張慶龍企業(yè)內(nèi)部控制流程梳理構(gòu)建

企業(yè)內(nèi)部控制流程梳理與構(gòu)建

張慶龍教授、博士、博士后國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師、碩士生導(dǎo)師青聯(lián)委員北京市審計(jì)局特聘專家中國(guó)審計(jì)學(xué)會(huì)教育分會(huì)理事北京市財(cái)政學(xué)會(huì)理事、中國(guó)商業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)理事中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)質(zhì)量監(jiān)督委員會(huì)委員E-mail：目前一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)案例：三鹿奶粉事件主題一主題二主題三主題四企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的突出問(wèn)題如何完善、開(kāi)展？總結(jié)：本次課程的主要收獲是什么？哈哈！內(nèi)部控制現(xiàn)在火??！

目前二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)目前三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)三鹿集團(tuán)簡(jiǎn)介三鹿的前身是1956年成立的幸福乳業(yè)合作社，經(jīng)過(guò)50年艱苦創(chuàng)業(yè)，三鹿已發(fā)展成為集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開(kāi)發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，是全國(guó)三大乳業(yè)集團(tuán)之一。但從2007年12月起，三鹿集團(tuán)陸續(xù)收到消費(fèi)者投訴，反映有部分嬰幼兒食用該集團(tuán)生產(chǎn)的嬰幼兒系列奶粉后尿液中出現(xiàn)紅色沉淀物等癥狀。

2008年12月24日，石家莊市中級(jí)人民法院已經(jīng)對(duì)三鹿發(fā)出破產(chǎn)令，正式宣告石家莊三鹿股份有限公司破產(chǎn)，其資產(chǎn)清算進(jìn)入法律程序。目前四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)小介紹

三聚氰胺

三聚氰胺，C3H6N6,又稱蜜胺,常見(jiàn)塑料化工原料，也可作為滅鼠藥。其特點(diǎn)為氮原子很多。食品工業(yè)檢測(cè)中，采用“凱氏定氮法”推算蛋白質(zhì)的含量，因三聚氰胺的氮原子較多，而被添加進(jìn)人類食品，寵物食品，家畜飼料中。目前五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)

破產(chǎn)事件經(jīng)過(guò)

2007年,三鹿集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入100.16億元,同比增長(zhǎng)15.3%。但是這種高增長(zhǎng)背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問(wèn)題卻被嚴(yán)重忽視。從2007年12月份起,三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長(zhǎng)的投訴,一些媒體也開(kāi)始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計(jì),9.02億元的巨額醫(yī)療費(fèi)和賠款已經(jīng)造成三鹿集團(tuán)嚴(yán)重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息,破產(chǎn)裁定書已送達(dá)石家莊三鹿集團(tuán)有限公司,一個(gè)曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。目前六頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)

08年5月醫(yī)院爆發(fā)幼兒結(jié)石。

6月南京媒體報(bào)道幼兒批量發(fā)病，亦可見(jiàn)質(zhì)檢總局網(wǎng)站投訴。

7月，長(zhǎng)沙株洲衡陽(yáng)，患者家屬投訴質(zhì)量問(wèn)題，長(zhǎng)沙食品質(zhì)量安全監(jiān)督檢測(cè)中心檢測(cè)合格。

9月11日，三鹿宣布召回8月6日前的部分批次產(chǎn)品，總量700噸。

9月12日，三鹿確認(rèn)為此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤(rùn)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。

9月11日甘肅：甘肅上報(bào)59例，死亡1例

9月8日，中國(guó)人民解放軍第一醫(yī)院泌尿科接收了一名來(lái)自甘肅岷縣的特殊患者，病人是一名8個(gè)月大的嬰兒，患有“雙腎多發(fā)性結(jié)石”和“輸尿管結(jié)石”病癥，這是該院自6月28日以來(lái)收治的第14名患有相同疾病的不滿周歲的嬰兒，這14名嬰兒有著許多相同點(diǎn)：都來(lái)自甘肅農(nóng)村，均不滿周歲，都食用過(guò)三鹿奶粉。

目前七頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)

9月10日南京：南京出現(xiàn)10例。從今年3月開(kāi)始，南京鼓樓醫(yī)院泌尿外科孫西釗教授陸續(xù)接到了南京兒童醫(yī)院送來(lái)的10例泌尿結(jié)石樣本。經(jīng)國(guó)內(nèi)先進(jìn)的結(jié)石紅外光譜自動(dòng)分析系統(tǒng)分析，這是一種極其罕見(jiàn)的結(jié)石。孫教授告訴記者，這10年來(lái)，他一共分析過(guò)全國(guó)各地的結(jié)石成分4710例，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種病例，而且都發(fā)生在尚在喝奶的嬰兒身上。

