薪酬調整績效矩陣第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護【能力要求】績效管理診斷的內容1、對管理制度的診斷2、對績效管理體系的診斷3、對績效考評指標體系的診斷4、對考評全面全過程的診斷5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用一、平衡計分卡的起源（CRM體系）二、平衡計分卡的內容平衡計分卡的內容包括：財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面1）財務方面：三個主要主題：收入——成長；成本降低——生產力改進；資產利用——投資戰(zhàn)略。2）客戶方面客戶方面績效指標主要包括①市場份額；②客戶保留度；③客戶獲取率；④客戶滿意度；⑤客戶利潤貢獻率3）內部流程方面企業(yè)內部的業(yè)務包括以下三個方面：①革新過程；②營運過程；③售后服務過程內部業(yè)務流程指標主要包括三個方面①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標②評價企業(yè)生產經營績效的指標③評價企業(yè)售后服務績效的指標4）學習與成長方面學習與成長績效指標主要包括三個方面①評價員工能力的指標。員工滿意程度，員工保持率，員工工作效率，員工培訓次數，員工知識水平等；②評價企業(yè)信息能力的指標③評價激勵、授權與寫作的指標。三、平衡計分卡的應用1）企業(yè)應用平衡積分卡的前提①企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解②平衡計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系③企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全。2）設計與運用平衡計分卡的障礙1、技術上的障礙①指標的創(chuàng)建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定③平衡計分卡各指標的權重如何設置④平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系⑥如何實現組織考評與個體考評的銜接。2、管理水平上的障礙①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息交流方面的障礙③對績效考評人事方面的障礙平衡計分卡常見的KPI指標：表格P308四、平衡計分卡數據處理1）定性數據的處理；2）定量指標的處理；3）確定平衡計分卡的評價指標的權重4）數據綜合處理；5）數據的比較分析數據處理的順序是逆序法：先計算最低層次指標值，然后計算較高層次指標值，最后是第一層指標值。第五章薪酬管理一、薪酬的形式（廣義）：形式內容描述1、直接的貨幣收益（主要部分）通過現金形式支付：基本工資、績效工資、激勵工資。2、非貨幣性薪酬（影響員工的工作態(tài)度、行為、績效）通過福利和服務：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等。例如：a各種名義的贊揚b表彰和嘉獎c職業(yè)安全和良好的工作條件d創(chuàng)新的工作和學習機會e成功接受新的挑戰(zhàn)f與才華初中的同事一起工作的自我滿足感等。二、薪酬的（主要）形式：四種形式內容描述1基本工資企業(yè)支付給員工的基本現金薪酬2績效工資根據員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，隨員工的工作表現及業(yè)績的變化而調整。3激勵工資與業(yè)績掛鉤、具有一定彈性。也是可變性薪酬?？梢耘c個人業(yè)績掛鉤也可以與團隊掛鉤；兩種形式：a：短期激勵工資b：長期激勵工資。4員工福利保險薪酬的重要補充形式；據統(tǒng)計此部分費用占企業(yè)人工總成本的30%。激勵工資與績效工資的區(qū)別：激勵工資：以特定的工資方式影響員工將來的行為，在實際業(yè)績達到之前已經確定，是一次性付出，事前給付；績效工資：對過去突出業(yè)績的認可，基本工資的輔助形式，是對基本工資永久性的補充和增加，事后給付。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義。三個層面及中心任務意義1企業(yè)層面依據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，站在企業(yè)未來發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的選擇——我們該經營什么產品，提供什么服務。2業(yè)務部門層面在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領之下，考慮“我們應該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝?！?人力資源管理職能部門層面“我們應當如何構建包括薪酬在內的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”4薪酬戰(zhàn)略的中心任務a建立科學的薪酬管理體系b制定正確的薪酬政策c采取有效地薪酬策略d支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬策略的關系薪酬戰(zhàn)略的基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切的結合起來。戰(zhàn)略方向薪酬策略1創(chuàng)新戰(zhàn)略：不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位重點在激勵工資上2成本領先戰(zhàn)略：降低成本，鼓勵提高生產率研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制。3以顧客為核心戰(zhàn)略：強調取悅客戶按照顧客滿意度支付員工工資五、薪酬戰(zhàn)略的目標：理解圖5-1三個目標內容描述1效率目標（成本領先）薪酬戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮目標；效率等于企業(yè)工作產出與員工勞動投入的比值。同等的勞動投入帶來的工作產出越多說明企業(yè)的效率越高；薪酬的效率目標分解為：a勞動生產率提高的程度b產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等c勞動力（人工）成本的增長程度2公平目標企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標；公平體現在以下三方面：a對外公平b對內公平干什么活拿什么錢c對員工的公平3合法目標遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)六、薪酬戰(zhàn)略的構成四個方面內容描述1內部一致性同一企業(yè)內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標所作的貢獻大小為依據。內部一致性是影響薪酬水平的決定性因素2外部競爭力企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。