9月9日陜甘寧甘肅率先發(fā)現(xiàn)。甘肅省衛(wèi)生廳接到解放軍第一醫(yī)院的電話報(bào)告，該院收治的嬰兒患腎結(jié)石病例明顯增多，近幾個(gè)月已達(dá)十幾例，患兒均食用了三鹿牌配方奶粉。

9月1日，豫、贛、鄂多省爆發(fā)：三鹿公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，患病嬰兒都在食用價(jià)格在18元左右同一品牌的奶粉，而2008年，由于原材料價(jià)格上漲等因素，三鹿公司的奶粉最低零售價(jià)都在25-30元，今年三鹿沒(méi)有18元價(jià)位的奶粉。三鹿慧幼系列的奶粉已經(jīng)于今年7月底停止生產(chǎn)。目前八頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)控分析由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學(xué)物三聚氰胺曝光，三鹿集團(tuán)被迅速推向破產(chǎn)，引發(fā)“中國(guó)奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國(guó)乳業(yè)的罪人”。在這場(chǎng)“9.11事件”中，三鹿集團(tuán)的內(nèi)部控制到底扮演了什么樣的角色？我們運(yùn)用其五目標(biāo)和五要素的分析方法，對(duì)三鹿集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部控制案例分析。目前九頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)部控制五要素分析內(nèi)部環(huán)境——重要基礎(chǔ)該要素是內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)所在，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、公司文化、誠(chéng)信與道德觀等多方面內(nèi)容。雖然內(nèi)部控制更強(qiáng)調(diào)相互牽制的制度性安排，但顯然人的因素在內(nèi)部控制，尤其是內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。咱們常說(shuō)“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，這說(shuō)明誠(chéng)信與道德觀也許是公司文化在某種程度上是高于制度本身的。資料顯示，三鹿集團(tuán)早在2008年3月就接到消費(fèi)者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問(wèn)題奶粉之時(shí)，卻仍然沒(méi)有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個(gè)多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問(wèn)題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗(yàn)了三鹿集團(tuán)決策層的誠(chéng)信與道德觀。事實(shí)上除了三鹿集團(tuán)外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過(guò)添加三聚氰胺可通過(guò)檢測(cè)的技術(shù)人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費(fèi)者健康的問(wèn)題，而這種環(huán)境因素可能才是真正導(dǎo)致此次事件的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

目前十頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)我國(guó)的內(nèi)部控制基本規(guī)范中將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任才能作為聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，要求公司加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，這對(duì)培育一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)防范作用有著積極的意義，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)顯然非一朝一夕之功。

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東是持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團(tuán)具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營(yíng)者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人或者說(shuō)股權(quán)相當(dāng)分散。以田文華為代表的強(qiáng)勢(shì)管理層的存在，使得三鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制。目前十一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——重要環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。咱們理解，一般的公司內(nèi)部控制都是針對(duì)常規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的（如奶粉的營(yíng)養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對(duì)例外事項(xiàng)（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。食品加工公司除了對(duì)原料采購(gòu)、作品加工、存儲(chǔ)儲(chǔ)藏、物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、分析之外，還應(yīng)當(dāng)就最可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)設(shè)立應(yīng)對(duì)措施，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)針對(duì)生產(chǎn)的奶粉原料中可能會(huì)含有那些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費(fèi)者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等進(jìn)行評(píng)價(jià)、排序，并從原料采購(gòu)、產(chǎn)成品的檢測(cè)驗(yàn)收等方面設(shè)定有針對(duì)性的指標(biāo)，以提高內(nèi)部控制的效率和效果。

我國(guó)乳品加工廠一般沒(méi)有自己的奶源，主要采用的原奶采購(gòu)模式，就是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團(tuán)也不例外。奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)我國(guó)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就會(huì)放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價(jià)格、嚴(yán)把質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)，否則，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)無(wú)限放大。不幸的是，三鹿集團(tuán)鋌而走險(xiǎn)，選擇了低價(jià)和放松質(zhì)量檢驗(yàn)。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營(yíng)的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來(lái)行唐收奶，奶價(jià)一般比三鹿集團(tuán)貴0.10元甚至0.20元，其化驗(yàn)程序復(fù)雜，相對(duì)比較嚴(yán)格。目前十二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)控制活動(dòng)——重要手段控制活動(dòng)是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要手段。按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動(dòng)，三鹿集團(tuán)違背業(yè)務(wù)流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫(kù)房?jī)?nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開(kāi)包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機(jī)提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的?，F(xiàn)場(chǎng)檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。

根據(jù)警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗(yàn)不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對(duì)這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒(méi)有“誠(chéng)信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問(wèn)題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過(guò)檢測(cè)后沒(méi)有保持“合理懷疑”。目前十三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)從事實(shí)看，三鹿集團(tuán)能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說(shuō)明公司擁有嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)收制度并得到切實(shí)執(zhí)行，但如果能對(duì)日?？刂苹顒?dòng)中發(fā)現(xiàn)的部分不良信息進(jìn)行收集、整理，并對(duì)異?，F(xiàn)象（屢次不合格的原料提供者后來(lái)提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進(jìn)一步提高控制活動(dòng)的效率效果，則發(fā)現(xiàn)“耿某”類不法分子的伎倆并非全無(wú)可能。

重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制的失靈，是三鹿集團(tuán)存在的另一個(gè)重大問(wèn)題。三鹿集團(tuán)在對(duì)毒奶粉事件知情的情況下，繼續(xù)生產(chǎn)和對(duì)外銷售，導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大。事情暴露后，三鹿集團(tuán)采取對(duì)媒體隱瞞和否認(rèn)的做法，從堅(jiān)決否認(rèn)到遮遮掩掩，從推卸責(zé)任到被迫道歉，在事件到了無(wú)法隱瞞的時(shí)候，才開(kāi)始產(chǎn)品的全面召回。目前十四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)信息與溝通——重要條件信息與溝通是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要條件。在發(fā)展過(guò)程中，三鹿集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，以致無(wú)法有效地管理企業(yè)。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)向事故發(fā)生地縣級(jí)衛(wèi)生行政部門報(bào)告。但三鹿集團(tuán)“長(zhǎng)期隱瞞問(wèn)題”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團(tuán)多次否認(rèn)自己奶粉出現(xiàn)問(wèn)題，并拿出“甘肅省質(zhì)檢局”的質(zhì)檢報(bào)告，證實(shí)無(wú)毒。但在同天晚上，“三鹿集團(tuán)”自打耳光，承認(rèn)自己700噸奶粉受到污染；聲譽(yù)基本為零，再無(wú)翻身的機(jī)會(huì)。目前十五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)部監(jiān)督——重要保證內(nèi)部監(jiān)督是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督兩大方面。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，作為中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭公司，三鹿對(duì)內(nèi)部監(jiān)督不能說(shuō)不重視，因?yàn)槠渥髌肥墙?jīng)過(guò)“1100道檢測(cè)”的。但是三鹿集團(tuán)未能落實(shí)到位，導(dǎo)致在原奶進(jìn)入三鹿集團(tuán)的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對(duì)奶站經(jīng)營(yíng)者的有效監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，修正與完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，專項(xiàng)監(jiān)督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒(méi)有讓三鹿集團(tuán)警醒，只是看到農(nóng)村奶粉市場(chǎng)的外部擴(kuò)張，沒(méi)有將關(guān)注點(diǎn)放在內(nèi)部控制機(jī)制的完善上。2005年“早產(chǎn)奶”事件，三鹿集團(tuán)本應(yīng)開(kāi)展全面的業(yè)務(wù)流程專項(xiàng)大檢查，但除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對(duì)直接負(fù)責(zé)人扣除20%年薪之外，沒(méi)能從消除內(nèi)控隱患的角度去解決問(wèn)題。目前十六頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)部控制五目標(biāo)分析

合法合規(guī)性——底線

合法合規(guī)是內(nèi)部控制的最低目標(biāo)。三鹿集團(tuán)身處關(guān)系國(guó)計(jì)民生的食品行業(yè)，不僅沒(méi)有信守承諾——向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)乳制品，反而在市場(chǎng)和利潤(rùn)的利益誘惑面前，置合法合規(guī)性于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學(xué)原料“三聚氰胺”，致使數(shù)名嬰兒死亡。這種見(jiàn)利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團(tuán)悲劇的罪魁禍?zhǔn)住Ｄ壳笆唔?yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)資產(chǎn)安全性——警戒線

資產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的傳統(tǒng)目標(biāo)。三鹿集團(tuán)是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，2007年底凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團(tuán)近150億元無(wú)形資產(chǎn)瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國(guó)下架，接受顧客的退賠要求，全國(guó)所有的加工廠停產(chǎn)整頓。三鹿集團(tuán)的總負(fù)債保守估算接近20億元，最終破產(chǎn)。這表明違背合法合規(guī)底線的資產(chǎn)安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。目前十八頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)信息真實(shí)完整性——主線信息真實(shí)完整是內(nèi)部控制的永恒目標(biāo)。田文華曾強(qiáng)調(diào)，“誠(chéng)信對(duì)企業(yè)而言，就如同生命對(duì)于個(gè)人……”只可惜三鹿集團(tuán)言行不一，其信息披露沒(méi)能遵循誠(chéng)信原則。2008年6月，三鹿集團(tuán)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)奶粉中含有三聚氰胺，但管理層對(duì)新西蘭恒天然集團(tuán)要求采取的應(yīng)對(duì)措施置若罔聞，意圖瞞天過(guò)海。恒天然集團(tuán)因反映情況無(wú)果，最終直接向中國(guó)政府反映情況。不及時(shí)披露信息，甚至瞞報(bào)、謊報(bào)信息，三鹿集團(tuán)的信息目標(biāo)與內(nèi)部控制要求是背道而馳的。