外部薪酬競爭情況對決定薪酬目標的雙重影響：a確保薪酬足夠吸引和留住員工b控制勞動力成本，使本企業(yè)的產品或服務具有較強的競爭力。3員工的貢獻率戰(zhàn)略（重點看）指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平；企業(yè)在確定整體薪酬戰(zhàn)略時，將員工的貢獻率作為一項重要的薪酬政策，將直接影響員工的工作態(tài)度和工作行為；不但有利于薪酬三大目標的定位，也從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現。4、薪酬體系管理關鍵是通過科學的管理，促進企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)；從薪酬三大目標出發(fā)，有的放矢的制定和選擇薪酬形式、政策和策略；強調薪酬的四項構成基礎上，將薪酬的四項形式有效地結合在一起進行薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃；充分發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)中的戰(zhàn)略性、引導性和整體性的積極作用。七、制定和執(zhí)行企業(yè)薪酬戰(zhàn)略需要正確回答的基本問題（注意事項）（重點，15分有可能在綜合分析或在綜合評審時體現）三個主干內容描述1企業(yè)所需確立的薪酬方向和目標在未來的五年甚至更長的時間內吸引并留住企業(yè)所需要的具備良好職業(yè)品質、經驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨干和專門人才。2企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性，有利于提高個體和總體的勞動效率。3企業(yè)員工是否感受到薪酬體系的公平性和合理合法性員工對薪酬決策的形成過程是否了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何支付員工薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本狀況。八、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的五個目的內容描述1促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，需解決三方面的內在矛盾：a現在與將來的矛盾：為了鼓勵員工當前的貢獻，通過短期激勵的方法強化員工行為，但這樣做必然會忽視有些重要但不易很快見成效的工作，過分強調當前結果必然會影響企業(yè)長遠發(fā)展。b老員工與新員工的矛盾：如果企業(yè)不能不斷吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)的機能必將逐步退化，最終導致企業(yè)衰亡。C個體與團體的矛盾：過于強調個人的作用，必將影響員工之間的協作精神，從而影響整體的運作能力，過于強調團體的利益，也將導致員工吃大鍋飯的思想。2強化企業(yè)的核心價值觀表達了企業(yè)存在的意義，明確了企業(yè)倡導什么，反對什么。通過薪酬分配兩方面強調價值觀：a各種分配形式的設計，如果公司強調績效導向文化，則獎金的設置比例要大；強調能力導向的文化，則工資的設置比例要大。b考核與分配的結合，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，通過各種評價要素及權重強調不同公司的文化特征。3能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施價值分配必須以價值評價為依據，根據員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。基本評價點：a外部競爭性b內部公平性4有利于培育和增強企業(yè)的核心能力通過培育企業(yè)內部核心資源優(yōu)勢，使競爭對手在短時間內難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括:a技術創(chuàng)新能力；b管理創(chuàng)新能力；c市場響應能力；d資源配置能力；e員工學習能力；f響應變革能力；g自我批判能力5有利于營造響應變革和實施變革的文化企業(yè)要求生存發(fā)展，必須不斷的進行變革。企業(yè)設計薪酬制度時必須體現企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎：1，應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系；2再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運作。九、不同的交易模式（見圖5-3）兩種形式內容描述1、交易收益薪酬低，強調現金和福利商品式管理：薪酬低，責任低雇傭式管理：薪酬高，責任低2、關聯收益薪酬高，注重員工的社會心理需求家庭式管理：薪酬低，但關聯收益較高宗教式管理：薪酬高，員工對組織高度信任和責任感。十、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點薪酬性質薪酬結構1以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力；高于市場水平；內部以業(yè)績?yōu)橹?，擴大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為導向2保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善；突出內部一致性，保持一定競爭力；接近市場水平1、高彈性2、折中1以績效為導向2以能力與工作為導向3收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制；低于市場水平；多種方法激勵員工；1、高彈性2、折中1以績效為導向2以能力與工作為導向十一、現代西方工資決定理論四個理論內容描述1邊際生產力工資理論美國經濟學家克拉克首先提出前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會，特點：a完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協議操縱；b年年都用相同的方式生產出同等數量的相同產品c設備的數量固定不變，但設備形式可以改變，可以與可能得到的任何數量的勞動力有效結合。d完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。勞動和資本是兩個重要生產要素。用勞動邊際生產力遞減來解釋工資的決定，用資本邊際生產力遞減來解釋利息的決定。工資取決于勞動的邊際生產力，即工資是由投入到最后一個勞動單位所產生的邊際產量決定的，雇主雇用的最后那個工人所增加的產量等于付給該工人的工資。2均衡價格工資理論（圖5-7）創(chuàng)始人：英國經濟學家馬歇爾。工資是勞動力供給和需求均衡時的價格。勞動力供給，工資取決于兩個因素：a勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；b勞動的負效用。指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，勞動的負效用需要用金錢或閑暇來補償。3集體談判工資理論集體談判是指以工會為一方，