目前十九頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果性——生命線經(jīng)營(yíng)效率和效果是內(nèi)部控制的核心。內(nèi)部控制是利潤(rùn)動(dòng)機(jī)的自然產(chǎn)物。三鹿集團(tuán)采取的是“牌子（三鹿集團(tuán)）+奶源（地方小乳品廠）”的經(jīng)營(yíng)策略，收購(gòu)地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)。但三鹿集團(tuán)旗下子公司、聯(lián)營(yíng)企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡(jiǎn)陋，資金投入、機(jī)器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點(diǎn)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、生態(tài)效益割裂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷累積。這種飲鴆止渴式的經(jīng)營(yíng)效率和效果，使得內(nèi)部控制不過(guò)是虛妄之談。目前二十頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)性——愿景線戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。三鹿集團(tuán)制定了積極擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國(guó)第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機(jī)的背景下，奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，我國(guó)奶制品產(chǎn)量從60萬(wàn)噸增加到1622萬(wàn)噸，增長(zhǎng)近28倍，原奶供應(yīng)能力出現(xiàn)巨大缺口，沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就應(yīng)放緩。三鹿集團(tuán)盲目冒進(jìn)的結(jié)果，是欲速則不達(dá)。目前二十一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)三鹿案件給我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀咳辜瘓F(tuán)為我國(guó)企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵,確定了一個(gè)企業(yè)的基調(diào),它影響著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識(shí)。在三鹿集團(tuán)的案例中,如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境,就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以,企業(yè)應(yīng)從各個(gè)方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運(yùn)行提供保障。同時(shí)我們應(yīng)看到，內(nèi)部控制的實(shí)施遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將內(nèi)控的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、改進(jìn)真正落實(shí)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問(wèn)題、內(nèi)部控制實(shí)施的內(nèi)在動(dòng)力問(wèn)題更非短期可見(jiàn)效的活動(dòng)。作為企業(yè)管理的有機(jī)組成部分，內(nèi)部控制不應(yīng)是空中樓閣，它應(yīng)該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理之中。

目前二十二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)案例：三鹿奶粉事件主題一主題二主題三主題四企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的突出問(wèn)題如何完善、開(kāi)展？總結(jié)：本次課程的主要收獲是什么？哈哈！內(nèi)部控制現(xiàn)在火??！

目前二十三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)部控制建設(shè)中的常見(jiàn)問(wèn)題及注意事項(xiàng)1.內(nèi)控規(guī)劃方面，可能存在下述情況：未制定內(nèi)控規(guī)劃，或規(guī)劃脫離實(shí)際；將合規(guī)定為內(nèi)控建設(shè)的終極目標(biāo)，陷于機(jī)械化、表面化，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未制定年度實(shí)施計(jì)劃，規(guī)劃成為空中樓閣。為此，應(yīng)充分考慮公司實(shí)際制定內(nèi)控規(guī)劃。2.組織機(jī)構(gòu)方面，可能存在以下實(shí)際情況：領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)不是公司一把手，不利于內(nèi)控工作落實(shí)；領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)是一把手，但從不過(guò)問(wèn)內(nèi)控工作；工作組成員缺乏代表性，譬如沒(méi)有生產(chǎn)單位的人員；工作組成員無(wú)暇顧及內(nèi)控工作；工作組成員不了解內(nèi)控規(guī)范。為此，應(yīng)采取成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組、由一把手擔(dān)任組長(zhǎng)并督促內(nèi)控工作等措施。目前二十四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)3.選聘咨詢機(jī)構(gòu)方面，可能存在幾種情況：由內(nèi)審或財(cái)務(wù)部門牽頭做內(nèi)控，不聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，可能因經(jīng)驗(yàn)、人手不足而失?。煌ㄟ^(guò)招投標(biāo)方式選聘的，只看標(biāo)書，缺乏現(xiàn)場(chǎng)述標(biāo)；建設(shè)內(nèi)控過(guò)程中，放手讓咨詢機(jī)構(gòu)做，缺乏與咨詢機(jī)構(gòu)的定期、充分溝通；內(nèi)控建設(shè)結(jié)束，對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)提交的成果驗(yàn)收不嚴(yán)格。為此，應(yīng)邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)述標(biāo)，詳細(xì)評(píng)標(biāo)，并嚴(yán)格驗(yàn)收工作成果等。4.內(nèi)控環(huán)境建設(shè)方面，可能存在幾種情況：認(rèn)為內(nèi)控環(huán)境比較虛，業(yè)務(wù)流程控制較實(shí)際有效；忽視內(nèi)控文化、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培育，未把推行內(nèi)控規(guī)范作為管理優(yōu)化、文化提升的重要契機(jī)；認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的秘密，不需提交股東大會(huì)審批；認(rèn)為子公司不需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃；關(guān)鍵崗位未定期輪崗；法律意識(shí)淡薄。為此，應(yīng)相應(yīng)加強(qiáng)措施，加強(qiáng)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)。目前二十五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)5.工作內(nèi)容方面，可能存在一些具體情況：僅按18項(xiàng)內(nèi)控應(yīng)用指引設(shè)定工作內(nèi)容，不涉及應(yīng)用指引中未述及或較少述及的內(nèi)容，譬如關(guān)聯(lián)交易等；機(jī)械地與18項(xiàng)應(yīng)用指引對(duì)標(biāo)，忽視企業(yè)的實(shí)際；認(rèn)為內(nèi)控審計(jì)僅抽查幾家大公司，不查小公司，存在僥幸心理；未識(shí)別主要流程和高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，眉毛胡子一把抓；有的老廠認(rèn)為，生產(chǎn)領(lǐng)域制度、規(guī)程較全，技術(shù)相對(duì)成熟穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)較小，而資金、資產(chǎn)等財(cái)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)較高。為此，內(nèi)控實(shí)施應(yīng)覆蓋母子公司全體，應(yīng)結(jié)合實(shí)際設(shè)定工作內(nèi)容，識(shí)別主要流程和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域等。6.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)方面，可能存在下述情況：未形成風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，既無(wú)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、歸口部門，亦無(wú)風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法；生產(chǎn)管理領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制工作比較到位，財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理較弱；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)；不清楚公司層面和業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)承受度，更無(wú)定量分析；未系統(tǒng)總結(jié)、提煉公司的風(fēng)險(xiǎn)類型和層次。為此，應(yīng)明確歸口部門，組建風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)等。目前二十六頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)7.內(nèi)控宣貫方面，可能存在下述情況：宣貫次數(shù)和參加人數(shù)較少；培訓(xùn)教師側(cè)重于理論；宣貫形式單一；宣貫工作虎頭蛇尾，只是在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)宣貫。為此，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)人員實(shí)行簽到、考試、發(fā)放培訓(xùn)證書；多形式、不間斷宣傳內(nèi)控；重視項(xiàng)目結(jié)束、移交成果后的宣貫等。8.流程梳理方面，可能存在幾種情況：沒(méi)有流程圖，以文字描述替代；僅將現(xiàn)行的工作流程畫成流程圖，未進(jìn)行流程評(píng)估和優(yōu)化；在落實(shí)流程或步驟責(zé)任人時(shí)，相互推諉，不愿承擔(dān)責(zé)任；流程圖濫用，事無(wú)巨細(xì)都畫流程圖；流程圖中步驟曲折、復(fù)雜難懂；業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員無(wú)法清晰地描述流程，甚至不同的人描述的流程不一致；流程圖之間缺乏銜接和對(duì)應(yīng)關(guān)系，無(wú)法形成閉環(huán)；流程圖和制度不一致；流程圖和管理信息系統(tǒng)(MIS)中的流程不一致。為此，繪制的流程圖要清晰易懂；確保流程圖之間具備銜接和對(duì)應(yīng)等。目前二十七頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)9.風(fēng)險(xiǎn)矩陣設(shè)計(jì)方面，可能存在幾種情況：識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于理論化；過(guò)于依賴流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)重大錯(cuò)報(bào)或舞弊風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不足；未充分討論風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不當(dāng)；關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別不當(dāng)甚至是錯(cuò)誤；控制措施與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；控制手段不當(dāng)，過(guò)多地依賴手工控制和發(fā)現(xiàn)性控制；控制頻率設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，未根據(jù)業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生的頻率和重要性設(shè)計(jì)控制頻率；流程負(fù)責(zé)人不明確；控制文檔不全面或不存在；會(huì)計(jì)科目不正確，甚至用的是舊會(huì)計(jì)準(zhǔn)則科目；財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)認(rèn)定不準(zhǔn)確。為此，應(yīng)綜合采用流程圖法、財(cái)務(wù)狀況法、事故樹(shù)等多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法；保持控制措施與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系等。10.制度修編方面，可能存在幾種情況：拿來(lái)主義，從別的公司照搬或直接下載；潛規(guī)則，故意不固化成制度，留下操作空間；制度不夠標(biāo)準(zhǔn)化；引用文件已作廢；制度和流程圖缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；具體業(yè)務(wù)制度違反公司《章程》；制度之間打架；部門自己制定制度，未在公司層面統(tǒng)一發(fā)布；未設(shè)立企管部門，制度修編缺乏歸口部門；未將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施嵌入制度，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)矩陣和制度兩張皮；制度修編完畢，束之高閣。為此，應(yīng)根據(jù)內(nèi)控規(guī)范和相關(guān)法規(guī)修編制度，規(guī)避合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)；結(jié)合公司實(shí)際修編制度，杜絕簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義和潛規(guī)則等。目前二十八頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)11.撰寫內(nèi)控手冊(cè)方面，可能存在下述情況：未撰寫內(nèi)控手冊(cè)；照搬別的公司的內(nèi)控手冊(cè)；對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)提交的內(nèi)控手冊(cè)不加復(fù)核或不認(rèn)真復(fù)核，導(dǎo)致執(zhí)行困難；手冊(cè)與流程不一致，與制度脫節(jié)；控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、流程描述缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；手冊(cè)內(nèi)容不完整、未涵蓋內(nèi)控五要素；未包含內(nèi)控評(píng)價(jià)。為此，應(yīng)確保手冊(cè)與流程、制度具備對(duì)應(yīng)關(guān)系；確?？刂颇繕?biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、流程描述具備對(duì)應(yīng)關(guān)系等。目前二十九頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)案例：三鹿奶粉事件主題一主題二主題三主題四企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的突出問(wèn)題如何完善、開(kāi)展？總結(jié)：本次課程的主要收獲是什么？哈哈！內(nèi)部控制現(xiàn)在火?。?/p>

目前三十頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)第一步：了解標(biāo)準(zhǔn)，積累人才目前三十一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)

主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介（1）——國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引

2006年6月，國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中規(guī)定：“開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)以對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理策略

風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面的信息財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息法律風(fēng)險(xiǎn)方面的信息風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)解決具體目標(biāo)所需的組織領(lǐng)導(dǎo)所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程所需的條件、手段等資源風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具部門和業(yè)務(wù)單位自查和檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門檢查和檢驗(yàn)內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督評(píng)價(jià)中介機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)

董事會(huì)就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)審部門對(duì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)保障風(fēng)險(xiǎn)信息量化值的要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的功能要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)跨部門的集成與共享風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)確保安全、穩(wěn)定運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與更新風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的內(nèi)涵風(fēng)險(xiǎn)管理文化和傳播和培育的方法中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引目前三十二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介（2）——財(cái)政部等五部委財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)2008年6月28日五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)施。2010年發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引。要求2011年開(kāi)始在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012在主板上市公司施行，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前施行。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（18項(xiàng)）企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引（1項(xiàng)）企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引（1項(xiàng)）目前三十三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)目前三十四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)1.監(jiān)管部門要求

2012年3月，國(guó)資委出臺(tái)《關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出力爭(zhēng)用2年時(shí)間，通過(guò)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，加快推進(jìn)中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，為“做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。要求中央企業(yè)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作：1.找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。2.強(qiáng)化向管理要效益理念，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。3.統(tǒng)籌推進(jìn)專項(xiàng)提升，全面落實(shí)整改措施。4.總結(jié)固化成果，構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制。主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介（3）——關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)目前三十五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)2012年5月，財(cái)政部、國(guó)資委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2012〕68號(hào)

總體安排是：已在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立起內(nèi)部控制體系的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓好有效執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)工作，著力提升內(nèi)部控制的健全性和有效性；主業(yè)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整體上市或所屬控股上市公司資產(chǎn)比重超過(guò)60%、尚未在全集團(tuán)范圍內(nèi)啟動(dòng)內(nèi)部控制建設(shè)工作的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同推進(jìn)全集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)，著力抓好集團(tuán)總部與各類子企業(yè)同步建設(shè)與穩(wěn)步實(shí)施工作，于2012年建立起覆蓋全集團(tuán)的內(nèi)部控制體系；其他中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓緊啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，確保2013年全面完成集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)自2013年起，于每年5月31日前向國(guó)資委報(bào)送內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)抄送派駐本企業(yè)監(jiān)事會(huì)。各中央企業(yè)要高度重視內(nèi)部控制工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，周密部署，抓緊推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作，采取有力措施保證內(nèi)部控制有效執(zhí)行，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提升。

主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介（4）——關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知36目前三十六頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)企業(yè)管理的自身需求基于提升財(cái)務(wù)收益的現(xiàn)實(shí)需求，減少成本增加利潤(rùn)集團(tuán)公司加強(qiáng)管控，完善價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈條間的環(huán)節(jié)，降低協(xié)調(diào)成本，促進(jìn)專業(yè)分工協(xié)作多元化經(jīng)營(yíng)、管理層級(jí)增多，規(guī)模增大必將帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)嗅覺(jué)能力的下降，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，組織效率的集成效應(yīng)是否能夠發(fā)揮出來(lái)，依賴于內(nèi)部控制母公司自身對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不到位，不夠重視，不能有效履行戰(zhàn)略管理中心、投資中心、決策中心的職能。沒(méi)有建立規(guī)范的管理制度和工作程序，集團(tuán)內(nèi)部管理混亂、職責(zé)不清、效率低下，無(wú)法使得資源有效配置，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。子公司先斬后奏，偏離母公司要求，跨區(qū)域的子公司片面強(qiáng)調(diào)獨(dú)立法人，抵制母公司控制。集權(quán)過(guò)度與分權(quán)過(guò)度交織在一起。更為重要的是長(zhǎng)期目標(biāo)管理的習(xí)慣如何向過(guò)程管理轉(zhuǎn)變目前三十七頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)第二步：認(rèn)識(shí)流程管理與內(nèi)部控制之間的重大聯(lián)系目前三十八頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)目標(biāo)管理VS流程管理目前三十九頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)什么是目標(biāo)管理傳統(tǒng)語(yǔ)錄：不管黑貓白貓，逮住耗子就是好貓。典型的目標(biāo)管理。以大廚師炒菜為例，把魚(yú)香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標(biāo)管理，至于大廚師炒菜的方法，我們是不關(guān)心的。目前四十頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)什么是過(guò)程管理我們把大廚師炒菜的步驟分成20個(gè)階段，也就是20道工序，第一個(gè)人切蔥花，第二個(gè)人切肉絲。。。。。，如果不好吃就重新調(diào)整第2、5、9道工序，還不好吃，再調(diào)整3、7、14道工序，還不好吃，就調(diào)整18、19道工序，就這樣也許經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次調(diào)整后，我們終于能夠炒出跟大廚師一樣好吃的菜，在這時(shí)，蔥花的長(zhǎng)度必須是1.1厘米，肉絲的長(zhǎng)度必須是1.3厘米，醬油必須是2勺。以后就按照這個(gè)調(diào)整后的流程炒菜，每個(gè)人都按照這個(gè)工序嚴(yán)格要求來(lái)做。按照這個(gè)流程辦事，而不管結(jié)果，這就是過(guò)程管理。目前四十一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)大廚師一走，就把什么都帶走了。如果靠大廚炒菜，端出來(lái)什么就是什么，如果客戶定制，就需要大廚調(diào)整，但是下一次還能不能炒出同樣的菜，不知道，目標(biāo)管理不可修改，因?yàn)槲覀儾恢来髲N師炒菜的方法，過(guò)程管理可以修改，因?yàn)槲覀冎浪辛鞒?。過(guò)程管理可以積累經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)管理是個(gè)結(jié)果，好也是他，壞也是他，并且往往勝者為王，敗者為寇。中國(guó)人浮躁的文化，太渴望結(jié)果，而不是過(guò)程管理。目前四十二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)內(nèi)部控制與流程梳理之間的關(guān)系《內(nèi)控規(guī)范》確定的內(nèi)部控制目標(biāo)能合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。要落實(shí)內(nèi)控目標(biāo)，必然涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有流程。因此，企業(yè)內(nèi)控的有效實(shí)施必須建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程清晰描述的基礎(chǔ)之上，從具體業(yè)務(wù)流程中識(shí)別關(guān)鍵內(nèi)控節(jié)點(diǎn)，通過(guò)合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)與崗位，落實(shí)內(nèi)控責(zé)任。達(dá)到在具體流程環(huán)節(jié)中，明確內(nèi)控要求與規(guī)則，使流程在合規(guī)條件下運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。目前四十三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)企業(yè)內(nèi)控流程如何建立？建立企業(yè)內(nèi)控流程，必須先從企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立和梳理入手。企業(yè)的流程是一系列活動(dòng)的連接流轉(zhuǎn)，一般將流程活動(dòng)分為兩類：A類是管控類活動(dòng)（各級(jí)別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評(píng)審、會(huì)審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等）；B類是專業(yè)類活動(dòng)（比如市場(chǎng)調(diào)研、發(fā)貨、設(shè)計(jì)等）。管控活動(dòng)屬于內(nèi)控活動(dòng)，專業(yè)活動(dòng)根據(jù)內(nèi)控要求進(jìn)行崗位分設(shè)制衡的則屬于內(nèi)控措施（制度要求），內(nèi)控制度將對(duì)專業(yè)活動(dòng)的作業(yè)規(guī)范提出要求。目前四十四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)企業(yè)內(nèi)控流程的建立與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立，其描述的方法是一致的，只是兩者關(guān)注的重點(diǎn)不同。企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系是從企業(yè)所有業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度梳理和建立，而企業(yè)內(nèi)控流程則須對(duì)業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行描述和要求。因此可以說(shuō)，企業(yè)內(nèi)控流程是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中落實(shí)內(nèi)控要求的流程子集。其實(shí)包括內(nèi)控體系在內(nèi)的企業(yè)各種管理體系（如質(zhì)量管理體系等）均要落實(shí)到企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)（即業(yè)務(wù)流程）中去執(zhí)行。目前四十五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法流程梳理的具體方法為：1．部門負(fù)責(zé)人訪談。訪談的主要內(nèi)容為本部門負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。通過(guò)部門負(fù)責(zé)人訪談劃分出該部門主責(zé)的一級(jí)流程和二級(jí)流程。2．部門職員訪談。訪談的內(nèi)容為該職員負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容、主要職責(zé)及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度。通過(guò)部門基層職員的訪談，將二級(jí)流程進(jìn)一步細(xì)分成三級(jí)流程。3．部門負(fù)責(zé)人及職員確認(rèn)并修訂。將已劃分出的三級(jí)業(yè)務(wù)流程交給部門負(fù)責(zé)人和基層職員進(jìn)行確認(rèn)，并完成最終修訂。4．為已梳理出的流程進(jìn)行編號(hào)。5．確定流程類型。流程類型分為已建立流程和待建立流程。6．確定主責(zé)部門。主責(zé)部門指本流程主要的執(zhí)行部門，可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)。7．相關(guān)制度對(duì)標(biāo)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的全套制度，與本流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找出對(duì)本流程具有規(guī)范或指導(dǎo)性作用的制度。若某個(gè)流程沒(méi)有可對(duì)標(biāo)制度，則做上標(biāo)記（即為內(nèi)控制度缺失）。46目前四十六頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門及崗位明確每個(gè)具體步驟的操作內(nèi)容明確每個(gè)步驟的輸入和輸出文檔明確流程中的控制點(diǎn)繪制工具：Visio部門負(fù)責(zé)人及職員訪談收集該流程輸入和輸出的一套文檔繪制流程圖控制點(diǎn)標(biāo)示流程圖確認(rèn)流程圖作用流程圖繪制步驟流程圖繪制方法47目前四十七頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)流程圖繪制——流程圖的幾種形式流程人力資源規(guī)劃管理流程流程文件編號(hào):XX有限公司本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:相關(guān)部門責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:人力資源部總經(jīng)理分發(fā)人力資源需求表部門負(fù)責(zé)人填寫人力資源需求公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批公司人力資源狀況和市場(chǎng)供給狀況分析編制人力資源規(guī)劃批準(zhǔn)通過(guò)公司發(fā)展戰(zhàn)略人事專員人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源需求統(tǒng)計(jì)表存檔否人力資源規(guī)劃執(zhí)行人員招聘管理流程人力資源規(guī)劃方案是副總審核通過(guò)是否示例48目前四十八頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)投資決策流程49目前四十九頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)示例50目前五十頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)示例51目前五十一頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)示例3.流程圖繪制——流程圖的幾種形式52目前五十二頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)示例3.流程圖繪制——流程圖的幾種形式53目前五十三頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)流程圖繪制——流程圖符號(hào)說(shuō)明54目前五十四頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)企業(yè)流程與內(nèi)控要求的建立與梳理

——采購(gòu)與付款流程為例1、

描述采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程。書面流程描述通常采用泳道式兩維流程圖，一個(gè)維度是職能帶或?yàn)椴块T或?yàn)閸徫唬硪痪S度為流程的進(jìn)程。以職能帶為泳道來(lái)界定部門或崗位在流程中的職責(zé)劃分。采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程的職能帶將包括使用部門、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等部門，還包括企業(yè)高管等決策層。流程將包括采購(gòu)需求、庫(kù)存平衡、采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、采購(gòu)合同、入庫(kù)檢驗(yàn)、入出庫(kù)、財(cái)務(wù)付款等內(nèi)容，并設(shè)置適當(dāng)審核、審批環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行描述。其中的一些流程環(huán)節(jié)可以細(xì)化分解為二級(jí)、三級(jí)子流程，如采購(gòu)合同簽訂流程、財(cái)務(wù)付款流程等。

目前五十五頁(yè)\總數(shù)六十四頁(yè)\編于二十點(diǎn)2、

明確采購(gòu)與付款的業(yè)務(wù)目標(biāo)采購(gòu)與付款流程的業(yè)務(wù)目標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)等三個(gè)方面。規(guī)范采購(gòu)與付款流程的業(yè)務(wù)目標(biāo)是：確保采購(gòu)業(yè)務(wù)按規(guī)定流程和適當(dāng)授權(quán)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；其財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)是：確保采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)及其相關(guān)會(huì)計(jì)賬目的核算真實(shí)、完整、規(guī)范，防止差錯(cuò)和舞弊，保證賬實(shí)相符，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告合理揭示采購(gòu)業(yè)務(wù)享有的折扣或折讓；其合規(guī)性目標(biāo)是：保證采購(gòu)及付款業(yè)務(wù)、相關(guān)采購(gòu)、招標(biāo)合同等符合國(guó)家